¿Su empresa se enmascara como basada en datos?

Cuatro signos a tener en cuenta.
¿Su empresa se enmascara como basada en datos?
¿Su empresa se enmascara como basada en datos?
HBR Staff /DNY59/Getty Images

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Una encuesta reciente encontró que las empresas a nivel mundial están gastando cerca de $40 mil millones anuales en tecnología y servicios de análisis de datos, aumentando un 12% cada año. Y, sin embargo, en una encuesta de 64 ejecutivos de nivel C en grandes corporaciones, el 72% dijo que aún no habían forjado una cultura de datos, y aproximadamente la mitad admitió que no estaban compitiendo eficazmente en datos y análisis. ¿Qué explica esta desconexión?

Lecturas adicionales

Ser una organización basada en datos requiere algo más que una gran tecnología y datos de calidad. Al igual que otros aspectos de la transformación digital, requiere los procesos internos y la cultura adecuados, donde la empresa orienta adecuadamente los incentivos y toma medidas para garantizar que los datos impulsan las decisiones de manera adecuada. Si no se hace esto, se puede producir un mal uso de los datos, que puede ser costoso y difícil de identificar.

Estas organizaciones se están «enmascarando» como basadas en datos, lo que significa que tienen los datos, las tecnologías e incluso la experiencia, pero su cultura y procesos no están alineados con esos elementos para producir los mejores resultados. Por ejemplo, los datos pueden formar parte de cada decisión tomada, pero los empleados pueden tomar decisiones primero y luego buscar datos para respaldarlos.

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Factores como estos explican la desconexión entre los niveles de inversión y los decepcionantes resultados que algunas empresas reportan ver. Las empresas tienen más datos que nunca, pero una cultura basada en la toma de decisiones de arriba hacia abajo y herramientas tradicionales como informes semanales y paneles preconfigurados significa que no pueden aprovecharlos al máximo.

A continuación se presentan algunos síntomas comunes que su organización está enmascarando como impulsados por datos, junto con sugerencias sobre cómo abordarlos.

Sus empleados están tomando decisiones basadas en la tiranía de los promedios

Tratar a clientes, proveedores y otras partes interesadas en su conjunto y tomar decisiones basadas en promedios pueden tener consecuencias perjudiciales. Por ejemplo, mi empresa trabaja con un gran fabricante de automóviles que tiene más de 500 proveedores en todo el mundo. Esta empresa determinó que el tiempo óptimo en el agregado para pagar las facturas era de 30 días después de su presentación, y lo implementó como estándar.

De hecho, los administradores de cuentas sabían que algunos proveedores no requerían el pago durante 45 días, mientras que otros imponían una penalización después de 25 días. Como resultado de ello, algunos proveedores no estaban satisfechos y la empresa estaba perdiendo dinero al pagar algunas facturas antes de lo necesario y pagar honorarios tardíos innecesarios para otros. El fabricante abordó el problema, pero tardó meses en aumentar la cadena y en hacer el cambio.

Su organización puede estar actuando sobre los datos, pero si el agregado desmiente la realidad debajo, los datos no están dando la imagen completa. Los matices se pierden, lo que puede conducir a la pérdida de ingresos y a las relaciones dañadas.

Todos tienen su propia versión de la verdad

Cuando los empleados argumentan que «mi verdad es mejor que tu verdad», es una señal que estás enmascarando como impulsada por datos. Cada equipo puede estar actuando sobre los datos, pero si tienen información diferente, están obligados a discrepar y algunos incluso pueden ser engañados. La causa puede ser datos en silos, donde cada equipo mira su propia porción de la realidad. O puede haber una falta de acuerdo sobre qué datos deberían conducir una decisión en particular. ¿Estamos determinando las preferencias del cliente mirando las llamadas de servicio en un sistema CRM, o los datos sociales de una herramienta de marketing? Conseguir que las partes interesadas acuerden qué datos son importantes establece una fuente común de verdad para orientar las decisiones y la estrategia.

En términos más generales, los datos deberían estar disponibles de manera uniforme en toda la organización para que todos los equipos tengan acceso a la misma información. El objetivo son los resultados, no la propiedad, y esto puede requerir un cambio cultural que afloje el control de los datos entre los altos directivos.

Las decisiones preceden a los datos

Tomar decisiones y luego encontrar datos para apoyarlas es un fracaso muy humano; todos tendemos a confiar en nuestros propios instintos. ¿Cuántas veces has tomado una decisión y luego has buscado números para justificarla ante la junta? Hay dos cuestiones aquí: una se refiere a la forma sacrosanta en que hemos llegado a ver los datos; la otra, a la forma en que comunicamos las decisiones a los demás.

En primer lugar, reconocer que el instinto y la experiencia siguen siendo fundamentales en los negocios. Algunos acontecimientos, como la actual crisis del COVID-19, no tienen precedentes, y los gráficos históricos no sirven para decidir cómo actuar. La clave es no engañar a otros aplicando números para justificar una posición. Esto sienta un mal precedente cuando los líderes deberían estar dando ejemplo.

Si los datos se comparten ampliamente, puede apoyarse en sus equipos, aquellos con experiencia en áreas clave, para descubrir información y oportunidades. El trabajo del líder es aplicar su experiencia a estas ideas y decidir el curso correcto. Las ideas no siempre comenzarán con el líder, pero Will empezar con los datos. Esto puede requerir suprimir el ego y aceptar que en un mundo basado en datos, las ideas pueden originarse en cualquier lugar, pero los líderes siempre tienen un papel crítico a la hora de decidir qué curso de acción tomar.

Los empleados tienen incentivos equivocados

Los datos suelen estar ligados a bonificaciones y otras recompensas, pero los incentivos contraatacan si no se aplican con prudencia. Si los clientes potenciales de ventas saben que serán recompensados por asegurar una segunda llamada, aceptarán la llamada incluso si es poco probable que genere una venta. La gente juega el sistema; es la naturaleza humana.

Para un caso extremo, mira el Empleados de Wells Fargo que abrieron 2 millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito sin el permiso de los clientes. Esto fue un error ético, pero también fue impulsado por objetivos poco realistas, con repercusiones para quienes no los perdieron.

El uso de datos para impulsar incentivos es apropiado, pero los objetivos deben usarse para motivar, no castigar, de lo contrario alentarán los malos comportamientos. Un trabajador de servicio al cliente que promedie 15 minutos para resolver una llamada en lugar de 12 puede considerarse «menos productivo», pero también puede generar mejores resultados, mayor satisfacción del cliente y mayores puntajes de NPS, lo que contribuye más al negocio en general. Centrarse en los incentivos de datos incorrectos perjudicará a un negocio.

Los datos tienen un enorme potencial para mejorar el servicio al cliente, la innovación y la eficiencia, pero las organizaciones necesitan el entorno adecuado para aprovechar su potencial. Los datos deben distribuirse de manera amplia y uniforme, de modo que los empleados tengan una fuente compartida de verdad. Y los trabajadores de primera línea deben estar facultados para actuar sobre los datos, con canales claros para compartir ideas y ponerlas en acción rápidamente. Esto puede requerir un cambio cultural significativo, pero la oportunidad es sustancial: aprovechar lo que es posible y ser una organización verdaderamente basada en datos.

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Sudheesh Nair
Via HBR.org

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