¿Su equipo híbrido pierde fuerza?

por Heidi K. Gardner

Para impulsar la colaboración en su equipo, aproveche su energía.

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El equipo de gestión de productos de Chris está fallando. A pesar de que han conseguido cumplir sus plazos y producir las actualizaciones básicas del producto, las ventas han bajado y es difícil recordar la última vez que tuvieron una idea innovadora. Quieren innovar, pero parece que no pueden reunir la energía para hacerlo.

El equipo de Chris no está solo. Factores estresantes empresariales como despidos, los obstáculos económicos y la inestabilidad geopolítica están agotando los equipos y provocando que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo sentirse agotado. Estos factores se ven agravados por las tensiones del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración para los equipos, que cada vez son más silado y fragmentado.

Sin embargo, en esta era de recortes y restricciones, no solo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que también necesitamos que innoven (y rápidamente) para impulsar el crecimiento.

El golpe a la colaboración eficaz es enormemente importante. Una colaboración más inteligente genera mayores ingresos y beneficios, soluciones más completas y una mayor satisfacción de clientes y empleados. Pero hasta que estos beneficios no empiecen a llegar, la colaboración suele considerarse costosa, arriesgada y lleva mucho tiempo. Sin embargo, con un impulso de energía, las personas están mucho más motivadas para unir sus ideas y encontrar soluciones novedosas.

Líderes que promueven la energía positiva se asocian a una mayor innovación y desempeño organizacional, así como a empleados más comprometidos, productivos y satisfechos con su trabajo. Estos líderes no son necesariamente carismáticos o extrovertidos ni ningún otro tipo de personalidad específica. Más bien, las investigaciones muestran que los líderes que son considerados energizantes se comportan de ciertas maneras, como mostrar compasión y humildad y reconocer los esfuerzos de los demás con generosidad y gratitud.

Sin embargo, más allá de esa base, los complicados tiempos actuales exigen aún más por parte de los líderes, ya que los equipos necesitan diferentes enfoques según la razón por la que su energía se debilite. En nuestra próxima investigación, mis colegas y yo encuestamos a 3000 empleados y realizamos entrevistas en profundidad con líderes y profesionales en activo. Descubrimos tres caminos diferentes que los líderes exitosos y energizantes deben tomar para aprovechar la energía positiva para una colaboración híbrida sólida y los resultados de rendimiento resultantes: canalizar, generar y multiplicar.

Canalizar la energía

En algunos equipos, el problema no es que los miembros individuales del equipo carezcan de energía, sino que sus esfuerzos se dispersan en demasiados proyectos diferentes a la vez. Un líder de este tipo de equipos necesita canalizar la energía centrando la atención y los esfuerzos dispares de todos en la misma dirección para tener más poder colectivo.

Desde el inicio del trabajo híbrido de la era de la Covid, el tiempo dedicado a las reuniones virtuales se ha disparado (un estudio de Microsoft mostró un aumento de 252% desde febrero de 2020). Empleados se ven cada vez más involucrados en reuniones consecutivas, dejándolos sin tiempo ni siquiera para realizar tareas críticas de seguimiento, y mucho menos para recargarse. En estas situaciones, el problema no es solo que la gente la energía se ve mermada por los constantes costes de cambio pero también que la energía que les queda es dividido en demasiadas prioridades. Y en las empresas con despidos recientes, es posible que se recurra a los empleados restantes para aún más tareas y proyectos.

Otro aspecto insidioso para estos equipos es que los directivos pueden malinterpretar energía y atención divididas de los miembros del equipo. Por ejemplo, un director de un equipo híbrido podría llegar a la conclusión precipitada de que una persona que trabaja desde casa es en realidad perezosa, se va o no ayuda de otro modo cuando la verdadera causa de su falta de energía es un compromiso excesivo. Este es un caso de error fundamental de atribución, un sesgo cognitivo común en el que las personas restan importancia a los factores situacionales y exageran los relacionados con la personalidad. Esta suposición errónea lleva a una obsesión con entradas de monitorización o la microgestión, que se citaron en nuestra investigación como algunas de las formas más comunes en que los líderes agotan su energía.

Este problema conjunto de empleados sobrecargados y líderes que no empatizan con su situación es tan frecuente en los equipos híbridos que los líderes tienen que investigar por qué la energía de su equipo parece tan baja. Preguntarles directamente es un enfoque (especialmente si forma parte de una conversación fluida de forma natural), pero en ciertos casos, como cuando confía o seguridad psicológica es bajo: una encuesta de equipo anónima y abierta podría generar comentarios más sinceros.

En cualquier caso, el líder de un equipo sobrecargado necesita canalizar la energía del colectivo centrando las energías dispares en objetivos comunes. Deben:

Haga hincapié en los objetivos generales, no en perder las oportunidades.

Incluso si las personas tienen muchas responsabilidades, es más fácil arreglárselas cuando el objetivo está claro. Durante sus reuniones e interacciones presenciales, replantee periódicamente las demandas concurrentes en este contexto. Por ejemplo, haga hincapié en cómo se unen diversas iniciativas para mejorar el servicio de atención al cliente en general o trace visualmente cómo los diferentes flujos de trabajo se fusionan en una única hoja de ruta de desarrollo de productos.

Por otro lado, no se deje llevar por el coste de oportunidad de esta visión: una vez que haya establecido y comunicado las prioridades, acepte que su equipo tiene que decir no a las nuevas oportunidades que puedan surgir. Como dijo un encuestado: «No gaste su energía en lo que no sucedió». Los trabajadores ya están nerviosos: no empeore las cosas introduciendo factores de estrés innecesarios.

Haga que el compromiso excesivo sea transparente, pero no valore el ajetreo.

Los grandes líderes crean un foro para que los subordinados directos compartan sus prioridades con sus compañeros, de modo que las personas puedan detectar superposiciones, demandas contrapuestas y formas de ayudarse unas a otras. Como es fácil perder la noción del trabajo de los demás cuando están fuera de la vista, mantener este debate con frecuencia es especialmente importante para los equipos híbridos. Pero asegúrese de centrarse en las formas de resolver problemas para canalizar la atención de los empleados, en lugar de celebrar a la gente que está repleta de trabajo.

Los líderes que canalizan la capacidad cerebral hacia un objetivo común marcan la diferencia. Como recordará de su clase de introducción a la física, la primera ley de la termodinámica nos dice que la energía total de los sistemas permanece constante. Lo que importa es cómo se dirija esa energía.

Generando energía

Algunos equipos están realmente agotados en general. Grupos de empleados que sobrevivieron a la última ronda de despidos a menudo experimenta una sensación de agotamiento y confusión emocional por haber perdido el contacto frecuente con personas que no solo eran compañeros de trabajo sino también amigos. El entorno híbrido o remoto agrava la sensación de aislamiento, ya que en las reuniones en línea normalmente tenemos menos conversaciones en la barra lateral compartidas que generan una buena relación y confianza interpersonal.

Para combatir este problema, los líderes necesitan generar energía, básicamente construir algo de la nada. Este enfoque es posiblemente el que mejor se entiende de los tres descritos en este artículo y ha sido un área de enfoque de los líderes organizacionales durante la pandemia. Dicho esto, nuestra investigación ha descubierto tres medidas cruciales que los líderes deben tomar para generar energía:

Cree conjuntamente un sentido del significado, no fuerce su propia visión.

La gente suele quedar atrapada en las minucias de sus campos o interacciones con los clientes, pero adoptar una visión más amplia de cómo ayudan a los clientes, los pacientes u otras partes interesadas ha efectos medibles y duraderos en la motivación y el rendimiento . Los líderes que intenten aumentar la energía de un grupo deberían trabajar con los empleados para descubrir estas conexiones entre su trabajo y un propósito mayor. No haga de su propio propósito algo que obligue a los demás (ni siquiera les imponga cortésmente); este tipo de comportamiento egoísta o egoísta es una de las mayores pérdidas de energía que identificaron nuestros encuestados, mientras que la creación conjunta es respetuosa y empoderadora.

Eleve la dignidad y el valor de los demás, no solo su utilidad.

Los líderes deben tratar a sus personas como personas multifacéticas que son fundamentales para el éxito de la empresa. Reconocer sus atributos especiales puede darles un sentido más profundo del valor y la determinación. Como señaló un encuestado, estos líderes «le preguntan cómo está con una sonrisa, escuchan lo que tiene que decir y hacen contacto visual».

El comportamiento opuesto es utilizar a los empleados como un simple medio para lograr un fin, lo que puede ser una trampa mayor en un contexto remoto, en el que se tiende a exagerar el correo electrónico, la eficiencia y la cantidad de producción.

Concéntrese en el impulso, no solo en el objetivo final.

Como muestra La investigación de Teresa Amabile, el progreso frecuente en el trabajo aumenta las emociones positivas, la motivación y la producción creativa, mientras que los contratiempos de cualquier tamaño pueden tener un enorme efecto negativo. Así que, si bien es posible que un grupo no tenga la energía necesaria para dar un gran salto adelante, los pequeños logros pueden desempeñar un papel importante a la hora de generar impulso y compensar la pérdida de energía asociada a la derrota. Estas victorias no deberían producirse al azar, sino que deberían basarse en un objetivo estratégico que se ha dividido en hitos a corto plazo.

Multiplicar la energía

Quizás el más poderoso de los tres caminos para aumentar la energía es que los líderes que multiplican energía buscan y aprovechan la variedad aparentemente no relacionada de puntos fuertes, talentos y experiencias de los miembros del equipo.

Cuando dirigía equipos en McKinsey & Company, quedó claro que algunos equipos aprovechaban al máximo la diversidad profesional, cultural y educativa de cada miembro del equipo, mientras que otros parecían basarse en experiencias comunes, lo que conducía a soluciones mucho menos innovadoras o perspicaces.

En los equipos híbridos, el riesgo es que las fuentes únicas de fortaleza ni siquiera se descubran, y mucho menos se utilicen al máximo. Trabajo remoto se asocia a más trabajo en silos, lo que limita las oportunidades de las personas de entender no solo las bases de conocimiento y las perspectivas de los demás, sino también de descubrir sus propios puntos fuertes.

Nuestras investigaciones muestran que los multiplicadores de energía:

Revele su propia idiosincrasia, a pesar de la vulnerabilidad.

Al hablar de los diversos aspectos de su experiencia, personalidad y experiencias de vida, los líderes hacen que los demás piensen y compartan sus propios perfiles multidimensionales, lo que, por lo general, es un ejercicio divertido y emocionante para que la gente participe.

Un encuestado dio este consejo a su gerente como el mayor impulsor de energía: «Hábleme de lo que pasa en su vida y de quién es realmente». Si bien esta autorrevelación puede parecer arriesgada, en realidad es una forma de construir comprobada y de bajo coste confianza que suele faltar en los equipos híbridos.

Observe las diferentes caras de los demás, no solo la suya propia.

Los líderes no deberían hablar de sí mismos también mucho.  También deben mostrar interés por las complejas competencias y puntos de vista de sus empleados. Si preguntar a la gente por sí misma no les da energía, no hay mucho más que lo haga. Y según nuestros sujetos de investigación, este interés puede llevar a «levantar la moral», «centrarse más» y «querer hacer más», entre muchos otros beneficios.

Concéntrese en el aprendizaje y el crecimiento, y no tanto en el control.

Los multiplicadores de energía no temen experimentar ni perder el control. Animan a otros a utilizar sus puntos fuertes individuales para hacer contribuciones originales y valiosas a los objetivos estratégicos del equipo. Si alguien no alcanza su objetivo, el líder que multiplica la energía no lo considera un fracaso sino una oportunidad para desarrollar sus habilidades y su sentido empresarial. Del mismo modo, los multiplicadores de energía no microgestionan, sino que confían en que sus personas harán todo lo posible para mejorar y rendir. Pero tampoco los dejan en la oscuridad, especialmente si necesitan orientación para resolver un problema.

Un ejemplo es el de Abigail Posner, directora de trabajos creativos de Google. La moral de un equipo creativo se hundió inicialmente cuando sus clientes no seguían las recomendaciones estratégicas escritas por el equipo para sus campañas publicitarias. Los anunciantes tenían dificultades para imaginarse cómo podrían ayudar los cambios.

Sin embargo, el líder del equipo era conocido por celebrar las diferencias, lo que permitió que una persona con experiencia en cine se lanzara y creara un simulacro de anuncio de YouTube con los cambios recomendados. Luego, un experiodista se ofreció como voluntario para elaborar materiales de venta para el nuevo anuncio. La combinación de estos talentos permitió al equipo presentar sus recomendaciones de una manera que resultara más atractiva para sus clientes, lo que se tradujo en un mayor valor para los clientes, un aumento de las ventas y un equipo revitalizado.

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Una colaboración más inteligente requiere infusiones de energía. Los líderes de los equipos colaborativos tienen la oportunidad de promover resultados más sólidos, una innovación más rápida y una mayor participación de los empleados a la hora de generar, canalizar o multiplicar la energía de los empleados. Lo que hemos visto en los recientes trastornos provocados por la Covid, la incertidumbre económica y la inestabilidad mundial es que los niveles bajos o negativos de energía son una amenaza para el crecimiento empresarial. Y dado que esta incertidumbre sigue prevaleciendo, la energía positiva ya no es algo bueno, sino imprescindible para que los equipos puedan centrarse, innovar y, en última instancia, hacer crecer sus negocios.

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