¿Su plan de compensación para ejecutivos está socavando su misión?

Las empresas se están volviendo más ágiles, pero los planes de pago no han cambiado en consecuencia.
Resumen.

Para muchas empresas, la estabilidad estratégica ha caído de su pedestal en favor de la agilidad estratégica, pero la compensación de los ejecutivos no ha cambiado en consecuencia. Las juntas directivas deben calibrar la compensación según el estado de su negocio. Los autores identifican tres tipos de empresas: innovadoras estables, disruptoras intermitentes y disruptoras continuas, e identifican estructuras de incentivos para cada una de ellas.


Las nuevas tecnologías han estado perturbando los negocios durante décadas, especialmente desde que Internet se generalizó a finales de la década de 1990. Sin embargo, una nueva ola de innovación, centrada en la inteligencia artificial, el análisis de big data y el Internet de las cosas, está intensificando el ritmo y la magnitud de la disrupción. Avances impulsados por la IA por sí mismos, según un Estudio McKinsey 2019, podría aumentar el PIB mundial anual en 13 billones de dólares, o un punto porcentual adicional.

La pandemia del coronavirus ha acelerado el cambio tecnológico y la innovación en todas las industrias, especialmente en el comercio electrónico y el trabajo a distancia. Además de la turbulencia, las fuerzas sociales y la dinámica empresarial han socavado la primacía de los accionistas al tiempo que fortalecen los intereses de otras stakeholder. Con el cambio de negocio de manera fundamental, la estabilidad estratégica ha caído de su pedestal en favor de la agilidad estratégica.

Sin embargo, la compensación de los ejecutivos no ha cambiado en consecuencia. Aunque las industrias se están reestructurando, la mayoría de los ejecutivos operan dentro de parámetros de planes de pago estandarizados que pueden obstaculizar la creatividad. Las métricas que promueven la innovación y la transformación siguen siendo relativamente débiles. Muchas empresas dependen de períodos de rendimiento de tres años que son demasiado largos o demasiado cortos para captar las estrategias que están implementando y, por lo tanto, pueden estar contribuyendo al descenso constante de la inversión corporativa durante la última década. Además, las juntas directivas no ven con el uso de medidas discrecionales y cualitativas en los paquetes de pago, incluso cuando quieren que sus empresas sean más ágiles y ajusten las estrategias con frecuencia. Un enfrentamiento es inevitable.

Sin embargo, no todas las empresas deberían revisar su remuneración ejecutiva de inmediato. Las juntas directivas deben calibrar la compensación según el estado de su negocio.

En un extremo del espectro están innovadores estables: industrias que aún no han afrontado una importante disrupción tecnológica. En la mayoría de los productos de consumo, por ejemplo, los cambios en las preferencias de los clientes están dando lugar a nuevos productos, categorías y cambios en la estrategia, pero no cambios fundamentales en los modelos de negocio.

En el medio están disruptores intermitentes, que se enfrentan a retos discretos. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se están trasladando ahora a los vehículos eléctricos y, con el tiempo, ofrecerán vehículos autónomos y conectados. Probablemente también se conviertan en plataformas de servicios de movilidad en lugar de vendedores de automóviles individuales. Si bien la electrificación es un cambio importante ahora, estas otras interrupciones no se producirán por completo durante varios años, y todos estos cambios ya son bastante cognoscibles. Las compañías de automóviles tienen un buen sentido del futuro, incluso si el momento es incierto.

En el extremo más alejado del espectro se encuentran disruptores continuos, que regularmente se enfrentan a trastornos dinámicos. Las empresas de servicios financieros están luchando por abordar el colapso de los límites del mercado, los rivales de «fintech» y los nuevos productos blockchain. La prestación de servicios de salud no solo está luchando con una variedad de avances tecnológicos, como la inteligencia artificial, los sensores conectados a distancia y los avances en la edición genética, sino también con una intensa presión sobre los costos y la posible intervención gubernamental, todo ello agravado por la pandemia. Las empresas de medios de comunicación también están lidiando con el gran auge del streaming y otros canales de distribución digital, así como con la competencia de gigantes del software de bolsillo profundo. Aquí todo es incierto: tanto el momento como el estado futuro.

Diseño de compensaciones para respaldar el modelo de negocio

Los disruptores intermitentes y continuos deben adaptarse y desarrollar continuamente nuevos modelos de negocio, que generalmente implican cambios mayoristas en la estrategia, los requisitos de talento, la estructura organizativa y otras áreas.

La compensación puede ser un recurso muy valioso para responder a la disrupción y aclarar prioridades clave y áreas de enfoque. A medida que guían a las empresas a través de las dificultades de la disrupción, las juntas directivas serán más eficaces si ajustan sus incentivos de acuerdo con el ritmo y la magnitud de los cambios probables.

Innovadores estables

En estas industrias, las juntas pueden seguir pagando a los líderes dentro de los parámetros tradicionales de compensación: un salario y una bonificación anual en efectivo, e incentivos a largo plazo mediante una combinación de opciones sobre acciones, adjudicaciones de acciones restringidas y subvenciones de capital basadas en el rendimiento. Los tableros pueden ajustar estos parámetros para respaldar mejor la estrategia.

Algunas placas están innovando mucho aquí. Lo más interesante son aquellos que añaden objetivos no financieros para fomentar mejoras operativas y estratégicas, o para promover los intereses de las partes interesadas más allá de los inversores. Algunos también están evaluando diferentes plazos de medición.

Por ejemplo, una importante empresa de alimentos de marca está luchando contra las presiones de larga data para comercializar el negocio. Las marcas privadas de los minoristas están debilitando gradualmente las marcas principales de la empresa. La solución es la misma de siempre en esta industria: innovar por delante de los commoditizers. Una gran tendencia alimentaria actual es hacia opciones más saludables y prácticas más responsables socialmente. Esta empresa ha decidido estar al tanto de esta tendencia con recetas bajas en azúcar, grasas trans y bajas en sal para abordar las crisis de obesidad e hipertensión. El abastecimiento sostenible, tanto de alimentos como de envases, es otro enfoque del cliente.

Estos objetivos son ambiciosos para hacer avanzar la propuesta de valor para el cliente, pero no alteran el modelo de negocio fundamental. Para que la junta pueda seguir la práctica histórica con la remuneración de los ejecutivos. Utiliza métricas específicas vinculadas a la rentabilidad de la estrategia de productos más saludables y su efecto en la cuota de mercado. Para la bonificación anual, el 70% recompensa el crecimiento de las ventas y los márgenes de beneficio, mientras que el 30% sigue objetivos no financieros como la puntuación neta del promotor, la productividad y el abastecimiento sostenible. Como es probable que cambiar una línea completa de productos por opciones más saludables sea más difícil que la innovación habitual, la junta directiva podría querer crear hitos provisionales para el programa de incentivos a largo plazo (LTI), con medidas como la cuota de mercado y la proporción de ingresos de nuevos productos.

Disruptores intermitentes

Estas empresas se encuentran en un período de transición en el que el negocio heredado debe generar el flujo de caja para financiar la innovación de las nuevas ofertas. Las juntas directivas de estas empresas pueden optar por un modelo de compensación híbrido, con una bonificación anual que parece más tradicional, mientras que los incentivos a largo plazo incorporan nuevos elementos para apoyar la transición.

Una importante empresa automovilística, por ejemplo, ha centrado su bonificación anual en el flujo de caja y la rentabilidad (no en el crecimiento) del negocio de combustión interna heredado. Un tercio de la bonificación está vinculada a métricas operativas como la eficiencia para ayudar a financiar inversiones en electrificación y movilidad.

Los incentivos a largo plazo pueden centrarse en construir el modelo de negocio futuro y denominarse al 100% en acciones. Los consejos pueden otorgar la mayoría de esas acciones de acuerdo con el rendimiento, incorporando hitos de puntos de prueba en períodos críticos (como dos y cuatro años) y tal vez con un rendimiento relativo de los accionistas como sustituto de la nueva estrategia que está ganando terreno. Las adjudicaciones restantes serían acciones restringidas u opciones sobre acciones, adquiriéndose gradualmente durante el período para ofrecer los beneficios del valor creado.

Disruptores continuos

Las industrias de este grupo tienen el desafío de diseño de compensaciones más difícil, ya que se enfrentan a lo que probablemente sea una serie continua de interrupciones. El desafío no radica solo en la variedad de interrupciones, sino también en la gran incertidumbre sobre el momento y la magnitud.

Las empresas que se enfrentan a una disrupción continua pueden trabajar desde algunos puntos fuertes, pero deben renovar su modelo de negocio con regularidad. Como argumentó uno de nosotros recientemente, estas empresas ya no deberían centrar la compensación en estrategias que pueden quedar obsoletas en un año o dos. En cambio, deberían trabajar desde su misión subyacente, que es perdurable. La misión ofrece una orientación coherente pero flexible para la transformación a largo plazo, la corrección ágil del rumbo y la creación de ecosistemas ricos en partes interesadas que la empresa necesita para un entorno altamente incierto.

Tomemos un banco convencional con la misión de «proporcionar una gama completa de soluciones de servicios financieros asequibles y oportunas con pleno cumplimiento normativo y un nivel de riesgo aceptable». De esa misión, y ajustándose a la actual disrupción, los líderes del banco podrían derivar una nueva propuesta de valor para el cliente que haga hincapié en la velocidad y la reducción de los costos de transacción, de la cual surgiría la fórmula de beneficios y otros elementos de el modelo de negocio. La junta luego traduciría ese modelo en un conjunto de metas de compensación centradas en la misión.

De hecho, debido a que la junta necesita que los líderes ejecutivos se mantengan ágiles, podría reducir los objetivos financieros estrechos del bono anual. La bonificación debe seguir teniendo métricas operativas, como la satisfacción del cliente y el tiempo y el costo por transacción, que promuevan la misión sin restringirse las posibilidades estratégicas. Con los objetivos financieros eliminados como objetivos específicos, la junta podría establecer un piso financiero para garantizar una inversión responsable en medidas estratégicas y operativas.

En cuanto al incentivo a más largo plazo, la junta podría cambiar a ciclos de tres años sin solapamiento vinculados a resultados clave, como la creación de talento de los empleados, la aprobación de las pruebas de estrés bancario y el retorno del capital invertido. Estas pondrían énfasis en la mejora continua y en las clasificaciones en relación con los pares, con objetivos establecidos como estándar con respecto al cual el modelo de negocio espera cumplir. Si la industria es demasiado dinámica para ciclos no superpuestos, entonces la junta podría ofrecer una gran subvención de acciones con un largo período de vesting, como seis años. Este último enfoque centra la gestión en el largo plazo y permite la agilidad estratégica, aunque la junta directiva querría asegurarse de que esta estructura no sesgue demasiado la gestión hacia las necesidades de los inversores y disminuya el enfoque en otras partes interesadas.

La pandemia del coronavirus ha sido un claro recordatorio de que las industrias tienen dinámicas de oferta y demanda muy diferentes. Lo mismo ocurre con la disrupción en general: algunas empresas ya están en el huracán, mientras que otras tienen tiempo para prepararse, y otras esperan vientos moderados por ahora. Estas diferencias solo se ampliarán a medida que se extiendan las tecnologías emergentes. Las juntas directivas y los equipos directivos necesitan planes de compensación para responder en consecuencia. Como siempre, los incentivos de compensación, aplicados adecuadamente, pueden indicar cambios e instigar la acción ejecutiva.

[Nota del editor 12/10: Debido a un error de producción, los dos últimos párrafos de esta pieza se omitieron inadvertidamente. Se han restaurado.]

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