¿Su empresa ofrece carreras fructíferas o trabajos sin salida?

Siete preguntas para ayudarlo a medir la calidad, la movilidad y la equidad de los trabajos que está creando.

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Una forma en que las empresas pueden empezar a medir su capital humano es observar la calidad de los puestos de trabajo que están creando. ¿Qué diferencia a un trabajo sin salida de uno que lleva a una carrera fructífera? Durante los últimos dos años, los autores han trabajado con grandes empresas estadounidenses de todos los sectores para desarrollar métricas que respondan a esta pregunta. Ofrecen siete preguntas para que las empresas hagan sobre la calidad, la movilidad y la equidad de sus trabajos, y ofrecen ejemplos de cómo las empresas utilizan estas métricas para crear empleos significativos y desarrollar su fuerza laboral.

Ya sea de los inversores o de la SEC, las empresas están bajo una presión cada vez mayor para cuantificar y medir el «capital humano» de su organización, el valor del conocimiento y las habilidades de su fuerza laboral.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación de 17 habitaciones entre Brookings y la Fundación Rockefeller, hemos aprendido que los gerentes con frecuencia luchan por definir lo que quieren decir con capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si su empleo las estrategias son efectivas.

Hemos tratado de avanzar en el tema de la medición del capital humano centrándonos en un aspecto importante de la gestión de los empleados que debería ser importante para las partes interesadas, desde los ejecutivos hasta los accionistas, los empleados y el gobierno: documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, nos preguntamos si podemos ayudar a las empresas a identificar y separar los trabajos sin salida de los que conducen a una carrera fructífera.

Con ese fin, hemos pasado los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses de todos los sectores para desarrollar métricas procesables que documenten la movilidad interna de los empleados para comprender la calidad de los empleos que las empresas están creando. Si bien creemos —y planeamos documentar— que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en los Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de Covid-19 ha agravado esta brecha, ya que los trabajadores de primera línea corren un gran riesgo de infección pero se pierden las recompensas del floreciente mercado de valores. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores tienen dificultades para ocupar puestos de nivel inicial, se hace evidente que los gerentes deben pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.

Con eso en mente, nuestra investigación ha dado lugar a las siguientes preguntas que presentamos a las empresas que les permiten crear fácilmente métricas que rastrean si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del trabajo:

Calidad del trabajo

  1. ¿Qué porcentaje de los trabajadores ganan el salario digno local?
  2. ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?
  3. ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año cuando el salario está por encima del salario digno local?

Movilidad laboral

  1. ¿Qué porcentaje de trabajadores que comenzaron por debajo del salario digno se mudaron a empleos que pagaron por encima del salario digno cada año?
  2. ¿Qué porcentaje de los trabajadores con salarios más bajos abandonaron la empresa antes de su primer aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?

Equidad laboral

  1. ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones con salarios altos de la empresa? ¿Cómo se compara con el del conjunto local de mano de obra potencial?
  2. ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en cada uno de los quintiles salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas avanzan y crecen dentro de la organización, sino también quiénes crecen y quiénes se quedan atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a crear una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y trabajo dentro de la empresa. Con más de 15,000 ofertas de trabajo actuales en la empresa, la contratación y la retención son un enfoque constante. Capacitar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación fueron más altos entre los trabajadores con salarios bajos en la empresa, sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio pronto se fue, y casi la mitad casi no vio ningún aumento salarial. Al profundizar, descubrimos que solo el 17% de los trabajadores con salarios bajos experimentaron un aumento salarial significativo.

Estos resultados no coincidieron con el compromiso de la firma con la capacitación. Un análisis adicional mostró que cuando eliminamos los gastos de capacitación relacionados con el cumplimiento de los datos, descubrimos que la mayoría de los demás gastos de capacitación se dirigían a trabajadores con salarios más altos y que era más probable que estos trabajadores aprovecharan los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer capacitación sin ofrecer el tiempo para aprovechar esa capacitación puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionar a la gerencia una hoja de ruta sobre cómo mejorar la capacitación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia la promoción.

Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de trabajadores manuales. Bank of America ha informado de un aumento en la rotación en 2021, que se acerca al 11% después de caer a su nivel más bajo del 7% en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la empresa creó una herramienta interna para mapear las posibles carreras de todos los empleados. Por ejemplo, una contratación de ventas de nivel inicial puede ver un camino potencial hacia una posición en la inversión patrimonial. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener el trabajo de sus sueños dentro de la empresa.

Estos ejemplos muestran los desafíos y los beneficios de las estrategias de capital humano reflexivas que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. En caso de que las empresas decidan divulgarlas públicamente en la ausencia actual de regulación, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversores que se centran en cuestiones ESG. Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas del bienestar de los trabajadores en la mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para el desarrollo de la fuerza laboral de las empresas es experimentar y jugar, como hemos comenzado a ver en nuestros ejemplos anteriores. Las diferentes empresas pueden tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras en el bienestar de sus trabajadores se dividirán en dos tipos: las que resultan importantes para la empresa y las que no lo hacen.

Nota del editor (3/11): Este artículo se ha actualizado para incluir una referencia a la asociación de 17 habitaciones.

Ethan Rouen Ethan Rouen Marcela Escobari