¿Su progreso de DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

¿Su progreso de DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

Los prejuicios afectan a las ideas que se escuchan, y a las que no se tienen en cuenta.

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por Sheen S. Levine, David Stark, y Michèle Lamont

Resumen

Las investigaciones han demostrado que las políticas y los programas de diversidad por sí solos no son suficientes para lograr un cambio significativo en el lugar de trabajo. La clave es aumentar la diversidad y prestar igual atención a todos. Pero eso no es fácil. En este artículo, los autores demuestran lo difícil que es oponerse al statu quo y redirigir la atención hacia quienes normalmente se pasa por alto en el lugar de trabajo, y ofrecen un conjunto de directrices que pueden ayudar a las empresas a abordar la crisis de atención que afecta a muchas organizaciones en la actualidad.

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La diversidad nunca ha estado más de moda. Las organizaciones están repletas de iniciativas: contratar consultores, nombrar jefes de DEI, exigir formación y hablar de justicia social. ¿Pero todo esto hace una gran diferencia?

No parece que sea así. En los últimos años, los investigadores han documentado sorprendentemente resultados débiles asociado consesiones de entrenamiento sobre diversidad, iniciativas para reducir los prejuicios, y entrenamiento sobre sesgos implícitos. Por muy bien intencionadas que sean, estas curas pueden estar tratando una enfermedad equivocada, lo que implica no solo falta de diversidad sino una atención mal dirigida.

La verdad es que las políticas de diversidad por sí solas no son suficientes para lograr un cambio significativo en el lugar de trabajo. Para cosechar los frutos de las diversas perspectivas y experiencias que sus empleados aportan a la oficina, tiene que centrar su atención en ellos. Pero eso no es fácil de hacer cuando sus funciones y oficinas le están ocultas, cuando tienen un aspecto diferente o cuando no tienen todas las supermarcas de un pedigrí distinguido. Si ese es el caso, probablemente tenga una crisis de diversidad lenta en su organización: algunos trabajadores se hacen notar y se les reconoce más de lo que se merecen, mientras que a otros se les pasa por alto injustamente y se esfuerzan en la oscuridad, invisibles, subestimados o infravalorados. Porque esto brecha de reconocimiento a menudo se correlaciona con la raza, se puede denominar déficit de atención racial. Eso es lo que haremos en este artículo, pero nuestras conclusiones se aplican amuchos grupos ignorados — ya sean LGBTQ, otras minorías etnorraciales, personas con educación no universitaria o pobres.

Muchas encuestas han confirmado el grado en que los grupos subrepresentados se sienten ignorados. UN encuesta de unos 9200 economistas del mundo académico, la industria y el gobierno, por ejemplo, descubrieron que el 83% de los encuestados negros no estaban de acuerdo en que «las personas de mi raza/etnia sean respetadas en el campo». La mayoría de los encuestados, de todos los grupos raciales y étnicos, estuvieron de acuerdo en que persisten las brechas de respeto.

Son percepciones, por supuesto, pero muchos estudios sugieren que son precisas. Un análisis de unos 1,2 millones de tesis doctorales estadounidenses, por ejemplo, descubrieron que, aunque los investigadores de grupos subrepresentados producen tasas más altas de innovación científica, sus contribuciones no son muy valoradas. Estos investigadores son citados y adoptados a tasas más bajas y tienen menos probabilidades de tener carreras científicas exitosas, en comparación con los investigadores de grupos mayoritarios. Otro estudio demostró que Los oficiales de policía negros tienen menos probabilidades de ser nominados a premios, presumiblemente porque es más probable que se pasen por alto sus logros. Y cuando los investigadores obsequiaron a los inversores profesionales equipos de finanzas hipotéticos, descubrieron que, aunque los inversores a veces indicaban una preferencia abstracta por los equipos con diversidad racial, no era probable que invirtieran con ellos.

Esta crisis del déficit de atención racial nos perjudica a todos. Para las personas, el daño es psicológico y emocional: los empleados que no reciben atención, o que solo reciben una atención negativa (o sufren un racismo flagrante), sufren una angustia que afecta significativamente a su bienestar mental y físico. En conjunto, las organizaciones se pierden los intercambios de ideas que fomentan la creatividad y la innovación. Luchan por fomentar un propósito y una confianza comunes. Como este tipo de organizaciones se consideran atrasadas, tienen problemas para atraer a personas con talento. Su rendimiento se estanca y sus tasas de retención se ven afectadas. Cuando las personas se ven cojeadas y las organizaciones tienen un rendimiento inferior, la sociedad queda cicatrizada.

Llevamos mucho tiempo estudiando cómo las personas y las organizaciones asignan la atención, detectan errores y organizan la innovación. En Obteniendo respeto (2016), una de nosotras (Michéle) y sus colaboradoras recurrimos a entrevistas en profundidad para entender cómo se vivía el racismo en varios países. Su próximo libro Quién importa: Cómo definir el valor en nuestra sociedad dividida se basa en entrevistas con más de 180 agentes de cambio que trabajan en varios campos para arrojar luz sobre cómo abordar la estigmatización y la invisibilidad. Los otros dos (Sheen y David) hemos diseñado y realizado extensos experimentos de varios años para investigar qué causa la desigualdad de atención y cómo se puede superar.

Decisiones, decisiones

En nuestros experimentos de varios años, estudiamos cómo las personas que se enfrentan a un desafío deciden a quién acudir y cuánto sopesar sus consejos. Anteriormente, habíamos demostrado cómo la diversidad racial puede desinflar las burbujas de precios en el mercado, y sospechábamos que el mecanismo de comportamiento utilizado en este proceso era la atención. Al fin y al cabo, la raza puede ser una señal prominente, una que, según el observador, pueda declarar en un instante cualquiera de Présteme atención o Mire para otro lado.

En uno de nuestros experimentos, reunimos a más de 2500 estadounidenses en edad de trabajar, hombres y mujeres. Les presentamos un rompecabezas desafiante y los motivamos con un premio en efectivo a cambio de una solución. Como en muchos entornos empresariales, el rompecabezas requería que los participantes determinaran el verdadero estado del mundo basándose en información incompleta y potencialmente inexacta. Cada participante analizó la situación de forma independiente. Pero antes de tomar una decisión, cada uno podía observar cómo dos compañeros, blancos o negros, abordaban el mismo acertijo. De cada decisión, podríamos deducir hasta qué punto aprendieron de las decisiones de sus compañeros. Nos permitió comprobar si los participantes prestaron igual atención a las soluciones propuestas por sus pares blancos y negros antes de decidir actuar.

No lo hicieron, descubrimos. Los responsables de la toma de decisiones blancos tenían un 33% más de probabilidades de seguir el ejemplo y aprender de las elecciones de sus pares blancos, y calificaron a los pares negros como menos hábiles, incluso si sus sugerencias eran idénticas a las de los participantes blancos. Los responsables negros de la toma de decisiones no recibían la atención que se merecían.

Tras obtener estos resultados, empezamos a buscar soluciones. Empezamos destacando a cada participante lo competentes que eran los compañeros. Nos referimos a los resultados de una prueba estandarizada que todos se hicieron al principio del experimento. Pero resultó que hacer referencia a los logros no era suficiente para cambiar el comportamiento. Sí afectó a la forma en que los responsables de la toma puntuado sus pares negros —ahora los percibían como más competentes— pero eso no cambió su comportamiento. Todavía era poco probable que dieran igual importancia a lo que ofrecían sus pares negros. A primera vista, los participantes respondieron como era de esperar, calificando a sus compañeros destacados como más competentes, independientemente de la raza de los compañeros. Pero desde el punto de vista del comportamiento, la brecha se mantuvo: todavía era más probable que prestaran atención a la decisión de un par blanco que de uno negro.

La brecha finalmente desapareció, pero solo con la experiencia de primera mano: cuando presentamos a los participantes más de una decisión, podían presenciar repetidamente el valor de las decisiones de sus compañeros. Solo entonces empezaron a prestarles toda la atención. A diferencia del primer remedio que intentamos, aquí los participantes no recibieron información anticipada sobre sus compañeros. Pero a medida que se enteraron de la competencia de sus compañeros por las observaciones en serie, su comportamiento cambió y empezaron a prestar igual atención a las decisiones de sus pares negros. Fue la experiencia de verlos actuar, no solo la presencia de compañeros negros o incluso sus credenciales, lo que eliminó la brecha de atención.

Cerrando la brecha

Redirigir la atención es difícil. En el laboratorio, teníamos la ventaja de controlar la información disponible para los participantes y ofrecer incentivos directos para el rendimiento. La realidad organizacional es más desordenada, al igual que la realidad del racismo profundamente arraigado: la atención en el lugar de trabajo siempre está fracturada. Las personas han establecido patrones de interacción con los demás. Las organizaciones tienen formas tradicionales de hacer las cosas y las recompensas no siempre están relacionadas con una buena toma de decisiones. Aun así, los experimentos enseñan una lección importante: no basta con diversificar su fuerza laboral. Para establecer el vínculo esencial entre la diversidad y el aprendizaje, y beneficiarnos de lo que nuestros colegas tienen para ofrecer, tenemos que cerrar el déficit de atención racial y asegurarnos de que todos sean escuchados, vistos y reconocidos.

Las empresas están experimentando con formas de hacerlo. Blackrock, la firma de gestión de inversiones, ha estado trabajando para equilibrar la atención en sus esfuerzos de contratación. La empresa ha pasado de centrarse en la meritocracia individual (preguntar «quién es el mejor candidato») al contexto del equipo (preguntando «quién es el mejor para este equipo, con su composición actual»). A los directivos intermedios, que toman la mayoría de las decisiones de contratación, se les recuerda la tendencia a prestar más atención a quienes se parecen a nosotros, como se hace evidente en nuestros experimentos. Pero aquí les dicen: «Sin replicantes, por favor». Por la misma razón, se les pide que resten importancia a las evaluaciones del «ajuste cultural», que normalmentese interpone en el camino de la contratación de personas marginadas.

Otras organizaciones evalúan cómo se presta la atención a la hora de repartir los recursos financieros. Por ejemplo, uno de nosotros (Sheen) trabaja con la Fundación Gordon y Betty Moore, una filantropía privada que apoya la ciencia, para entender cómo la atención afecta al proceso de concesión de subvenciones. Entre otras cosas, estamos investigando cómo consideran los críticos el «quién» (el perfil del solicitante) frente al «qué» (la propuesta de investigación)».

Algunos están poniendo el foco en los empleados que normalmente reciben poco reconocimiento. Por ejemplo, en sus anuncios, United Airlines ahora muestra algo más que azafatas sonrientes y listas para servir. En una serie de vídeos cortos, la aerolínea presenta las historias personales de sus empleados, muchos de los cuales suelen ser invisibles para el público y muchos de los cuales son miembros de grupos marginados. Una película, por ejemplo, presenta Chole Shen Morosetti, una ingeniera e inmigrante que habla del papel esencial, pero a menudo no reconocido, que desempeña en la puesta de los aviones en el aire.

Otras organizaciones están modificando las prácticas para indicar quién es digno de atención. Una forma es reorganizar el espacio físico. Científicos sociales han aguantado durante mucho tiempo que las relaciones se ven afectadas por proximidad física. La ubicación de su oficina o espacio de trabajo afecta a quién ve, a qué ideas acude y, en última instancia, cómo ve el mundo. Cualquier disposición de escritorios u oficinas incluye algunos, pero necesariamente excluye otros, porque algunos compañeros de trabajo simplemente están más cerca. Sin embargo, el efecto de la proximidad física y la distancia puede ser más difícil para algunos grupos. Por ejemplo, las mujeres parecen tener más probabilidades de sufrir segregación espacial, es menos probable que reciba la atención de sus colegas varones. Al darse cuenta de eso, una consultora de zapatos blancos ha instituido recientemente una remodelación anual obligatoria de oficinas. Todos los años, los socios y sus consultores afiliados deben elegir e intercambiar espacios. Esto lleva a nuevas personas a la órbita, lo que aumenta las posibilidades de adquirir experiencia con personas desconocidas y, por lo tanto, crea oportunidades para nuevos encuentros.

De la diversidad a la atención

Varios caminos le permitirán ir de la diversidad a la atención. Se garantiza que ninguno de ellos funcione y por eso los experimentos pueden ser útiles. Las empresas pueden aprender de la introducción intencionada de la variación en sus prácticas y, al mismo tiempo, observar los resultados.

Sea cual sea el camino que elija, asegúrese de evaluar el progreso en al menos tres dimensiones: comprensión, percepciones y comportamientos. Las dos primeras están estrechamente relacionadas: captar la forma en que las personas dan sentido a una situación es crucial para abordar los problemas, al igual que medir las percepciones. Las respuestas de las personas transmiten lo que sienten y creen. Por ejemplo, BlackRock ha empezado a encuestar periódicamente a los empleados con preguntas como «¿Cree que pertenece a su equipo?» y «¿Cuánto lo aprecian los miembros de su equipo?» Las percepciones importan, especialmente si se comparten y llegan a definir un entorno.

Pero a menudo las percepciones no se traducen en comportamiento. En nuestro primer intento de reducir el déficit de atención racial en nuestros experimentos de varios años, incluimos información sobre los logros de los compañeros. Eso fue suficiente para ayudar a los participantes blancos a dejar de ver a sus compañeros negros como menos competentes, pero no cerró la brecha de comportamiento; aun así, no prestaron toda su atención a los compañeros negros.

También es importante determinar cómo se comporta realmente la gente. Hay formas tradicionales de hacerlo, como mapear quién acude a quién en busca de consejos y quién comparte almuerzos o bebidas después del trabajo. Esto se puede hacer en entrevistas («¿A quién acude en busca de consejos?») y en las encuestas («Nombra a tres de tus amigos más cercanos en la empresa»). En los últimos años, la tecnología también nos ha permitido medir el comportamiento directamente. Ahora podemos rastrear quién envía correos electrónicos a quién, con qué frecuencia y sobre qué. Podemos ver quién mantiene abierta la ventana de chat y quién está del otro lado. Algunos investigadores (y empresas) incluso miden la forma en que los empleados se mueven en el espacio físico y con quién se encuentran.

Al considerar los recursos organizativos poco comunes, normalmente pensamos en bienes tangibles: personas, dinero, equipos, bienes inmuebles. Pero nuestra investigación sugiere que también debemos prestar mucha atención a quién lo recibe, quién no y cómo podemos luchar contra la desigualdad de atención. Además, debemos tener en cuenta no solo quién presta atención a quién de forma individual, sino también cómo las organizaciones en su conjunto dirigen su mirada hacia algunos empleados pero no hacia otros.

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  • Sheen S. Levine (Rennes SB, UT-Dallas y Columbia) estudia y enseña cómo se comportan las personas y cómo influyen en los demás, en las organizaciones y en los mercados.
  • David Stark es profesor de Sociología Arthur Lehman en la Universidad de Columbia, donde dirige el Centro de Innovación Organizacional. Estudia los problemas del trabajo, el valor y la justicia en una amplia variedad de entornos.
  • Michèle Lamont es catedrática de Sociología y de Estudios Africanos y Afroamericanos, y catedrática de Estudios Europeos Robert I. Goldman, en la Universidad de Harvard. Fue la 108ª presidenta de la Asociación Americana de Sociología en 2016-2017.

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