¿Su programa de desarrollo de liderazgo socava sus objetivos de DEI?

¿Su programa de desarrollo de liderazgo socava sus objetivos de DEI?

Los programas mal diseñados pueden exacerbar la desigualdad.

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por Elizabeth Weingarten y Liz Kofman-Burns

Resumen.

Una de las principales razones del estancamiento del progreso en la representación de los líderes es la forma desigual en que se asignan las oportunidades de desarrollo del liderazgo en muchas organizaciones. Cuando se utilizan medios informales para seleccionar a los empleados para oportunidades como tutoría, entrenamiento de liderazgo u otros programas de alto potencial, es muy probable que entren en juego nuestros sesgos sobre quién tiene potencial (según la investigación: hombres blancos, altos y atractivos). Dado que las oportunidades de desarrollo del liderazgo tienden a generar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo. Los autores ofrecen cuatro estrategias para crear programas más equitativos.

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Sheila está agotada. Director de Recursos Humanos de una empresa biotecnológica mediana, ha pasado los últimos dos años dirigiendo un programa tras otro para apoyar el crecimiento y el desarrollo de cientos de empleados distribuidos por todo el mundo. A pesar de estos esfuerzos, se enfrenta a problemas cada vez mayores: las cifras de retención están cayendo y la representación de los grupos subrepresentados en la alta dirección sigue siendo obstinadamente baja.

Sheila es una mezcla, extraída de la experiencia de los líderes de recursos humanos con los que hablamos habitualmente, profesionales bien intencionados que trabajan arduamente para apoyar a sus empleados y mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en toda la organización, pero no obtienen los resultados que desean. Entonces, ¿qué pasa?

Sostenemos que muchas organizaciones tienen los programas correctos, pero se implementan de manera incorrecta, lo que a veces agrava los problemas que deben solucionar. Esto queda especialmente claro en lo que respecta a los programas de desarrollo del liderazgo, como los programas de mentores o el entrenamiento de liderazgo. Según una investigación, los empleados que tienen acceso a este tipo de oportunidades de desarrollo profesional tienen Retención un 34% másque los que no lo hacen. Es más, un estudio representativo a nivel nacional descubrió que las empresas con los programas de tutoría vieron un aumento del 18% en el número de mujeres directivas negras más de cinco años.

Pero el desarrollo del liderazgo solo es eficaz si se implementa de manera equitativa. Aquí es donde vemos que muchas organizaciones se quedan cortas, empezando por el proceso de selección.

En un estudio de los 200 líderes de personas, que incluyeron una encuesta y entrevistas cualitativas, descubrimos que, si bien el 79% dijo que identificar líderes con alto potencial (a menudo para los programas de desarrollo) era una prioridad alta, solo el 16% cuenta con un proceso formal para hacerlo. Un asombroso 85% de los líderes nos dijeron que se basaban en los comentarios informales de los gerentes para tomar decisiones sobre quién debería tener una oportunidad de desarrollo de liderazgo.

La mayoría de los profesionales de RRHH consideran que esto es un problema: el 51% admitió que la forma en que seleccionan a los líderes actualmente da a algunos empleados una ventaja injusta. Están en lo cierto. Según Estudio McKinsey sobre las mujeres en el lugar de trabajo de 2021, los hombres blancos representan el 35% de los empleados de nivel inicial, pero el 62% de los altos directivos. El patrón inverso es válido para las mujeres y especialmente las mujeres de color, que representan el 17% de los puestos de nivel inicial, pero solo el 4% de los altos directivos.

La conclusión: a medida que los empleados ascienden en la escala profesional, la representación en la cartera de liderazgo aumenta para los grupos mayoritarios, pero disminuye para los subrepresentados. Este patrón no ha cambiado en décadas.

Sostenemos que una de las principales razones del estancamiento del progreso en la representación de los líderes es la forma desigual en que se asignan las oportunidades de desarrollo del liderazgo en muchas organizaciones. Cuando se utilizan medios informales para seleccionar a los empleados para oportunidades como tutoría, orientación de liderazgo u otros programas de alto potencial, es muy probable que nuestros sesgos sobre quién tiene potencial (según una investigación:alto, atractivo, blanco, hombres) entrar en juego. Dado que las oportunidades de desarrollo del liderazgo tienden a generar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo.

Al basarse principalmente en comentarios informales, las organizaciones están impidiendo su capacidad de tomar las mejores decisiones sobre quién puede beneficiarse de los poderosos programas de desarrollo. Las investigaciones también sugieren que abordar la selección de esta manera limita su impacto potencial. En su nuevo libro,Llegando a la diversidad , por ejemplo, los profesores Frank Dobbins y Alexandra Kalev escriben: «La tutoría tiene la mayor payoff para las personas que no están en el radar de los ejecutivos». Comparten el ejemplo de Sun Microsystems, que descubrió que dar mentores a «trabajadores que no son estrellas» daba como resultado las mayores mejoras en el rendimiento.

La solución más equitativa y eficaz al desafío de la selección del desarrollo del liderazgo es ofrecer oportunidades para todos empleados que forman parte de la población objetivo más amplia. Por ejemplo, si actualmente ofrece formación de liderazgo para nuevos directivos con «alto potencial», ¿por qué no la abre a todos los nuevos directivos?

Dobbins y Kalev informan que esto es similar al enfoque adoptado por Sodexo, que obtuvo sus mejores resultados (mayor retención y una cartera sostenida de talentos infrarrepresentados) gracias a la democratización de las oportunidades de desarrollo.

Si actualmente su organización no tiene la posibilidad de democratizar por completo el desarrollo del liderazgo, le instamos a que implemente los cuatro pasos siguientes para un proceso de selección más equitativo, teniendo en cuenta un requisito previo importante: dado que los procesos solo funcionan si las personas los siguen, es esencial construir, comprar de los directivos y líderes desde el principio.

1. Aclare las oportunidades.

Primero, identifique todas las oportunidades de desarrollo de liderazgo formales e informales que existen en su organización. Incluya todas las oportunidades, desde repartir tareas extensas hasta rotaciones de trabajo y programas de tutoría, que ayuden a los empleados a mejorar las habilidades necesarias para avanzar y ganar visibilidad. Este ejercicio a menudo saca a la luz el número de oportunidades que se están cubriendo actualmente de manera informal.

2. Defina las cualificaciones.

A continuación, defina qué cualifica a un empleado para cada una de las diferentes oportunidades que ha enumerado. Sus definiciones deben incluir criterios de evaluación claros y medibles. Como regla general, los criterios deben basarse no en el «potencial» de un empleado, donde hay muchos espacio para el sesgo, pero con un rendimiento demostrado.

Por ejemplo, si la oportunidad es para la formación de líderes, los criterios podrían ser comportamientos demostrados que demuestren que el empleado genera confianza en los miembros del equipo, es curioso y toma la iniciativa.

3. Comunique las oportunidades a todos.

En nuestra investigación, descubrimos que el conocimiento de las definiciones disminuía junto con el poder organizativo: los encuestados nos dijeron que el 49% de los altos directivos sabían lo que significaba ser un líder de alto potencial, pero que solo el 25% de los empleados también estaban alineados con esa definición.

Asegúrese de que todos los miembros de la organización, incluidos los empleados y los directivos, comprendan las oportunidades de desarrollo del liderazgo y las cualificaciones necesarias. Una forma sencilla de hacerlo es pedir a todos los directivos que envíen un correo electrónico (basado en una plantilla preparada por RRHH) una semana después de las evaluaciones de desempeño, cuando el crecimiento y el desarrollo profesional sean lo más importante para los empleados, con una lista de todas las oportunidades de desarrollo de liderazgo disponibles, los requisitos necesarios, y cómo solicitarlo. Esto da a los directivos algo concreto que ofrecer para avanzar en las conversaciones profesionales después de las reseñas y garantiza que todos conozcan las oportunidades de desarrollo disponibles.

4. Formalizar el proceso de selección.

Cree un proceso de selección formal que fomente las comparaciones justas y transparentes de los empleados para aumentar la responsabilidad. No basta con tener criterios de selección si los directivos solo los aplican de forma selectiva a una o dos personas que ya tienen en mente para una oportunidad. Investigación muestra un enfoque comparativo, en el que los gerentes ven el rendimiento de cada uno de sus informes antes de tomar una decisión de selección, reduce el sesgo.

Por ejemplo, un cliente de Peoplism (la firma de DEI de la que Liz es cofundadora), una empresa de tecnología legal, reconoció que ofrecer tareas extensas es una oportunidad de crecimiento clave que conduce a ascensos, pero que los directivos los distribuían de manera desigual. El populismo recomendaba que, una vez que un empleado recibiera una puntuación media de 3,5 (sobre 5) en una evaluación bianual de su desempeño, se le asignara una tarea de estiramiento en el siguiente trimestre. Construimos un formulario simple donde los gerentes podían ver rápidamente quién estaba preparado para una tarea difícil, en lugar de confiar en sus instintos. El formulario proporcionaba un nivel adicional de responsabilidad. Se puede contratar a socios comerciales de RRHH para revisar los formularios y asesorar a los gerentes sobre este nuevo comportamiento.

Muchos líderes reconocen que las brechas de representación en la cúspide están perjudicando el compromiso, la contratación y la retención de los empleados. Sostenemos que la solución se esconde a plena vista: rediseñar la forma en que se distribuyen las oportunidades de desarrollo de liderazgo existentes. En lugar de perpetuar un sistema que recompensa a quienes creemos que tienen «potencial», los líderes pueden aprovechar los programas de desarrollo para reducir los prejuicios y promover de manera justa a los líderes subrepresentados.

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Elizabeth Weingarten es periodista, científica conductual aplicada y directora de Behavioral Science Insights en la plataforma de desarrollo de personas Torch. Anteriormente, fue directora editorial de la revista Behavioral Scientist. Tiene una década de experiencia informando e investigando sobre temas relacionados con la inteligencia del comportamiento en el lugar de trabajo, y más recientemente ha trabajado como científica del comportamiento aplicada en la empresa de investigación ideas42. Ha publicado sus reportajes e investigaciones sobre DEI en The Atlantic, Slate, CNN, Quartz, Financial Times, Fortune, Fast Company, MIT Technology Review y muchos otros. Elizabeth es licenciada en periodismo por la Escuela de Periodismo Medill de la Universidad Northwestern.

Liz Kofman-Burns, doctora, es socióloga y cofundadora de la empresa DEI Peoplism. Tiene más de una década de experiencia en el estudio y la aplicación de soluciones de DEI de gran impacto. En Peoplism, Liz y su equipo se han asociado con docenas de empresas, desde las que figuran en la lista Fortune 500 hasta empresas de nueva creación y organizaciones sin ánimo de lucro, para aumentar de forma mensurable la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia en el lugar de trabajo. Anteriormente, ayudó a traducir la investigación sobre el sesgo en la contratación en un software en la empresa tecnológica de RRHH Talent Sonar. Su investigación sobre DEI ha aparecido en revistas revisadas por pares como Psychological Inquiry, Journal of Work & Occupation y Monthly Labor Review, y en publicaciones como Fortune, Inc, TechCrunch, FastCompany, SHRM y otras. Liz es doctora en sociología por la UCLA.


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