¿Su start-up tiene una estrategia de gasto?

No queme todo su dinero en un cargo de lujo.
Resumen.

Como nuevo propietario de negocio o fundador de una startup, averiguar cómo gastar su dinero es difícil. En este artículo, el autor ofrece cinco preguntas para plantearse para establecer prioridades y directrices claras: Primero, ¿cuál es el impacto de sus gastos en los clientes potenciales? En segundo lugar, ¿cómo reaccionarán sus empleados a los patrones de gasto? Tercero, ¿entienden sus colegas que sus gastos están destinados a beneficiar a todos? En cuarto lugar, ¿cuál es la competencia principal de su empresa y cómo puede concentrar su gasto en eso? Y finalmente, ¿qué puedes permitirte perder? Construir un negocio nunca es fácil, pero considerar estas preguntas le ayudará a comenzar con el pie derecho y a permanecer de pie a largo plazo.


Iniciar un nuevo negocio implica una serie de desafíos, y el principal de ellos es saber en qué gastar su dinero y cuánto gastar. Usted tiene que considerar los salarios, el presupuesto de marketing, el tamaño de la oficina, los servicios tecnológicos, y más y más.

Estas opciones de gasto requieren compensaciones, por lo que los empresarios deben primero desarrollar una estrategia para asignar recursos limitados a través de una amplia gama de opciones disponibles. Con demasiada frecuencia, las suposiciones sobre el mercado potencial y sus clientes pueden nublar nuestro juicio sobre los gastos. Examinemos dos casos, uno un ex colega y el otro un amigo cercano.

El primero es Colin. Después de administrar una manga de un fondo de cobertura exitoso en Londres durante cinco años, y construir amplios ahorros, Colin estaba listo para su propia tienda. Por experiencia pasada, creía que la atracción de clientes ricos requería un espacio de oficina de alta gama; así que alquiló espacio en un edificio de oficinas del West End a un precio que le sacudiría los dientes a cualquiera.

Colin estaba seguro de que sus ingresos superarían los costos en un año, pero los grandes clientes que esperaba nunca se materializaron. De hecho, comenzó a notar que las perspectivas reaccionarían negativamente a la extravagancia de su oficina, decoración y mobiliario. Así que las tarifas actuales no sólo eran demasiado débiles para soportar sus costos fijos, sino que los futuros clientes fueron desactivados por sus gustos aparentemente excesivos.

Para hacer frente a esos sobrecostos, Colin subarrendó algo de espacio, canceló un servicio comercial redundante y muy costoso, y dejó ir a una persona. Dos años más tarde, su fortuna comenzó a girar a medida que un rendimiento más fuerte ayudó a traer negocios, y finalmente mostró un beneficio. Mirando hacia atrás, Colin sabía que su gasto excesivo casi le había costado la vida a la empresa.

Veamos otro ejemplo: Serena había completado su maestría en ciencias políticas en Berkeley, pero decidió perseguir un interés de larga data por la cocina convirtiendo una tienda vacía en su barrio de Oakland en un gastro-pub. Mientras que su trabajo de camarera en la universidad era la única experiencia de comer de Serena, tenía mucho entusiasmo y suficientes ahorros para empezar.

Los costos pronto resultaron mucho mayores de lo esperado. Contrató a un consultor y a un contratista, que encontraron obstáculos estructurales que eran costosos de abordar. Ella reemplazó al primer constructor, pero el segundo insistió en hacer aún más renovaciones. Y aunque su sueño horno de ladrillo a gas estaba muy fuera de su rango de precios, ella lo compró de todos modos.

En el momento en que abrió Candlebar, era 100% superior al presupuesto. Serena había repasado todo su dinero, y recurrió a pedir prestado de varios amigos. Pero ella se convenció a sí misma, cada paso del camino hacia arriba, de que los gastos valían la pena y que eventualmente darían sus frutos. Desafortunadamente, ella no pudo romper incluso durante el primer año, y perdió a su chef jefe en una lucha por el menú y el personal.

Con la esperanza de traer a un socio con dinero en efectivo y experiencia, se reunió con inversores potenciales y socios comerciales, principalmente chef/propietarios de pequeños pubs o cafés. Estos experimentados restauradores valoraron Candlebar muy por debajo de lo que Serena había invertido. Cuando expresó su sorpresa, le dijeron que su lugar era hermoso y muy funcional, pero su precio iba mucho más allá de lo que pagarían: código para «gastaste en exceso para la ubicación y la construcción». Finalmente, Serena no tuvo más remedio que vender el negocio, sufriendo una pérdida importante pero aprendiendo una lección de por vida.

Estos casos muestran las consecuencias del gasto excesivo. Pero, por supuesto, no siempre es fácil saber dónde trazar la línea; la falta de gasto también puede dañar su nuevo negocio. Una oficina sucio sin suficiente personal puede dar la apariencia de no tener suficiente negocio o ser barato. Cada partida de coste viene con devoluciones esperadas; por ejemplo, añadir personal significa una nómina de sueldos más alta, pero también líneas de responsabilidad más claras y una menor probabilidad de agotamiento.

Tanto Colin como Serena deberían haber pronosticado de manera más cuidadosa y conservadora el cronograma de ingresos esperados y gestionado sus costos en consecuencia. Esto les habría ayudado a evitar una crisis de dinero. Ambos eran ingenuos al pensar que crear una operación de alto costo y pulida mejoraría automáticamente su negocio. En realidad, sólo se añadió al nivel de equilibrio, lo que puede matar la posibilidad de supervivencia de una nueva empresa.

Veamos un último ejemplo, esta vez de dos socios míos, que comenzaron con una estrategia de gasto sensata. Jerome y Evan decidieron dejar su firma contable de nivel superior y se marcharon por su cuenta. Eran realistas acerca de sus gastos y presupuestado cuidadosamente. Alquilaron un espacio del tercer piso en un barrio de Boston, y contrataron a dos personas, lo mínimo que necesitaban, para las aproximadamente veinte cuentas que tenían en el lanzamiento. Mientras Evan inicialmente quería contratar a un socio senior en un bufete de abogados de alta gama y alquilar espacio en una popular torre de oficinas, Jerome vetó estos movimientos por ser demasiado caros para el período de puesta en marcha. La posible compensación estaba perdiendo una o dos oportunidades que un abogado bien conectado o una visión más dramática les podría traer, pero convinieron en que esas probabilidades eran remotas.

Varios clientes los siguieron, y en un año, pudieron permitirse el lujo de añadir más personal. Los clientes potenciales ofrecieron comentarios positivos sobre el espacio de oficinas, por lo que sabían que no estaba por encima o por debajo del estándar esperado. Jerome y Evan estaban contentos de que hubieran dimensionado correctamente su inversión en la nueva entidad.

Entonces, ¿cómo sabes qué compensaciones hacer cuando se trata de asignar recursos para construir un nuevo negocio? No es sencillo. Pero aquí hay algunas preguntas que debe hacerse para ayudarle a superar sus propios hábitos de gasto y supuestos:

1. ¿Cuál es el impacto de sus gastos en clientes potenciales? Si su objetivo es atraer y no repeler los ingresos, imagínese como entrando en su oficina, inspeccionando su sitio web o usando su aplicación para ver qué impresiones le quita como cliente y cómo se sentiría acerca de la calidad del servicio.

2. ¿Cómo reaccionarán sus empleados a los patrones de gasto? Si su startup gasta mucho en diseño de oficina o viajes ejecutivos de primera clase, considere la impresión en su personal. Si las pinturas en las paredes valen más que sus salarios anuales, pueden verse a sí mismos como de baja prioridad. Piense si está proporcionando lo que necesitan en términos de tecnología, beneficios y un entorno cómodo.

3. ¿Entienden sus colegas que sus gastos están destinados a beneficiar a todos? En las primeras etapas de la empresa, recuerde comunicarse con sus compañeros de trabajo sobre los costos clave de la estrategia que se requieren para hacer crecer el negocio y cómo sus rendimientos justificarán el gasto.

4. ¿Cuál es la competencia principal de su empresa? ¿Cómo puedes concentrar tu gasto en eso? Para Colin, tener un analista de investigación fuerte en la sala de conferencias habría sido más importante para su negocio que los oradores de Bose. Para Serena, al elegir entre un horno mejor o las mejores sábanas de mesa, fue sabia ir con el horno. Y para Jerome y Evan, comprar software de contabilidad de vanguardia fue dinero bien gastado en comparación con tener una mejor vista del río.

5. ¿Qué puedes permitirte perder? Finalmente, cuando no puedas alcanzar el punto de equilibrio, peina sin piedad tus costos y considera lo que no es esencial y lo que puedes vivir sin él hasta que los ingresos suban más. Haz esto mientras todavía hay tiempo.


Escrito por
Karen Firestone



Related Posts
Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

Una suposición tradicional entre los gerentes ha sido que las pequeñas empresas deben usar esencialmente los mismos principios de gestión que las grandes empresas, solo en una escala más pequeña. Subyacente de que la suposición ha sido la idea de que las pequeñas empresas son muy parecidas a las empresas grandes, excepto que las pequeñas empresas tienen ventas más bajas, activos más pequeños y menos empleados. Argumentaríamos, [...]
Leer más
Finanzas de pequeñas empresas: lo que los libros no dicen

Finanzas de pequeñas empresas: lo que los libros no dicen

Los propietarios de pequeñas corporaciones privadas tienen una gran libertad financiera. Pueden arrendar activos al negocio, poner a los miembros de la familia en la nómina, y se otorgan los beneficios lujosos. Y no tienen que maximizar el valor de mercado de sus acciones. Pueden poner la salud a largo plazo del negocio antes del crecimiento de las ganancias a corto plazo, y [...]
Leer más
La visión a largo plazo del capital privado

La visión a largo plazo del capital privado

¿Qué pueden enseñarnos los dioses de la equidad privada sobre la gestión de a largo plazo? Si cree que su reflejo de relámpago, lo que es necesario, el enfoque no tiene nada que decirnos sobre el largo recorrido, estaría equivocado. Tal vez imaginas que simplemente toman un negocio privado, lo cargan con deuda, tiran sus activos, luego véndalo [...]
Leer más
Bootstrap Finance: el arte de las start-ups

Bootstrap Finance: el arte de las start-ups

El espíritu empresarial es más celebrado, estudiado y deseable que nunca. Los estudiantes de la escuela de negocios acuden a los cursos de emprendimiento. Los gerentes, temerosos de perder su paso en la escalera corporativa, anhelan a partir por su cuenta. Los formuladores de políticas pinden sus esperanzas de creación de empleo y crecimiento económico en las empresas iniciales en lugar de en los gigantes corporativos antes-preeminentes. Creer en […]
Leer más
La verdad sobre el desempeño del capital privado

La verdad sobre el desempeño del capital privado

El aumento de los costos crediticios ya ha tomado la floración de la rosa de la equidad privada, pero algunos fondos (y algunos inversores) se deben a otro shock. Nuestra investigación muestra que la forma en que se reporta el rendimiento del Fondo de educación física, exagere la verdad. Aquí está el problema: los rendimientos de capital privado a menudo se informan como la tasa interna de retorno (IRR), [...]
Leer más
LBO para empresas más pequeñas

LBO para empresas más pequeñas

Si desea comprar una empresa, pero no tiene el efectivo, considere una compra apalancada. Titulares en el negocio Presione por el contrario, la mayoría de las LBOS no son las ofertas de Megabuck dirigidas por la administración para las compañías de miles de millones de dólares. Los empresarios han utilizado el apalancamiento para comprar negocios más pequeños y privados durante años: cada vez que un comprador carece de efectivo requerido y [...]
Leer más
Dinero intermedio para pequeñas empresas

Dinero intermedio para pequeñas empresas

Un fabricante de suministros industriales quería nuevo capital para actualizar una de sus líneas de productos. Debido a las recientes pérdidas de la compañía, su banco no estaba dispuesto a prestar dinero para cubrir el costo total del proyecto. Sin embargo, el Banco dijo que financiaría parte del requisito de capital si la compañía primero elevó [...]
Leer más
Fundador de Chobani sobre el crecimiento de una start-up sin inversores externos

Fundador de Chobani sobre el crecimiento de una start-up sin inversores externos

Fotografía: Getty Images La idea: la pasión del autor por el yogurt de su infancia en Turquía, y la disponibilidad serenipitosa de una antigua fábrica de yogurt en el último estado de Nueva York, combinado para producir chobani. Dentro de los tres años fue la marca de EE. UU. Venta superior. Siempre me encantó el yogur, el tipo grueso que crecí comiendo en Turquía, donde mi madre [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio