¿Su estrategia tiene columna vertebral?

Para aclarar su estrategia y la comunicación en torno a la estrategia, los ejecutivos deberían crear un documento sencillo llamado columna vertebral de la estrategia.

¿Su estrategia tiene columna vertebral?

por Rita Gunther McGrath

Resumen

Deberían empezar imaginando, como si fueran un reportero independiente, su empresa dentro de unos cinco años de un futuro exitoso. ¿Cómo sería ese éxito? ¿Qué decisiones lo hicieron posible?

Luego, en función de este futuro imaginado, pueden completar los seis elementos de su columna vertebral estratégica: fuentes de ingresos planificadas, supuestos operativos clave, objetivos clave, implicaciones de dichos objetivos y suposiciones en los ingresos, inversiones necesarias y necesidades de infraestructura adicionales.

La columna vertebral de la estrategia nunca debe considerarse como un trabajo terminado, sino más bien un documento vivo que se modifica a medida que cambian las condiciones

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A pesar de toda la tinta derramada sobre el concepto de estrategia, se demuestra continuamente que es una idea sorprendentemente resbaladiza. En la práctica, los líderes a menudo tienen dificultades para definir y comunicar estrategias a su equipo. En su artículo de 2008,»¿Puede decir cuál es su estrategia?» David Collis y Michael Rukstad no tienen rodeos: «La mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su negocio con una simple declaración. Si no pueden, nadie más».

En este caso, voy a describir un documento que puede pensar como un puente entre su estrategia y las comunicaciones aparentemente interminables que necesita hacer para que las distintas partes interesadas se sientan cómodas con su respaldo. Lo llamo «columna vertebral de la estrategia» porque describe cómo la estrategia se traduce en flujos de recursos específicos. Por mucho que su propia columna vertebral sirva para unir muchas partes diferentes de su cuerpo para crear capacidad de movimiento, una columna vertebral estratégica muestra a las partes interesadas clave cómo encajan exactamente todas las piezas.

Regreso del futuro

Antes de que pueda empezar a construir su columna vertebral estratégica, debe tener claros los objetivos, el alcance y las ventajas clave, por ejemplo, en un marco temporal de cinco a seis años. Un ejercicio que recomiendo es para aquellos que están involucrados en la creación de la estrategia para escribir una historia del futuro. Escríbalo como si un admirador reportero de una publicación líder de su sector estuviera contando la historia de su éxito.

¿Cómo sería ese mundo? ¿Qué experiencias estarían teniendo los clientes por las que estarían dispuestos a pagar? ¿Con qué socios del ecosistema colaborará? ¿Qué tipo de entorno va a ser para sus empleados? Si usted están en una organización impulsada por una misión, ¿qué tipo de impacto habrá tenido y para quién? Asegúrese de mencionar las decisiones clave y las elecciones de asignación de recursos que ha tomado en el camino hacia el éxito futuro.

A través de este proceso, lo que descubrirá es que va a tomar, intencionalmente o no, decisiones sobre qué cosas llevaron a ese éxito y qué cosas podrían haberle restado valor. Entonces, volviendo al día de hoy, puede empezar a rellenar su documento de columna vertebral estratégica.

Creación de la columna vertebral de la estrategia

El documento de columna vertebral de la estrategia consta de seis elementos, a saber:

    1. Fuentes de ingresos: Al final del día, si no sabe de dónde vendrán sus recursos críticos, le queda un largo camino por recorrer para crear una estrategia duradera. Una pregunta básica aquí es ¿quién le va a proporcionar los fondos? ¿A través de qué vehículos? ¿Por qué motivos? ¿Usar qué modelo de negocio? Esto estructurará todo el resto del documento, por lo que es de vital importancia ser muy claro al respecto.
    2. Supuestos clave. Por definición, una estrategia que lleve a su organización al futuro es prepararse para un mundo que aún no existe. En esta parte de la columna vertebral, expondrá las suposiciones más importantes que está haciendo con respecto a sus fuentes de ingresos. Una gran tendencia a la que tendrá que resistirse es ponerse a la defensiva si se le desafían en sus suposiciones; no caiga en la trampa de tratar de tener razón cuando lo que debería hacer es aprender.
    3. Metas clave según su horizonte temporal: A continuación, describa las métricas que stakeholder pueden utilizar para determinar si está progresando hacia sus objetivos clave, en algún momento futuro, por ejemplo, dentro de cinco años. De nuevo, obtendrá estas métricas de sus fuentes de ingresos. Puede que las métricas tengan que cambiar con el tiempo a medida que convierta sus suposiciones en conocimiento, pero es útil que se presenten por escrito. De lo contrario, puede encontrarse en un mundo de objetivos en constante cambio.
    4. Implicaciones en los ingresos según su horizonte temporal: Una vez identificadas las fuentes de ingresos, las hipótesis y los objetivos clave, querrá explicar qué significa todo esto en términos de los ingresos que generará la estrategia cuando alcance el horizonte temporal deseado. Esta es una disciplina muy relacionada conplanificación impulsada por el descubrimiento en el que le sugerimos que defina el éxito incluso antes de empezar a trabajar en un plan en condiciones inciertas.
    5. Inversiones de apoyo necesarias: El siguiente paso le pide que articule las inversiones específicas para crear una oferta completa para cada proveedor de ingresos. Si necesita invertir en tecnología, comprar un activo físico, contratar un número determinado de empleados, lo que sea, aquí es a donde debe estar. Lo que quiere que las stakeholder entiendan es la conexión entre los ingresos potenciales futuros y las inversiones realizadas hoy.
    6. Necesidades de infraestructura adicionales: Además de las inversiones para respaldar cada fuente de ingresos, a veces tiene que asumir compromisos básicos para mantener las cosas al día. Esto puede implicar invertir para retirar los sistemas heredados, llevar la infraestructura física a la era moderna, actualizar equipos antiguos,. La distinción aquí es entre las cosas en las que necesita invertir para operar y las cosas que son específicas de una parte particular de su estrategia.

Para mostrar cómo es una columna vertebral real, voy a ver a una empresa conocida que se enfrenta a una gran oportunidad nueva. Empezaré por describir la estrategia de la empresa y, a continuación, completaré lo que podría haber sido la columna vertebral de la estrategia de esa empresa. Debo señalar que no trabajo para la empresa a la que se hace referencia ni tengo información privilegiada.

Plataforma de crecimiento positivo de belleza de Unilever

En septiembre de 2021, el gigante de los bienes de consumo envasados Unilever lanzó una nueva empresa, llamada Plataforma de crecimiento positivo de la belleza. Es parte de una estrategia más amplia para la empresa que tiene como objetivo vincular las cuestiones gemelas de la desigualdad y la sostenibilidad medioambiental. Las marcas sostenibles ya representan oportunidades de gran crecimiento para la empresa, ya que informó en 2019 que sus marcas con un propósito han superado a las demás de su cartera en términos de crecimiento.

La plataforma busca financiar empresas emergentes y ampliaciones para darle una visión innovadora de la forma cambiante en la que la gente compra, sobre todo a través de mecanismos que implican conexiones sociales. Resultados de la investigación de Grandview que esta forma de comprar tiene un valor actual de unos 474,8 mil millones de dólares, pero está previsto que crezca rápidamente hasta unos 3,4 billones de dólares en 2028. Así que esto es una inversión clásica en un conjunto de opciones — inversiones con un enorme potencial alcista al que puede acceder con una desventaja relativamente contenida.

Al hacer esto de verdad, querría saber cuáles son los objetivos para que el proyecto contribuya a la división de cuidado personal. Aunque no tengo conocimiento de esta información, podemos jugar un poco con lo que sí sabemos. Los ingresos de la división en 2019 ascendieron a unos 24 500 millones de dólares y han crecido con éxito, según Statista.

Claramente, uno de los objetivos de esta estrategia es llegar a los clientes donde estén, lo que cada vez más no ocurre en los puntos de venta convencionales para el tipo de productos que vende Unilever. De hecho,Seb Joseph informa en Digiday que el 8% de las ventas totales de Unilever en 2020 procedían de canales de comercio electrónico, frente al 6% del año anterior. Si calculamos que para cuando la estrategia madure, algún tipo de comercio electrónico representará el 10% de las ventas de la División, lo que implica inversiones para captar unos 2500 millones de dólares del gasto de los consumidores por parte de quienes participan en actividades sociales combinadas con el comercio.

Una hipotética columna vertebral de estrategia

La exposición La columna vertebral de la estrategia muestra cómo podría verse, todo rellenado. Sin un conocimiento privilegiado, es difícil poner números y objetivos específicos en las casillas, pero ofreceré algunos ejemplos ilustrativos.

¿Su estrategia tiene columna vertebral?

 

¿Cómo debe usar el documento? Puede pensar en esto como un documento vivo que trae los principios del trabajo ágil para la estrategia— puede crear uno, obtener más información, recibir comentarios y actualizarlo a medida que llegue nueva información. Lo que le permite ver, en un formato sencillo, es cómo encajan todos los diferentes elementos de ingresos e inversión, o no. Ahora puede usarlo para trabajar hacia atrás y establecer las métricas y los objetivos anuales que pasarán a formar parte de su plan operativo. De esta forma, puede modificar el plan a medida que pone a prueba sus suposiciones y obtiene más información sobre lo que es viable o no. ¡Buena suerte!

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