Su estrategia necesita una historia

por Martin Reeves,

Resumen:

La estrategia empresarial suele nacer de un proceso muy racional, basado en hechos y análisis. La narración de historias, que a menudo se asocia con la ficción y el entretenimiento, puede parecer la antítesis de la estrategia. Pero los dos no son incompatibles. Una estrategia inteligente sobre el papel es solo el punto de partida para involucrar a quienes la implementarán. Las estrategias también deben comunicarse y entenderse, y deben motivar la acción. A través de las historias, los simples hechos e información se convierten en un modelo mental compartido de cómo funciona el negocio y hacia dónde se dirige. Saber cómo construir una historia de estrategia de este tipo como un modelo mental compartido y evolutivo no solo puede mejorar la implementación, sino también aumentar en gran medida el ritmo de aprendizaje de la empresa, que puede ser una fuente clave de ventaja competitiva en el acelerado mundo actual.

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El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35 000 elefantes por sus colmillos. Nos enfrentamos a una crisis total. Pero tenemos una estrategia triple sencilla para salvar a los elefantes: detener la matanza. Detenga la trata. Detenga la demanda.

Publicada en el sitio web de «96 elefantes» en 2016, la estrategia anterior, orquestada por la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre (WCS), se convirtió en uno de los esfuerzos de conservación más exitosos de la historia*. La WCS ayudó a reunir a una coalición de cientos de zoológicos, empresas, organizaciones medioambientales y donantes individuales que lograron prohibir el comercio de marfil en EE. UU. y China, aprobar leyes contra el tráfico de vida silvestre en los EE. UU. y reducir sustancialmente la caza furtiva de elefantes.

«Es inconcebible que podamos ejecutar con éxito nuestra estrategia para proteger la vida silvestre y los lugares salvajes de todo el mundo sin crear y utilizar historias poderosas», afirma John Calvelli, vicepresidente ejecutivo de asuntos públicos de la WCS.

Las cinco frases anteriores de la WCS son un buen ejemplo de lo que llamamos una historia de estrategia. La estrategia empresarial suele nacer de un proceso muy racional, basado en hechos y análisis. La narración de historias, que a menudo se asocia con la ficción y el entretenimiento, puede parecer la antítesis de la estrategia. Pero los dos no son incompatibles. «Nuestro trabajo se basa en la ciencia, pero los hechos y argumentos científicos por sí solos nunca bastan para persuadir a nadie de que actúe», afirma Calvelli.

Después de todo, ¿para qué sirve la estrategia?

Una estrategia empresarial no es más que una herramienta para lograr una ventaja competitiva. Requiere un conocimiento profundo de la posición inicial de la empresa, sus aspiraciones y capacidades, las de sus competidores, las necesidades de sus clientes y la dinámica de la situación. 

Pero una estrategia inteligente sobre el papel es solo el punto de partida para involucrar a quienes la implementarán. Las estrategias también deben comunicarse y entenderse, y deben motivar la acción.

La mayoría de los documentos y presentaciones de estrategia fallan estrepitosamente en lo que respecta a este último punto. Un estudio reciente reveló que solo el 28% de los directivos podrían incluso nombre correctamente tres de las prioridades estratégicas de su empresa, y mucho menos saber cómo actuar en consecuencia.

Las historias de estrategia pueden proporcionar un poderoso puente entre los argumentos y las acciones, las intenciones y los resultados, y los estrategas y los implementadores.

El poder de la historia

La historia se puede definir como una narración diseñada para atraer. En otras palabras, una historia no trata solo de lo que se comunica, sino también de cómo afecta a su público.

Al fin y al cabo, los humanos entienden el mundo a través de las historias que contamos. Nuestro cerebro está preparado para entender las narrativas que involucran desafíos dramáticos y héroes que se transforman en el proceso de superar estos desafíos para alcanzar sus objetivos. Las historias tienen un valor evolutivo a través de su capacidad para transmitir información sin depender de la experiencia directa.

La economía del comportamiento lo ha demostrado las personas no son actores del todo racionales, motivado únicamente por los hechos y la lógica. Las historias pueden unir los ingredientes lógicos de una estrategia en una narración atractiva que puede llevar al público a actuar. Pocos conducirían con más cuidado si se les presentara una lista seca de estadísticas de accidentes de tráfico. Muchos más estarían motivados a hacerlo por una historia vívida sobre una familia en particular que conduce de noche por una carretera helada.

Las historias también tienen el mérito de ser flexibles. En el proceso de volver a contarse, evolucionan para reflejar las nuevas circunstancias y aprendizajes. Esto hace que se adapten bien a las estrategias de adaptación que se requieren en el mundo actual, en el que la competencia se basa en velocidad de aprendizaje en un contexto cambiante.

Algunos pensadores sistémicos incluso afirman que podemos solo entender situaciones complejas a través de historias o simplificaciones útiles que proporcionen una descripción suficientemente buena del sistema y un marco de acción, sin resultar difíciles de manejar, poco interesantes o ininteligibles.

El mundo empresarial reconoce bien el poder de la historia en lo que respecta al marketing. La campaña «Just Do It» de Nike, una de las más reconocidas de los últimos tiempos, coronó a los clientes como protagonistas de su propia historia con solo tres palabras.

La estrategia empresarial también puede y debe aprovechar el poder de las historias.

Las empresas solo logran o renuevan su derecho a existir aportando algo nuevo al mundo, como describimos en nuestro libro La máquina de la imaginación. La estrategia debe basarse en el mundo tal como está, pero también debe crear algo nuevo y valioso a través de la imaginación y la acción. Como nos dijo el exitoso novelista de suspenso y estratega empresarial alemán Veit Etzold: «Estrategias son historias, que comenzaron en el presente fáctico y se resolvieron en un futuro aún indeterminado».

Construyendo su historia de estrategia de forma colectiva

Tradicionalmente, la estrategia ha sido una actividad de élite, en el ámbito de los líderes corporativos y de algunas personas del departamento de estrategia. Uno reciente tendencia en la estrategia sin embargo, apunta a la apertura, como se describe en el último libro del profesor de administración Christian Stadler, Estrategia abierta. Ahora tenemos los medios para crear estrategias de forma colaborativa, con herramientas como Zoom, Slack y AirBoard. Cuando el proceso estratégico está abierto a los empleados cercanos a los clientes o la competencia, así como a los encargados de la implementación, la estrategia resultante puede ser más convincente y entendida y asumida mejor.

Las historias de estrategia no se limitan a adjuntar retroactivamente una narrativa a la estrategia, sino que funcionan mejor cuando se desarrollan juntas. Para crear una historia de estrategia, debe:

1. Establezca el contexto fáctico de su historia.

Para empezar a construir una narrativa estratégica, querrá recopilar información sobre siete ingredientes fácticos clave en los que basar su historia:

• Las actividades de su empresa
• Los activos de su empresa
• El comportamiento de sus clientes
• La ubicación de sus clientes
• Sus ingresos
• Cómo han cambiado los ingresos a lo largo del tiempo
• Qué provocó esos cambios

Los dos primeros puntos describen el lado de la oferta del negocio, los dos segundos describen el lado de la demanda y los tres últimos cubren la relación entre la oferta y la demanda a lo largo del tiempo.

2. Aproveche el poder de las preguntas.

En cualquier proceso estratégico, hay una tensión entre la estructura, necesaria para garantizar el rigor y la alineación, y la exploración, fundamental para la innovación. Las preguntas, desplegadas en un orden reflexivo, pueden invitar a una exploración estructurada y, al mismo tiempo, mantener la coherencia general. También pueden mostrar detalles específicos que harán que su historia sea vívida y memorable.

Basándonos en el clásico método 5W2H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo y cuánto), le recomendamos que se haga las siguientes preguntas sobre su empresa y sus competidores. Las preguntas de la columna de la izquierda le ayudarán a recopilar observaciones basadas en el contexto fáctico que ya ha recopilado. Las preguntas de la columna central le ayudarán a encontrarle sentido a su historia y las de la derecha le ayudarán a imaginar el futuro. A continuación, sus respuestas se pueden combinar para obtener una historia de estrategia con un propósito que esté lista para ponerse en práctica, como un guion.

3. Escriba su historia de estrategia.

Una historia debe tener un principio, una mitad y un final claros. Lo mismo ocurre con una estrategia: debe describir el pasado, el presente y el futuro. La estrategia de la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre hace exactamente esto:

• Pasado: El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35 000 elefantes por sus colmillos.
• Presente: Nos enfrentamos a una crisis total.
• Futuro: Tenemos una estrategia simple y triple para salvar a los elefantes: detener la matanza. Detenga la trata. Detenga la demanda.

Sus respuestas a las preguntas sobre la observación, la creación de sentido y la visión del futuro le ayudarán a vincular el pasado, el presente y el futuro en su historia de estrategia. En última instancia, tendrá una narración que comience con lo que hace la empresa, describa lo que debe cambiar y termine con lo que la empresa hará en el futuro.

4. Ponga a prueba su historia.

Para poner a prueba la historia de su estrategia, pruébela con el público interno, que tendrá que entenderla e implementarla, y con los socios y partes interesadas externos que deberán respaldarla y adoptarla. La Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre emplea a profesionales de la comunicación a tiempo completo para adoptar la estrategia y convertirla en historias específicas para las partes interesadas con un contenido audiovisual vívido, que ponen a prueba antes de su lanzamiento.

Esté atento a los errores más comunes indagando con franqueza: ¿Es digerible? ¿Se activa? ¿Es motivador? ¿Está claro qué debe hacer quién?

5. Cuenta la historia.

El último paso es preparar la historia para contarla, reducirla a un elemento esencial, conservar los detalles esenciales y presentar argumentos convincentes a favor de la acción.

La WCS lanzó su campaña de manera muy agresiva entre sus partes interesadas y fue eficaz a la hora de presionar a los gobiernos para que legislaran contra el comercio de marfil, con el apoyo de una campaña muy visible de sensibilización pública y recaudación de fondos.

Pregúntese si la estrategia de su empresa se puede relacionar y entender en cinco minutos o menos. Piense en si su enfoque puede reducirse a unos pocos temas centrales y dejar de lado parte de la exhaustividad que caracteriza a muchas estrategias. Compruebe si no solo se ha entendido, sino que se ha conservado y valorado como guía de acción para cada persona que se encargará de la implementación. Y cuente y discuta la historia de la estrategia varias veces, y no solo una vez al año.

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La mejor manera de conectar el contexto y la intención en la creación de estrategias es a través de las historias, porque son a través de las historias que entendemos y nos importan. Las historias bien contadas hacen que tanto el narrador como el oyente sean más sabios. A través de las historias, los simples hechos e información se convierten en un modelo mental compartido de cómo funciona el negocio y hacia dónde se dirige. Saber cómo construir una historia de estrategia de este tipo como un modelo mental compartido y evolutivo no solo puede mejorar la implementación, sino también aumentar en gran medida el ritmo de aprendizaje de la empresa, que puede ser una fuente clave de ventaja competitiva en el acelerado mundo actual.

*Nota del editor (15 de febrero de 23): Esta frase se ha actualizado para reflejar la inclusión de las organizaciones medioambientales en la coalición.