¿Su empresa tiene bajo rendimiento? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf

¿Su empresa tiene bajo rendimiento? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf
¿Su empresa tiene bajo rendimiento? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf
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Un año antes de que Bear Stearns fracasara durante la crisis financiera, había señales de que la firma de Wall Street estaba en problemas. Durante julio de 2007, dos de los grandes fondos de cobertura de Bear Stearns fracasaron. ¿Qué estaba haciendo el CEO James Cayne en ese momento? Ese mes, pasó diez días «trabajando» ya sea jugando al golf o el puente del juego de cartas.

La prensa popular está llena de anécdotas de jefes ejecutivos que no cumplen sus funciones con la vigilancia que los accionistas desean de ellos. Para estar seguro, siempre hay algunos malos actores para villanizar. Pero los directores generales no dan un reloj de tiempo. Y dadas las diferentes demandas del trabajo, los directores ejecutivos participan en una amplia variedad de actividades en diferentes momentos y en diferentes empresas. ¿Cómo podemos saber si el CEO está haciendo todo lo posible?

Muchos economistas financieros creen que compensación ejecutiva de alta potencia ayuda a garantizar que los ejecutivos trabajen más duro y tomen las decisiones difíciles necesarias para maximizar los valores de la empresa. Pero esto es difícil de probar. ¿Por qué? Es fácil medir el rendimiento firme. Pero es difícil medir el esfuerzo del CEO.

Resulta que estudiar cuánto tiempo dedican los directores ejecutivos a jugar y poner pelotas de golf podría ayudarnos a entender la eficacia de los incentivos basados en la equidad, y si se están utilizando adecuadamente. En un próximo artículo en Ciencias de la gestión, evaluamos empíricamente la compensación de incentivos, el desempeño de la empresa y la evidencia de que los directores ejecutivos «eludieron» sus deberes. En otras palabras, ¿algunos CEO consumen más ocio y, por lo tanto, trabajan menos de lo que preferirían los accionistas, en detrimento del rendimiento y el valor de la empresa?

Medimos los hábitos de golf de un subconjunto de CEOs de Empresas S&P 1500 de 2008 a 2012. Ahora, algunas rondas de golf podrían tener un componente empresarial válido, como el establecimiento de redes o la creación de relaciones (a pesar de las diferencias género y generacional popularidad del deporte). Pero creemos que un CEO que juega un gran número de rondas cada año probablemente lo esté haciendo porque lo disfrutan. Argumentamos que el tiempo dedicado a jugar al golf es un proxy válido para el ocio personal (e inversamente esfuerzo) debido al compromiso de tiempo requerido para jugar al golf y debido a la popularidad del deporte con los ejecutivos. Después de todo, muchos continúan jugando al golf después de retirarse. No es trabajo para ellos.

Estudiamos 350 CEOs que mantener una desventaja con la Asociación de Golf de los Estados Unidos. Eso significa que registran las puntuaciones y el número de rondas que juegan. Primero analizamos con qué frecuencia los directores ejecutivos juegan al golf, para ver si hay algún motivo de preocupación.

En promedio, un CEO registra 16 rondas de golf al año, un poco más de una ronda al mes. Si bien esta estadística parece razonable, enmascara la variación significativa que encontramos en diferentes CEOs. El cuartil inferior registra menos de una ronda al año, mientras que los del cuartil superior registran en promedio más de 40 rondas al año. Encontramos a varios directores ejecutivos que registraron más de 100 rondas de golf en un solo año fiscal, ¡aproximadamente una ronda cada tres días! Aunque esta variación claramente no «demuestra» que algunos directores ejecutivos están eludiendo sus responsabilidades, es coherente con la existencia de eludir.

A continuación, consideramos los factores que pueden explicar la enorme variación en la frecuencia del golf entre los CEO. De hecho, consideramos que los incentivos financieros de los directores ejecutivos importan. Eso es consistente con lo que los economistas financieros esperarían. Los directores ejecutivos juegan menos golf cuando tienen más riqueza general invertida en sus empresas. También retiran sus palos de golf con menos frecuencia cuando su compensación anual está más ligada al rendimiento firme. También encontramos que los directores ejecutivos juegan más golf a medida que aumenta su permanencia. Eso es consistente con la noción de CEO arraigados que asignan más tiempo al ocio.

A continuación, recurrimos al desempeño firme para determinar si los altos niveles de consumo de ocio están asociados con un bajo rendimiento. Las pruebas separadas que se centran en el rendimiento operativo y las valoraciones del mercado de valores sugieren que los altos niveles de ocio de CEO están asociados con empresas de bajo rendimiento. El rendimiento promedio de activos (ROA) es más de 100 puntos básicos inferior para los CEO de nuestra muestra que estaban entre el 25% superior de los golfistas más frecuentes. Existe una relación similar entre el consumo de ocio de CEO y la capitalización del mercado de la empresa, lo que sugiere que la riqueza de los accionistas también se ve afectada negativamente por el tiempo que los directores ejecutivos dedican a las calles y los greens.

La correlación inversa entre el consumo de ocio de CEO y el desempeño de la empresa es ciertamente interesante, pero no significa necesariamente que la evitación de CEO haya llevado a un desempeño deficiente (en el lenguaje de los economistas financieros, aún no hemos establecido que la relación sea «causal»). Por ejemplo, ¿qué pasa si es cierto lo contrario, que cuando las empresas tienen un rendimiento deficiente, los directores ejecutivos «se rinden» y golpean el campo de golf más?

Para entender mejor esta relación, implementamos una técnica econométrica estándar llamada análisis de variables instrumentales. Esto ayuda a identificar una relación causal en los datos observacionales cuando no es posible realizar un experimento controlado clásico. Primero determinamos la medida en que la cantidad de CEO de golf varía anualmente con el número de días de buen tiempo en la sede de sus empresas. Siempre y cuando el rendimiento firme no sea impulsado también por el clima local, sino sólo por el efecto del clima en la cantidad de CEOs golf, podemos probar si el consumo excesivo de ocio conduce a cambios en el rendimiento de la empresa. Nuestro análisis confirma esta relación: un CEO eludido causa bajo rendimiento y perjudica la riqueza de los accionistas.

Por último, nos fijamos en el rotación del CEO para determinar si las juntas son capaces de detectar y eliminar a los directores ejecutivos que se eludan. En general, nos encontramos con que es más probable que se reemplace a los directores ejecutivos, especialmente cuando el CEO está temprano en su mandato. Una mayor independencia de la junta aumenta la probabilidad de que un CEO que se elude sea disciplinado.

¿Qué deben hacer los accionistas y el público de todo esto? Para empezar, afirma la importancia de una compensación efectiva de incentivos. Tal vez esos grandes días de pago de CEO valgan su costo, siempre y cuando coincidan con el desempeño de la empresa.

Pero más allá de eso, estos resultados también deberían poner en alerta a los inversores y directores, especialmente teniendo en cuenta lo difícil que es medir y observar el esfuerzo del CEO. Incluso con todo el enfoque en la creación de valor para los accionistas y los poderosos incentivos, tanto zanahorias como palos, asociados con la suite C, parece que la inclinación de Cayne por jugar bridge y trabajando en su backswing en lugar de ir a trabajar, aunque extrema, no era tan anómalo como cabría esperar.


Lee Biggerstaff David C. Cicero Andy Puckett
Via HBR.org

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