Su proyecto necesita una carta. Esto es lo que eso significa.

Escribirlo te obliga a tener claro lo que estás haciendo.
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Cada proyecto debe tener una carta que exclama la naturaleza y el alcance del trabajo y las expectativas de los resultados de la dirección. Una carta es un documento escrito conciso que contiene algunos o todos los siguientes:

  • Nombre del patrocinador del proyecto
  • Beneficios del proyecto para la organización
  • Breve descripción de los objetivos
  • Plazo previsto
  • Presupuesto y recursos disponibles
  • Autoridad del director del proyecto
  • Firma del patrocinador

La creación de una carta obliga a los altos directivos a articular claramente lo que debe hacer el proyecto.

Considere este ejemplo:

Phil fue el patrocinador del esfuerzo de su compañía para rediseñar sus operaciones de cumplimiento de pedidos y servicio al cliente. Como crítico abierto de estas funciones, él era la persona adecuada para el trabajo. Durante mucho tiempo había estado insatisfecho con el tiempo que tardaba en llenar los pedidos y con el mediocre servicio al cliente de la compañía, y pensó que los costos de estas operaciones eran demasiado altos. Así que puso a Lila a cargo de un proyecto para mejorarlos.

¿Qué tipo de reducción de costos estaba anticipando Phil? ¿Cuáles eran exactamente sus quejas sobre el sistema actual? ¿Cómo sería el éxito? Lila intentó acusar a Phil en esas preguntas, pero sin éxito. Estaba demasiado ocupado para pensarlo todo y demasiado ansioso por delegar la responsabilidad por el resultado del proyecto.

Extraído de

Otros ejecutivos de la compañía también estaban ansiosos por ver mejoras, pero, como Phil, no tenían ideas claras sobre los resultados que querían. Así que cuando Lila cuestionó a los altos directivos sobre el tema, no citaron metas específicas. Al carecer de orientación, Lila y los miembros de su equipo desarrollaron sus propios objetivos y criterios para el éxito.

El equipo avanzó, y Lila informó de progreso a Phil en el transcurso de los 10 meses de esfuerzo. Los recursos siempre fueron un problema, sobre todo porque Lila nunca estaba segura de cuánto dinero podía gastar y cuántas personas podía agregar al equipo en etapas clave. Cada solicitud de recursos tenía que ser negociada caso por caso con Phil.

Finalmente, el equipo completó sus tareas, cumpliendo todos sus objetivos declarados. Se había reducido el tiempo de cumplimiento del pedido en un tercio y los costes generales de cumplimiento y servicio al cliente en un 12%. Y el 90% de los clientes ahora pueden resolver todos sus problemas con una sola llamada telefónica. El equipo celebró con una espléndida cena, y los miembros volvieron a sus funciones regulares.

Sin embargo, el personal directivo superior no estaba totalmente satisfecho con el resultado. «Hiciste un buen trabajo», le dijo Phil a Lila. «Las mejoras que ha realizado son significativas, pero estábamos buscando una reorganización más amplia y mayores ahorros de costos». Lila estaba aturdida y más que ligeramente enfadada. «Si él quería estas cosas», pensó, «¿por qué no lo dijo?»

Situaciones como esta son comunes, pero pueden evitarse con una carta que aclara los objetivos, el marco temporal y el alcance del proyecto.

Objetivos
Como demuestra el caso de Lila, los directores de proyectos necesitan algo más que una descripción amplia de los objetivos de los que serán responsables. Los objetivos ambiguos pueden conducir a malentendidos, decepciones y costosos retrabajos.

Tomemos, por ejemplo, la siguiente declaración: «Desarrollar un sitio web que sea capaz de proporcionar información de productos rápida y precisa y cumplimiento a nuestros clientes de una manera rentable». ¿Qué significa eso exactamente? ¿Qué es «rápido»? ¿Cómo se debe definir la precisión? ¿Es aceptable un error en 1.000 transacciones? ¿Uno en 10.000? ¿Hasta qué punto el sitio debe ser rentable? Cada una de estas preguntas debe ser respondida en consulta con el patrocinador del proyecto y los principales interesados.

Una carta reflexiva especifica los extremos, pero los medios deben dejarse en manos del director del proyecto y de los miembros del equipo. Decir al equipo lo que debe hacer y cómo hacerlo socavaría los beneficios de haber reclutado a un grupo competente. Como escribe J. Richard Hackman en Equipos líderes: «Cuando se especifican los fines, pero los medios no lo son, los miembros del equipo pueden, de hecho, se les anima implícitamente, aprovechar todo su conocimiento, habilidad y experiencia en la concepción y ejecución de una forma de operar que esté bien sintonizada con el propósito y las circunstancias del equipo».

Marco de tiempo
Además de establecer objetivos específicos y medibles, deberá establecer un marco de tiempo para alcanzarlos. El proyecto no puede ser abierto. En algunos casos, el plazo debe ser firme y el alcance se convierte en variable.

Supongamos que una compañía de software promete entregar una nueva versión cada tres meses. El equipo del proyecto debe realizar ajustes en el alcance de sus nuevas versiones (agregar o eliminar características de producto) para cumplir con cada fecha límite.

Por el contrario, si el alcance del proyecto es fijo, entonces se puede establecer una fecha límite lógica solo después de que el jefe del proyecto y el equipo desglosen los objetivos en conjuntos de tareas y estimen la duración de cada tarea. Sin embargo, la carta debe contener un plazo razonable, uno que puede ser modificado a medida que el equipo del proyecto aprende más sobre lo que debe hacer.

Alcance
Por supuesto, las opciones son siempre más abundantes que el tiempo y los recursos. Una técnica útil para tomar las decisiones correctas es hacer que las partes interesadas clave y los participantes en el proyecto se unan en un ejercicio de lluvia de ideas para definir lo que debería estar dentro del alcance y lo que no debería.

Piense en las expectativas del patrocinador (los fines a buscar) como parte uno de la carta y el plan del proyecto (los medios) como parte dos. El director del proyecto normalmente crea el plan, pero es importante obtener la aprobación del patrocinador para que no te metas con los mismos problemas que Lila enfrentó con Phil. Idealmente, representa las mejores ideas de muchos o todos los miembros del equipo. Es especialmente valioso para grandes y complejos esfuerzos porque proporciona detalles sobre tareas, entregables, riesgos y calendarios. Sirve como hoja de ruta para el equipo.

Adaptado de Guía de HBR para la gestión de proyectos; contenido publicado originalmente en Harvard Business Essentials: Gestión de Proyectos Grandes y Pequeños, Harvard Business Review Press, 2004.


Harvard Business Review Staff
Via HBR.org

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