¿Su estrategia de crecimiento está volando a ciegas?

El tamaño de los ingresos por división o región puede ser francamente engañoso. Solo una vista de rendimiento de grano fino revelará los bolsillos de oportunidad más y menos prometedores.
¿Su estrategia de crecimiento está volando a ciegas?
Resumen.

Reimpresión: R0905G

A pesar de la abundancia de datos sin procesar, pocas organizaciones han descubierto cómo analizar y analizar toda esa información para revelar las mejores oportunidades de crecimiento. Aún menos han intentado estructurarse y gestionarse para adaptarse a la textura de los mercados en los que juegan. Sin embargo, una comprensión detallada del rendimiento de la empresa y de los mercados es fundamental, especialmente durante una recesión económica, que requiere un enfoque matizado para reducir costos y realizar inversiones a largo plazo.

Baghai, Smit y Viguerie instan a las empresas a apuntar a segmentos de mercado más estrechos y a medir las fuentes de crecimiento (impulso del mercado, fusiones y adquisiciones y ganancias de cuota de mercado) de forma más detallada. Cuando revisaron los patrones de crecimiento de las empresas globales de 1999 a 2006, descubrieron que las empresas pueden obtener una imagen mucho más precisa de las perspectivas de crecimiento si indagan profundamente en los micromercados (que suelen oscilar entre 50 millones de dólares y 200 millones de dólares en valor) que si observan las cifras de desempeño a nivel de división. comúnmente utilizado para medir, organizar y administrar.

Los autores examinan varias empresas, incluidas Amazon y Ping Aan, que se han beneficiado de una mayor granularidad. Por ejemplo, un gran fabricante europeo de productos para el cuidado personal fue más allá de una visión agregada del rendimiento y descubrió que algunos de sus segmentos de mayor crecimiento estaban al acecho en la unidad con la tasa de crecimiento global más baja. Otra empresa, un proveedor de servicios integrados de telecomunicaciones, reestructuró su combinación de marketing, logrando menos compensaciones mediáticas calculadas de forma aproximada (televisión frente a correo directo frente a radio) y, en su lugar, seleccionó los medios adecuados dentro de regiones definidas de forma limitada para líneas de negocio específicas. Como resultado, aumentó las ventas entre un 10% y un 15% en varias regiones y aumentó el valor medio de vida útil del cliente en un 15%.


La idea en resumen

Las mejores oportunidades de crecimiento de su empresa pueden estar ocultas por el panorama general. Para encontrar esas oportunidades, observe los mercados y el rendimiento bajo el microscopio. Por ejemplo, una gran empresa industrial sufrió un crecimiento estancado hasta que un análisis de mercado altamente granular identificó 4.000 bolsas de crecimiento con un potencial de ingresos de 10.000 millones de dólares.

Para hacer crecer tu negocio:

  • Identificar microsegmentos de clientes, regiones geográficas y productos en los que el rendimiento está aumentando.
  • Invierta recursos (I+D, combinación de publicidad) en las áreas con mayor impulso de crecimiento y desestire las áreas de bajo crecimiento.
  • Reestructurar su organización para centrarse en el número ampliado de prioridades de crecimiento. Por ejemplo, asigne a cada microsegmento su propio líder responsable. Algunas empresas necesitarán un equipo ejecutivo de 200 o más para liderar nuevos grupos de productos o tramos geográficos.

La idea en la práctica

Un análisis más detallado de cómo hacer crecer tu negocio mediante un enfoque más granular:

Cree un «mapa de calor» para su empresa

Trace cada una de las oportunidades de crecimiento («bolsillos») de 50 a 200 millones de dólares de su empresa en un gráfico bidimensional: un «mapa de calor». El y-axis representa el crecimiento del mercado; el x-eje, cuota de mercado en comparación con la competencia». Usa círculos para representar cada bolsillo y códicalos con colores para indicar en qué divisiones o unidades de tu empresa se encuentra la oportunidad; ajusta el tamaño de los círculos para mostrar el valor relativo del negocio que tu empresa realiza actualmente en cada bolsillo.

Una vez que hayas utilizado tu mapa de calor para obtener una visión más detallada de tu negocio, empieza a administrarlo de forma más granular:

Reasignar recursos

Invierte la mayor parte de tus recursos en las áreas con fuerte cuota de mercado y crecimiento. Obtenga información sobre dónde se encuentran los bolsillos de crecimiento voluntad no donde se encuentran ahora (por ejemplo, GE anunció que para 2010 invertiría 1.500 millones de dólares anuales en negocios de energía renovable).

Aumente sus capacidades de fusiones y adquisiciones para que pueda pasar rápidamente a un mercado de alto crecimiento a través de una adquisición específica. Desechar las empresas de bajo crecimiento en espacios de mercado poco atractivos.

Reúne un gran equipo de liderazgo

El círculo íntimo habitual de las empresas (CEO, jefes de unidad, líderes de ventas y funcionales) no es lo suficientemente grande como para tomar todas las decisiones sobre dónde competir que surgen todos los días. Por lo tanto, devolver la responsabilidad de la búsqueda de oportunidades finas a sus más de 200 líderes superiores.

Estas personas podrían liderar grupos de productos, desglose geográficos o iniciativas especiales. Centrarán a su organización en importantes oportunidades de crecimiento, a la vez que inspirarán y motivarán a equipos relativamente pequeños que desarrollarán un fuerte sentido de pertenencia.

Pero para gestionar la complejidad resultante, asegúrate de que los miembros de tu equipo directivo ampliado entiendan completamente cómo sus objetivos individuales se ajustan a las prioridades estratégicas de la empresa. Asegúrese de que estén bien versados en los enfoques de medición granular, como el mapa de calor del mercado.

Revisar el rendimiento

Durante las revisiones periódicas de las operaciones, impulse la conversación más allá de los números financieros y operativos de alto nivel para las múltiples líneas de productos y mercados de una empresa. Profundice en los motores subyacentes del crecimiento y la rentabilidad de los distintos negocios componentes. Haz preguntas como las siguientes:

  • ¿Cómo está cambiando cada motor de crecimiento?
  • ¿Qué posibilidades hay de que cada negocio de componentes gane en su mercado?
  • ¿Es necesario reasignar los recursos?
  • ¿Es hora de salir de un mercado?

A principios de 2007, los senadores estadounidenses preguntaron al entonces teniente general David Petraeus cuánta violencia sectaria podría estallar si las fuerzas estadounidenses se retiraran de Irak. Admitió ser incierto: «Es difícil desde esta distancia», dijo, entender «la verdadera granularidad de lo que está pasando».

Los interrogadores del Senado buscaron un panorama general, algo que a los directores ejecutivos se les dice continuamente que es su trabajo proporcionar. Sin embargo, para que ese panorama general fuera significativo, Petraeus necesitaba «granularidad», algo que pocos directores ejecutivos tienen tiempo de seguir.

Durante la mayor parte del siglo pasado, los directores ejecutivos han hecho frente a esta tensión de manera bastante elegante organizando sus empresas en unidades de negocio y regiones geográficas para luego responsabilizar a esas entidades por su desempeño. Sin embargo, en las últimas dos décadas, los avances en la tecnología de la información han hecho factible tanto centrarse en segmentos de mercado cada vez más precisos como medir las fuentes de crecimiento (impulso del mercado, fusiones y adquisiciones y ganancias de cuota de mercado) de forma cada vez más detallada. Hasta el momento, pocas organizaciones han descubierto cómo convertir los océanos de datos disponibles para ellos en islas de información sobre sus mejores oportunidades de crecimiento. Aún menos han intentado estructurarse y gestionarse con suficiente granularidad para igualar la textura de los mercados en los que juegan.

Ahí radica en gran medida el potencial sin explotar para que las empresas aceleren su crecimiento y se separen de la competencia. Al observar microscópicamente sus mercados y su rendimiento actual en relación con los de sus rivales, las empresas pueden desarrollar estrategias de crecimiento mucho mejores. En la mayoría de los casos, la nueva dirección estratégica pondrá de relieve la necesidad de cambios significativos en la forma en que la empresa asigna los recursos, despliega a las personas y revisa los resultados. Esta granularidad adicional se vuelve especialmente importante durante las recesiones económicas porque permite estrategias mucho más matizadas, tanto en términos de reducción de costos como de pasar a la ofensiva.

Este artículo describe cómo el mundo se ha vuelto más granular (por ejemplo, a través de la expansión global de los mercados y el impacto de las tecnologías avanzadas de la información) y el desafío que supone para las empresas cuando prueban nuevas formas de entender su potencial de crecimiento y luego luchan con el implicaciones organizativas de su mejor comprensión. Se supone que es una hoja de ruta práctica que se basa en nuestro reciente libro, La granularidad del crecimiento, con nuevos análisis y descripciones de las experiencias de varias empresas que adoptan enfoques de crecimiento más granulares. Cada vez tenemos más claro que la granularidad y las economías de escala pueden coexistir —de hecho deben— coexistir, y que dominar este acto de equilibrio otorgará una ventaja competitiva durante la recesión y una vez que la economía comience a recuperarse.

El crecimiento es granular, pero la mayoría de las empresas no

A principios del siglo XX surgió en Estados Unidos una nueva forma organizativa: la empresa multidivisional, en la que las unidades de negocio correspondían a líneas de productos clave y compartían un conjunto central de recursos. DuPont fue un pionero temprano, y Alfred Sloan tomó la forma fructífera durante la década de 1920, cuando reorganizó una mezcolanza de empresas y marcas en la Corporación General Motors. Al adoptar esta nueva estructura, DuPont, GM y muchos otros perfeccionaron su precisión en la toma de decisiones, la medición del rendimiento, la gestión de sus trabajadores y la organización.

Nuestra investigación sugiere que las empresas de hoy en día pueden beneficiarse de un enfoque aún más granular de lo que Sloan hubiera imaginado posible. Una instantánea de un gran fabricante europeo de productos de cuidado personal ilustra cómo hacerlo (las empresas anónimas de este artículo son ejemplos encubiertos). La compañía tiene tres líneas de negocio y aparece a primera vista como mano de obra en una serie de mercados de bajo crecimiento (las previsiones de crecimiento para las tres divisiones oscilan entre el 1,6% y el 7,5%). Sin embargo, una mirada más profunda revela una prodigiosa propagación de las tasas de crecimiento previstas entre los países y las líneas de productos de cada división. Además, algunos de los segmentos más prometedores de la empresa residen en la división con la previsión de crecimiento general más baja (ver la exposición «Desenterrando segmentos de crecimiento ocultos»).

No se trata de un fenómeno aislado. Revisamos los patrones de crecimiento de las empresas globales de 1999 a 2006 y descubrimos que la correlación entre las tasas de crecimiento general y las tasas de crecimiento del sector aumentó drásticamente para las empresas que habían adoptado un enfoque granular de la gestión y habían analizado porciones más pequeñas. En otras palabras, las empresas pueden obtener una imagen mucho más precisa de sus perspectivas de crecimiento si profundizan en los micromercados (que suelen oscilar entre 50 millones de dólares y 200 millones de dólares en valor) que si observan las divisiones que se utilizan comúnmente para medir, organizar y administrar.

Durante la última década más o menos, el rápido ritmo de innovación en Internet y en el mundo de las tecnologías de la información y la comunicación en general lo ha hecho más factible. Para entender por qué, considere el problema económico básico asociado a una mayor granularidad. A medida que las empresas se dirigen a segmentos de mercado más finos, los beneficios de ventas suelen aumentar con bastante rapidez, pero luego comienzan a disminuir a medida que se prueban variaciones cada vez más pequeñas. Al mismo tiempo, añadir complejidad al satisfacer una gama más amplia de necesidades de los clientes puede aumentar considerablemente los costes. Sin embargo, a medida que disminuye el costo de las plataformas tecnológicas, también disminuye el costo de dirigirse a segmentos cada vez más estrechos de clientes, como argumentó Chris Anderson en La Larga cola.

Algunos ejemplos muestran lo que queremos decir. Empecemos por uno bien conocido: Amazon, el minorista en línea sin restricciones por los escaparates físicos, cuenta con una infraestructura y una plataforma de IT escalables y sofisticadas, y entrega muchos de sus libros no desde sus propios almacenes sino a través de una cadena de suministro virtual. Como resultado, Amazon puede satisfacer eficazmente los gustos de segmentos de clientes limitados, literalmente hasta el comprador individual, a un coste marginal muy bajo. La tecnología también permite a las empresas de los mercados emergentes aumentar su escala rápidamente y, al mismo tiempo, seguir adoptando un enfoque granular. Ping An, una de las compañías de seguros más grandes de China (con más de 40 millones de clientes), puede gestionar una fuerza de ventas fragmentada de unos 300.000 agentes utilizando una plataforma de gestión de ventas basada en móviles, superando así la falta de infraestructura de telecomunicaciones de línea fija en algunas regiones. Del mismo modo, las empresas de productos envasados en América Latina están adaptando cada vez más sus ofertas de productos y servicios, pantallas, enfoques de distribución, promociones e incentivos a las necesidades de los microsegmentos de los puntos de venta minoristas familiares: los vendedores armados con dispositivos inalámbricos envían información a la sede central a cambio de recomendaciones concisas sobre tácticas.

A pesar de estas posibilidades, nuestra experiencia es que muchas empresas siguen midiendo, gestionando y organizándose sobre la base de datos relativamente agregados. Es probable que estas empresas pierdan cambios importantes en su desempeño y en sus mercados. La agregación excesiva también conduce a objetivos de rendimiento poco realistas, prioridades mal informadas y esfuerzos de liderazgo mal dirigidos.

Creación de una comprensión granular

Cuando las empresas adoptan un enfoque más granular, se posicionan para el crecimiento tomando decisiones más inteligentes con respecto a todo, desde sus inversiones en I+D hasta sus mercados objetivo y su combinación de publicidad. Tomemos los tres ejemplos siguientes:

  • Cuando una empresa de equipos y servicios de construcción que se enfrentaba a un crecimiento estable dividió sus mercados globales en miles de segmentos, reconoció varias oportunidades de crecimiento que habían quedado sin recursos de I+D porque el 85% de sus inversiones se habían dedicado a apoyar las actividades comerciales existentes.
  • Una empresa de una industria intensiva en conocimientos ha pasado a una gestión más granular de sus unidades de negocio, lo que ha impulsado su crecimiento anual de las ganancias compuestas de más del 30% en cada uno de los últimos cinco años. La compañía está adoptando un enfoque similar para las actividades de desarrollo empresarial, pasando de una visión de mercado de tres segmentos a una visión de 150 microsegmentos.
  • Un proveedor de servicios integrados de telecomunicaciones reestructuró su combinación de marketing, logrando menos compensaciones mediáticas calculadas de forma aproximada (televisión frente a correo directo frente a radio) y, en su lugar, seleccionó los medios adecuados dentro de regiones definidas para líneas de negocio específicas (inalámbricas frente a líneas fijas). Como resultado, aumentó las ventas entre un 10% y un 15% en varias regiones y aumentó el valor medio de vida útil del cliente en un 15%.

Para aprovechar oportunidades como estas, las empresas deben examinar con mayor detalle tanto el potencial del mercado como el desempeño de la empresa.

Potencial de mercado.

Nuestra investigación indica que construir un entendimiento granular no consiste simplemente en evaluar segmentos y mercados con niveles más bajos de agregación, aunque esto es importante. También se trata de determinar las fuentes de crecimiento de una manera más precisa. Vemos tres categorías distintas de crecimiento: fusiones y adquisiciones, además de dos tipos de crecimiento orgánico: ganancias de cuota de mercado e impulso de la cartera (es decir, el crecimiento de los mercados en los que actúa la empresa).

Se utilizó un análisis de regresión multivariante para calcular la importancia relativa de estos tres elementos. Todas contribuyen de manera significativa al crecimiento, pero lo más importante en las más de 400 empresas encuestadas fue el impulso de la cartera, que representó casi la mitad del repunte total. El rendimiento de fusiones y adquisiciones quedó en segundo lugar, con aproximadamente un tercio. Las ganancias de cuota de mercado, un objetivo principal de muchos equipos directivos, representaron aproximadamente una quinta parte.

Las empresas que intentan comprender el potencial del mercado pueden tener en cuenta sus tasas de crecimiento generales en segmentos de clientes específicos. Según nuestra experiencia, la forma más sencilla de analizar el impulso subyacente del mercado de las diferentes partes del negocio de una empresa es crear un mapa de calor que muestre el impulso y los niveles de cuota de mercado de la empresa con un detalle extremadamente fino. Para entender cómo se ve esto en la práctica, volvamos a la empresa de equipos y servicios de construcción que se enfrentó a una perspectiva de crecimiento estable a medida que sus mercados principales maduraban. El gran tamaño del negocio de la empresa y el ritmo al que se estaban desacelerando los mercados principales hicieron prácticamente imposible alcanzar tasas de crecimiento significativas al centrarse en las ganancias de cuota de mercado en segmentos y regiones establecidos.

Cuando la empresa dividió el negocio en sectores geográficos, de clientes y de productos, identificó casi 4.000 bolsas de crecimiento medibles (ver la exposición «Respaldar las mejores burbujas de actividad del mercado»). Este análisis mostró que, a pesar de la desaceleración del mercado en general, las bolsas de rápido crecimiento tenían un potencial de ingresos de más de 10.000 millones de dólares. Además, los ingresos reales de la compañía en muchos de estos fascinantes bolsillos de crecimiento eran extremadamente reducidos.

Este ejercicio básico de mapear cada oportunidad de crecimiento de 50 millones a 200 millones de dólares en las dimensiones del impulso del mercado y la cuota de mercado actual es enormemente poderoso. El primero da una idea de la fuerza del viento en la parte trasera o en la cara de cada unidad de negocio. (Vale la pena comparar las tasas de impulso recientes de la cartera con las previsiones de crecimiento para dibujar un panorama dinámico del mercado y comprender el rendimiento de una empresa a la luz de las expectativas). La cuota de mercado, por el contrario, describe la posición actual de la empresa en relación con la de otras: ¿Tiene un rendimiento crónico inferior en el mercado? ¿Sigue apareciendo, ha alcanzado un punto de apoyo viable y se ha ganado el derecho a crecer rápidamente? o se encuentra en una posición competitiva fuerte, de modo que mantiene su posición será un foco de inversión clave?

Rendimiento de la empresa.

Comprender el potencial del mercado es un buen comienzo, pero las empresas pueden ser mucho más rigurosas si implementan un enfoque de evaluación comparativa que hemos denominado resonancia magnética de crecimiento (tras la tecnología de escaneo médico de alta resolución). Cualquier persona a la que se le haya diagnosticado cáncer a un familiar comprenderá la importancia de la resonancia magnética. Que un oncólogo simplemente le diera la noticia de que hay cáncer no sería de mucha ayuda. Antes de decidir cuál es el mejor tratamiento, el médico debe saber qué tipo de cáncer es, dónde se encuentra y qué tan avanzado está. La resonancia magnética de crecimiento proporciona el mismo grado de especificidad para los directores ejecutivos que buscan hacer crecer sus empresas.

El fundamento conceptual de este enfoque es la relación entre la creación de valor para los accionistas y los tres componentes del crecimiento (impulso del mercado, aumento de cuota de mercado y fusiones y adquisiciones). Cuando evaluamos esta relación en las 400 empresas encuestadas, descubrimos que el desempeño del cuartil superior en un componente de crecimiento (incluso si se combina con el desempeño del cuartil inferior en otro) se asociaba con una mayor creación de valor para los accionistas que el rendimiento promedio de los tres. La fortaleza en más de un área, aunque rara, dio lugar a mejores resultados para los accionistas. Con el tiempo hemos evaluado formas alternativas de ver el crecimiento y hemos descubierto que una cifra ofrece la mejor correlación con la creación de valor para los accionistas. Es el número de componentes con rendimiento en el cuartil superior menos el número con rendimiento del cuartil inferior, o bien, el calificación de crecimiento neto. La resonancia magnética del crecimiento expone el rendimiento relativo de cada parte del negocio comparando su índice de crecimiento neto con respecto a un umbral relevante de la industria. Mirar el mundo de esta manera permite a las empresas identificar áreas de crecimiento fuerte y débil y señalar rápidamente las prioridades de inversión o desinversión.

Para comprender el valor diagnóstico de la resonancia magnética de crecimiento, considere el siguiente ejemplo de una gran multinacional con un conjunto diversificado de negocios. A nivel corporativo, la empresa tiene un índice de crecimiento neto de cero, lo que equivale a un «buen» desempeño. Una mirada geográfica a la empresa revela que dos de sus cinco regiones están calificadas como «buenas». Otro, impulsado por un viento de cola proporcionado por un fuerte impulso del mercado, es lograr un rendimiento «excelente». Por el lado negativo, dos regiones muestran un crecimiento deficiente de la cuota de mercado y se las califica de «pobres». Ya está claro que el rendimiento promedio «bueno» de la empresa en su conjunto enmascara la distribución del desempeño en la organización.

Reducir los datos, por línea de negocio, revela una variación aún mayor. De las 16 líneas de negocio de la compañía, cinco califican como «deficientes» y una califica como «excelente» (las 10 restantes son «buenas»). Esta resolución adicional también se perdió al promediar los datos.

El verdadero poder de la resonancia magnética llega al siguiente nivel de granularidad. Es posible llevar el análisis a varios cientos o incluso miles de celdas para obtener una vista extremadamente fina de qué áreas han tendido a tener éxito y si existen patrones por región o tipo de negocio. Sin complicar demasiado las cosas, veamos la exposición «The Full-Growth MRI». Nueve de las 80 celdas (las sombreadas en negro o gris oscuro) presentan un rendimiento de crecimiento «excepcional» o «excelente». Cuarenta y nueve de las 80 celdas (las que están sombreadas en gris claro) se califican como «buenas». Las 22 células «deficientes» restantes imponen una pesada carga de rendimiento a la empresa, lo que representa un bajo crecimiento global en comparación con los competidores.

La resonancia magnética puede ayudar a las empresas a ir más allá en la identificación de sus desafíos y oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, solo 15 de las 80 células de la empresa muestran al menos un impulso del mercado en el cuartil superior. El resto de la empresa, incluidas las células con un fuerte desempeño en fusiones y adquisiciones o cuota de mercado, no se beneficia de manera consistente, como debería hacerlo con un viento sustentador del crecimiento a su espalda. Para hacer frente a este problema, la compañía está invirtiendo recursos en áreas con un fuerte crecimiento del mercado y está tratando de deshacerse de algunas de sus participaciones de bajo crecimiento.

El CEO de esta empresa parece estar a cargo de tres negocios diferentes: uno que tiene un rendimiento brillante y crea valor para los accionistas, otro que es promedio y otro que tiene dificultades. El problema es que estas tres organizaciones entremezcladas son difíciles de discernir sin el beneficio de las técnicas de gestión granulares, que los directores ejecutivos deben aprender a aplicar.

Gestión de su negocio de forma más granular

Cuando una empresa tiene una visión más detallada de sus actividades, pone de relieve áreas que la alta dirección nunca ha visto con claridad. A medida que la agregación y la consolidación dan paso a la precisión, resulta más fácil identificar las partes de la organización que anteriormente estaban ocultas y las que no lo están. Esta puede ser una experiencia incómoda para los altos ejecutivos, ya que a menudo tiene profundas implicaciones para la estructura, las personas y los procesos de la organización.

El impacto en la estructura es el efecto más evidente (aunque no necesariamente el más importante): una gestión más granular puede provocar cambios en la forma en que se agrupan las unidades de negocio y en las lentes utilizadas para ver su potencial de crecimiento. También es probable que influya en cuántos niveles de gestión se necesitan, qué funciones se comparten y cuáles se han transferido a las unidades de negocio. Una pregunta que los ejecutivos siempre deben hacerse es si los beneficios de la centralización superan realmente los beneficios de la concentración y la rendición de cuentas inequívoca. Esta no es una pregunta nueva —Alfred Sloan también luchó con ella—, pero es una pregunta a la que las empresas pueden responder de nuevas maneras con un enfoque granular de la estrategia.

Hemos observado que los problemas relacionados con las personas y los procesos son más importantes que los desafíos estructurales y, con frecuencia, tardan más en solucionarse porque son las agallas de la forma en que funcionan la mayoría de las empresas. Los directores ejecutivos deben evolucionar en la forma en que dirigen y gestionan la organización cada vez más granular. Esto significa desarrollar la capacidad de reasignar recursos rápidamente según sea necesario. A menudo requiere que los directores ejecutivos amplíen su concepto de «liderazgo superior» para abarcar no a docenas sino a cientos de ejecutivos en todas las células de rendimiento relevantes. Y exige revisar la forma en que los directores ejecutivos revisan y discuten los resultados con los gerentes, cuyo propio desempeño, cuando se ve de forma más granular, puede revelarse como ejemplar o deficiente.

Reasignación de recursos.

Una comprensión más precisa del rendimiento de la empresa y el potencial del mercado conducirá a la reasignación de recursos, tanto dentro de las empresas como entre ellas. El objetivo, por supuesto, es apuntar a los bolsillos de mayor impulso del mercado, aumentando así la tasa de crecimiento de la empresa en su conjunto.

Hemos descubierto que dos principios rectores son imprescindibles para una reasignación eficaz de los recursos. En primer lugar, debe derivarse de los conocimientos sobre dónde estarán las bolsas de crecimiento, no dónde se encuentran ahora. Tomemos, por ejemplo, el anuncio del CEO de General Electric, Jeff Immelt, hace unos años, de que en 2010 la compañía invertiría 1.500 millones de dólares anuales en negocios de energía renovable. En segundo lugar, resulta útil utilizar la presupuestación de base cero (que requiere que los gerentes justifiquen cada gasto en lugar de aumentar gradualmente el presupuesto año tras año) para descongelar y corregir las asignaciones incorrectas pasadas.

La reasignación de recursos debe derivarse de la información sobre dónde estarán las bolsas de crecimiento, no dónde se encuentran ahora.

La presupuestación de base cero era crucial para la empresa constructora que anteriormente había dedicado solo el 15% de sus recursos de I+D a actividades relacionadas con el crecimiento. Adoptar un enfoque de hoja limpia permitió a la gerencia tomar decisiones difíciles y liberar recursos para tres grandes tareas: invertir en las áreas de productos, regiones y segmentos de clientes que crecen más rápidamente; intentar impulsar el crecimiento subyacente del mercado de una gran empresa que sería difícil de vender pero que podría reducir fácilmente las perspectivas de crecimiento de la empresa y redistribuir recursos para financiar adquisiciones en un área de mercado completamente nueva con el potencial de igualar o superar en tamaño el negocio existente de la empresa.

Las adquisiciones y desinversiones serán una parte importante de la reasignación de recursos en la mayoría de las empresas. Nuestra investigación indica no solo que las fusiones y adquisiciones son una fuente crítica de crecimiento para las grandes organizaciones, sino que adoptar una visión granular les ayudará a detectar más situaciones en las que la única forma de avanzar rápidamente hacia un mercado de alto crecimiento es mediante una adquisición específica. Las empresas que se revelan como de bajo rendimiento, en espacios de mercado poco atractivos, deben ser desechadas.

A medida que las empresas empiecen a gestionar de esta manera, tendrán que ampliar sus capacidades de fusiones y adquisiciones. Esto significa desarrollar la capacidad de seleccionar más acuerdos, mejorar la visión más allá de los criterios puramente financieros hacia el potencial de crecimiento y la adecuación estratégica, saber cuándo integrarse y cuándo dejar en paz una adquisición, y mejorar la coordinación entre los equipos de fusiones y adquisiciones corporativos y los líderes de las unidades de negocio que entienden la naturaleza de la oportunidad de crecimiento. Las empresas que desarrollan su fuerza en estas áreas aumentan sus probabilidades de reasignar recursos rápida y eficazmente a sus mejores posibilidades de crecimiento.

Reunir un gran equipo de liderazgo.

En la mayoría de las empresas, el equipo directivo puede caber alrededor de una gran mesa de conferencias. Los miembros de este grupo podrían incluir, además del CEO, los jefes de media docena de unidades de negocio, uno o dos ejecutivos con responsabilidades de ventas importantes y algunos líderes funcionales críticos, como los directores financieros, de marketing, de tecnología y de estrategia. La mayoría de las organizaciones no pueden funcionar sin un círculo íntimo como este. Pero este círculo íntimo no está bien posicionado para tomar todas las decisiones sobre dónde competir que surgen en el día a día. Las grandes empresas deben devolver la responsabilidad de la búsqueda de oportunidades precisas a sus más de 200 máximos líderes. Esos ejecutivos, que podrían liderar clústeres de productos, tramos geográficos o iniciativas especiales, pueden centrar a la organización en prioridades de crecimiento importantes, a la vez que inspiran y motivan a equipos relativamente pequeños. Al hacerlo, crearán un sentido de propiedad e implicación personal entre sus subordinados, ayudando así a superar los problemas clásicos de las grandes empresas, como que los gerentes niegan a los subordinados que están por debajo del radar la oportunidad de liderar o «aprovechar libremente» los esfuerzos de otros ejecutivos.

Las grandes empresas deberían devolver la responsabilidad de las oportunidades de crecimiento no a docenas sino a cientos de líderes.

Existe un peligro evidente al expandir el equipo directivo a unas 200 personas: la complejidad de la administración aumenta exponencialmente, lo que provoca una pérdida de control a medida que los ejecutivos y los equipos trabajan sin darse cuenta con propósitos cruzados. Para evitar esa trampa, los miembros del equipo directivo ampliado deben comprender completamente cómo sus objetivos individuales se ajustan a las prioridades estratégicas de la empresa y también deben conocer bien los sistemas y procesos que la empresa está creando para dar vida a esa estrategia. Estos incluyen enfoques de medición como la resonancia magnética del crecimiento, así como marcos conceptuales que evalúan las oportunidades de crecimiento en términos de diferentes propósitos estratégicos.

Dado que las estrategias están en constante evolución, una pregunta crucial es qué tan efectivas pueden ser las empresas a la hora de exhortar a sus principales líderes a adoptar cambios en tiempo real. ¿Cómo pueden las organizaciones construir esta alineación? Una empresa de servicios profesionales ha mantenido a su amplio equipo de liderazgo en movimiento en medio de cambios tumultuosos explicando los refinamientos de la estrategia y cualquier cambio de dirección en notas de 15 a 20 páginas que atraviesan la lógica de lo nuevo y lo diferente y cómo encaja todo en el panorama general. Estos memorandos se comparten con hasta 500 líderes de alto nivel, a los que se les pide que envíen un correo electrónico personalmente al CEO para confirmar que han reflexionado sobre la actualización y confirmar su apoyo o expresar cualquier inquietud. En la administración posterior fuera de las instalaciones, el CEO plantea preguntas diseñadas para revelar cuánto entienden y apoyan los gerentes la dirección estratégica general y, utilizando un sistema de votación electrónica anónima, obtiene una idea inmediata de cómo están las cosas con su equipo de liderazgo ampliado y qué aspectos de la nueva historia estratégica que él y otros altos ejecutivos necesitarán enfatizar, reforzar o reconsiderar.

Revisar el rendimiento.

Muchos directores ejecutivos tienen reservas acerca de aumentar el tamaño de su equipo de liderazgo para buscar oportunidades de crecimiento más granulares: «Simplemente no tengo tiempo para prestar este nivel de atención a tantas unidades», podrían decir, o «¿No contrato gerentes para que se ocupen de las unidades de negocio y así poder concentrarme en las grandes foto?» Estamos de acuerdo en que todos los directores ejecutivos necesitan amplitud de visión, pero también necesitan una visión clara de toda la organización.

Las revisiones periódicas de las operaciones son un momento natural para que los directores ejecutivos obtienen esta visión. Sin embargo, por lo general, los gerentes llegan bien blindados con diapositivas de PowerPoint que explican su negocio solo a un nivel bastante agregado. El jefe de unidad tendrá dificultades para revisar los números financieros y operativos de alto nivel para la mayoría o la totalidad de las múltiples líneas de productos, mercados, proyectos de I+D y programas de marketing de la empresa. El CEO buscará perforar la armadura de la gerencia, a menudo al mismo tiempo que aborda problemas críticos de talento. Una agenda abarrotada impide que el debate sobre las perspectivas y los riesgos vaya más allá de «lo que debería esperar de mi unidad de negocio el próximo trimestre y por qué no cumplimos esa expectativa». Apenas se dedica tiempo a hablar de la textura subyacente del mercado, de los motores del crecimiento y de la rentabilidad de los distintos negocios de componentes, o de cómo están cambiando estos impulsores.

En una gran empresa de semiconductores, por ejemplo, las revisiones trimestrales de operaciones se centraron en cuatro unidades de negocio. Pero abarcaban más de 50 segmentos de cartera, cada uno de los cuales ejecuta cuatro o cinco programas importantes de I+D y genera tasas de rentabilidad muy diferentes. En efecto, había cerca de 250 células de rendimiento individuales. Sin embargo, debido a que el debate se centró en las cuatro unidades de negocio, las decisiones que impulsaron el crecimiento general, como la asignación de I+D programa por programa, se perdieron en las cifras agregadas y se hicieron invisibles para el CEO, al igual que cualquier conocimiento del mercado revelado a nivel celular.

El CEO resolvió este problema estructurando los diálogos de gestión para reflejar los mercados de la empresa y las decisiones importantes con una resolución más nítida. Esto ha ayudado a las unidades de negocio a centrar su energía y sus inversiones de forma más productiva a lo largo del tiempo. Las conversaciones sobre rendimiento van más allá de las medidas estáticas para abordar preguntas clave: ¿qué probabilidades hay de que cada célula gane en el mercado? ¿Es necesario reasignar los recursos? ¿Es hora de salir del mercado por completo? Estas discusiones requieren un conocimiento más profundo de los mercados, la naturaleza de las fuentes de ventaja de los competidores y el rendimiento de unas 250 células separadas. Tras reestructurar sus evaluaciones de rendimiento, la empresa reasignó el 30% de sus recursos de I+D a mercados en los que tenía una fuerte jugada ganadora. Dos años después, está creciendo mucho más rápido que el mercado en general.

Algunos ejecutivos se preocupan por la cantidad de tiempo que requiere este enfoque de gestión. Pero la aplicación cuidadosa de una mayor granularidad en los informes, mediante el uso de herramientas como la resonancia magnética de crecimiento, puede ahorrar tiempo a los ejecutivos. Los problemas ocultos que afectan al crecimiento se ponen de manifiesto de inmediato, lo que hace que el diálogo entre el CEO y la unidad de negocio sea mucho más específico y, por lo tanto, mucho más cercano a la realidad tanto del mercado como de la organización interna. El diálogo puede centrarse en resolver los problemas de la unidad y ejecutar soluciones acordadas. En la mayoría de los casos, el número de cuestiones discutidas no aumenta, pero la calidad de la discusión mejora considerablemente.• • •

Ser más granular no significa necesariamente dividir la organización en más unidades de negocio (aunque podría serlo). Tampoco se trata de recopilar más datos (muchas empresas tienen todo lo que necesitan) o de requerir más reuniones (los ejecutivos ocupados no tienen tiempo). Más bien, una mayor granularidad consiste en infundir mejor información en las estructuras y procesos existentes y luego perfeccionarlos sobre la base de esa información. Las revoluciones de IT y conectividad de los últimos 20 años han hecho posible que las empresas extraigan y actúen en base a conocimientos significativos a un nivel más detallado que nunca, sin inversiones masivas ni gastos continuos. Los líderes del crecimiento del futuro adoptarán el poder de esa posibilidad.

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Dar retroalimentación, particularmente la retroalimentación constructiva, a menudo es una tarea estresante. Como contraintuitivo, como puede parecer, dar feedback a un rendimiento superior puede ser aún más difícil. Es posible que los mejores intérpretes pueden no tener necesidades de desarrollo obvias y en la identificación de esas necesidades, a veces puede sentirse como si estuvieras siendo nitpicky o excesivamente exigentes. Además, los mejores intérpretes pueden [...]
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