Su programa de lealtad podría estar haciendo perder dinero

Tres preguntas para determinar su impacto real en su cuenta de resultados.
Su programa de lealtad podría estar haciendo perder dinero
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Resumen
Desde Amazon Prime hasta el club de sorbos ilimitados de Panera Bread, los programas de lealtad se han convertido en algo habitual en una amplia variedad de sectores. Sin embargo, a pesar de su popularidad, no siempre está claro si estos programas son realmente rentables.

Los autores analizaron datos de 24 000 clientes de un gran minorista asiático para explorar los diversos factores que pueden impulsar la rentabilidad de un programa e identificaron tres puntos para ayudar a los directores a garantizar que sus programas de suscripción son netos positivos: recomiendan que los directores vayan más allá de las medias y analice las tendencias a nivel individual, mida los factores subyacentes que impulsan los cambios en los ingresos y recuerde tener en cuenta el aumento de los costes asociados a las ventajas del programa.

En última instancia, descubren que los programas de lealtad pueden ser bastante efectivos, pero solo si los gerentes hacen un seguimiento cuidadoso de los ingresos y los costes para diferentes segmentos de clientes y experimentan y se adaptan en consecuencia.


Desde Amazon Prime hasta el club de sorbos ilimitados de Panera Bread, los programas de lealtad se han convertido en algo habitual en una amplia variedad de sectores. Sin embargo, a pesar de su popularidad, no siempre está claro si estos programas son realmente rentables. Los autores analizaron datos de 24 000 clientes de un gran minorista asiático para explorar los diversos factores que pueden impulsar la rentabilidad de un programa e identificaron tres puntos para ayudar a los directores a garantizar que sus programas de suscripción son netos positivos: recomiendan que los directores vayan más allá de las medias y analice las tendencias a nivel individual, mida los factores subyacentes que impulsan los cambios en los ingresos y recuerde tener en cuenta el aumento de los costes asociados a las ventajas del programa. En última instancia, descubren que los programas de lealtad pueden ser bastante efectivos, pero solo si los gerentes hacen un seguimiento cuidadoso de los ingresos y los costes para diferentes segmentos de clientes y experimentan y se adaptan en consecuencia.

En febrero de 2020, Panera Bread anunció el Club de sorbos ilimitado y sacudió el mundo del café. Por solo 8,99$ al mes, los miembros pueden conseguir recargas ilimitadas de su café o té caliente favorito en cualquier sucursal de Panera. Con el gasto medio de los consumidores estadounidenses más de 2000 dólares al año en cuanto al café, esto sonó como una oferta increíble para los bebedores de café. Me pregunto: ¿cómo podría Panera justificar tanta generosidad?

Los programas de lealtad como este son comunes en sectores tan variados como el comercio minorista, la alimentación y las bebidas, la salud y el bienestar, y más. Los defensores sostienen que los aumentos de las ventas justifican los costes, por ejemplo, mientras que Panera puede perder dinero en sus bebidas, si los miembros de fidelidad compran un croissant cada vez que toman un café, el programa podría seguir siendo bastante rentable para la empresa, pero estos efectos pueden ser difíciles de cuantificar.

Por ejemplo, el miembro medio de Amazon Prime gasta más del doble como el no miembro promedio. Esto puede parecer que implica que el programa es responsable de un aumento sustancial de los ingresos, pero la diferencia de gasto también podría deberse a la autoselección (es decir, los clientes que ya tienen la intención de gastar más pueden tener más probabilidades de elegir convertirse en miembros). Los costes para la empresa de ofrecer las ventajas de la membresía también pueden ser considerables, ya sea una taza de café gratis, ofertas exclusivas de productos, envío gratuito u otras ventajas. A la luz de esta complejidad, ¿cómo pueden los directores asegurarse de que sus programas de lealtad son realmente rentables?

Para explorar esta pregunta, llevamos a cabo una estudio a gran escala en asociación con un importante minorista asiático que lanzaba un nuevo programa de fidelidad de pago en 2015. Analizamos 15 meses de datos de transacciones de más de 24 000 clientes, aproximadamente la mitad de los cuales se habían unido al programa, e identificamos tres puntos clave para los gerentes:

Vaya más allá de los promedios y analice las tendencias a nivel individual.

De media, descubrimos que los clientes gastaban más del doble al mes tras suscribirse al programa de lealtad del minorista. Sin embargo, este aumento no se distribuyó de manera uniforme entre todos los miembros de la muestra: algunos clientes contribuyeron sustancialmente al aumento de los ingresos, mientras que otros no. Esto ilustra cómo una mejor comprensión de qué gasto es más probable que aumente más tras unirse a un programa de lealtad puede ayudar a los profesionales del marketing a dirigirse mejor a los clientes potenciales en el futuro.

Para ello, los gerentes deben ir más allá de la media de los resultados para rastrear y analizar los cambios en los patrones de compra a nivel individual. Eso significa configurar sistemas de recopilación y análisis de datos, asignar los recursos necesarios internamente y conseguir la aceptación de las partes interesadas pertinentes. Y lo que es más importante, todo esto debería suceder antes una empresa presenta un nuevo programa de lealtad para garantizar que los gestores dispongan de los datos de referencia necesarios para medir el impacto del programa.

No se limite a medir los cambios en los beneficios, mida lo que impulsa esos cambios.

Además de profundizar en el gasto individual, nuestra investigación hizo hincapié en la importancia de desarrollar una imagen matizada de los diversos cambios en el comportamiento de los consumidores que pueden estar impulsando cambios en los beneficios generales. Por ejemplo, descubrimos que después de la suscripción, los clientes compraron una mayor variedad de productos: aproximadamente el 75% del aumento de los ingresos provino de nuevos productos que los clientes no habían comprado anteriormente, lo que sugiere que un factor que contribuyó al éxito del programa fue que animó a los miembros a empezar explorar productos más allá de sus compras típicas.

Por el contrario, también descubrimos que, si bien el número total de compras aumentó tras la introducción del programa de lealtad, el tamaño medio de la cesta disminuyó. Probablemente se deba a que la membresía incluía el envío gratuito, lo que significaba que los clientes ya no recibían incentivos para agrupar las compras en un solo envío. Este cambio en el comportamiento de los miembros podría tener importantes implicaciones en los costes para la empresa, ya que los costes de envío aumentan cuando los miembros reparten sus compras entre más envíos, y si los miembros incurren en costes mayores, puede que unos ingresos más altos no se traduzcan en mayores beneficios.

Al evaluar el impacto de un programa, no se olvide de los costes de atender a los clientes.

Este último ejemplo destaca la importancia de prestar mucha atención no solo a los cambios en los ingresos, sino también a los diversos costes asociados a un programa de lealtad. Eso significa tanto el coste de los productos adicionales vendidos como los costes de las ventajas incluidas en el programa, como el envío gratuito o las ofertas exclusivas para miembros.

Después de tener en cuenta estos costes en nuestro análisis, descubrimos que los beneficios netos aumentaron mucho más para algunos clientes que para otros después de convertirse en miembros. En concreto, descubrimos que el 14% de los miembros de nuestro estudio aportaron los mayores beneficios a pesar de incurrir en costes elevados para el minorista, el 46% generó un aumento considerable de los beneficios sin tanto coste y el 40% restante generó beneficios mínimos e incurrió en costes sustanciales.

Curiosamente, el 14% de los miembros que contribuyeron con los mayores beneficios tras la suscripción fueron no los que más habían comprado antes de la suscripción. Más bien, eran clientes que habían estado menos activos antes de suscribirse, pero que habían demostrado interés en explorar nuevos productos, habían hecho compras repetidas de artículos similares y respondían a promociones. Por el contrario, los clientes que habían comprado la mayor cantidad de suscripciones anticipadas solo aumentaron moderadamente sus gastos mientras seguían disfrutando de todas las ventajas del programa, lo que sugiere que el minorista podría haber estado mejor si esos clientes no se hubieran unido.

Este análisis destaca la importancia de controlar los cambios tanto en los ingresos como en los costes a nivel individual. En lugar de asumir que los costes se mantienen constantes con respecto al valor de los bienes vendidos, los gerentes deben realizar un seguimiento de cómo cambian los costes para los diferentes segmentos de clientes una vez introducido el programa y, a continuación, orientar las promociones del programa de fidelidad a los clientes que puedan generar los beneficios netos más altos.

Si se implementan bien, los programas de lealtad pagados pueden ser muy rentables. De hecho, tras lanzar su popular programa de suscripción, Panera anunció que las compras de alimentos se adjuntan a los pedidos de café creció un 70%. Pero para garantizar que un programa de lealtad sea realmente un positivo neto para la empresa, es fundamental realizar un seguimiento de los ingresos y los costes de los diferentes segmentos de clientes, así como de los factores subyacentes que pueden estar impulsando ambos, y experimentar y adaptarse en consecuencia.

Todos los autores contribuyeron por igual y se enumeran en orden alfabético. Agradecemos a varios directores de la empresa participante sus esfuerzos para hacer posible esta investigación.

por Raghuram Iyengar, Young-Hoon Park, y Qi Yu

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