¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?

por Vikas Mittal,

Un análisis reciente de más de 500 empleados en 12 organizaciones encontró que la alineación estratégica real era dos o tres veces menor que la alineación percibida.

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Imagínese esto: es el CEO de una mediana empresa y acaba de regresar de un caro retiro estratégico de varios días con todo su equipo directivo. Pasó horas discutiendo los entresijos de su estrategia y eso hizo que usted y sus empleados se sintieran más alineados que nunca. ¿Pero está realmente en la misma página?

Nuestro nuevo estudio sugiere que puede que no lo esté, y que este tipo de desalineación estratégica es más común y perjudicial de lo que piensa.

Concretamente, como parte de nuestro investigación en curso, pedimos a más de 500 empleados de primera línea, mandos intermedios y altos ejecutivos de 12 organizaciones diferentes que nos indicaran qué tan alineadas pensaban que estaban sus empresas con respecto a la estrategia corporativa. Y descubrimos que los participantes se mostraron en gran medida optimistas y, de media, declararon que consideraban que el acuerdo estratégico dentro de sus empresas era del 82%. Pero cuando analizamos las explicaciones escritas detalladas de esos mismos empleados sobre cuáles eran las estrategias de su empresa, descubrimos que la alineación real (medida por la superposición lingüística de los conceptos y las palabras que publicaban) era, de media, solo un 23%, dos o tres veces inferior a la alineación percibida.

Como era de esperar, esta desconexión crea verdaderos problemas. Descubrimos que en las organizaciones con mayores brechas entre la alineación estratégica real y la percibida, los empleados se mostraban más escépticos sobre la eficacia de la estrategia de la empresa y su implementación, e informaron que los intentos de la empresa de implementar su estrategia eran más lentos y de menor calidad.

Por ejemplo, los empleados de una empresa de tecnología educativa que participaron en nuestro estudio calificaron el consenso estratégico dentro de su organización con un 77%, pero un análisis de sus respuestas escritas mostró que su alineación real era solo del 26%. Al revisar los resultados, el CEO, con 25 años de experiencia en el sector, se sorprendió: «Tengo la sensación de que no estábamos del todo concentrados, pero me sorprendió el nivel de discrepancias y desacuerdos», comentó. «Parece que todo el mundo interpreta la estrategia en función de sus silos funcionales, incluso los miembros de nuestro equipo de estrategia».

Del mismo modo, los directivos intermedios y altos ejecutivos de una empresa de contratación informaron que creían que la alineación estratégica en toda su organización era del 90%. Sin embargo, descubrimos que la alineación real era solo del 30%, ya que los empleados mencionaban prioridades tan ajenas como la diversificación de productos, añadir valor a la comunidad y crear una plataforma poderosa como principal objetivo estratégico de la empresa. En algunos casos, la forma en que los diferentes empleados entendían su estrategia entraba en conflicto directo: un encuestado describió una estrategia que consistía en centrarse en servicios complejos y más caros, mientras que otro describió una estrategia de invertir en proyectos más sencillos y de mayor volumen que fueran más fáciles de entregar rápidamente.

Con demasiada frecuencia, tanto los ejecutivos como los empleados se encuentran en una cámara de eco, suponiendo que todos comparten la misma comprensión de la estrategia de la empresa y, al mismo tiempo, persiguen objetivos divergentes o incluso contradictorios. Esto inevitablemente lleva a política, extinción de incendios, reuniones improductivas y desafíos interpersonales, todo lo cual distrae a todo el mundo de su trabajo y dificulta la creación de valor real.

Dicho esto, una verdadera alineación estratégica es posible. Nuestra investigación destacó tres medidas clave que los líderes pueden tomar para fomentar la alineación y lograr que todos (de hecho) marchen con la misma melodía:

Concentre su estrategia en impulsar el valor para el cliente

En primer lugar, descubrimos que los directores ejecutivos de nuestro estudio, que superaron la confusión estratégica, transformaron el consenso percibido en una alineación estratégica real y lograron sus objetivos, se centraron casi exclusivamente en priorizar a sus clientes.

Esta tendencia concuerda con estudios anteriores. UN 2023 reseña de 245 artículos académicos descubrieron que las empresas que priorizan la satisfacción del cliente obtienen mejores resultados en una amplia variedad de parámetros, como las ventas, los beneficios, los flujos de caja, el precio de las acciones y más. Otro estudio reciente demostró que las empresas que crean un consenso estratégico en torno a satisfacer las necesidades de sus clientes tienen costes más bajos y mayores ingresos, beneficios y valoraciones. Cuando los altos ejecutivos, los directivos intermedios y los empleados de primera línea se alinean en torno a una estrategia centrada en el cliente, es menos probable que acaben gastando de forma derrochadora o invirtiendo en iniciativas dispares que consumen recursos sin generar valor para el cliente.

Por ejemplo, en 2020, la alineación estratégica real en la empresa de servicios de cadena de suministro ITI Manufacturing, con sede en Houston, fue inferior al 20%. Tres años después, descubrimos que la alineación había subido hasta un 82%. Las ventas también subieron un 23% y los empleados informaron que dedicaban más del 50% de su tiempo a tareas centradas en el cliente.

¿Qué pasó? ITI cambió su estrategia para centrarse explícitamente en el único factor que, según él, era el más importante para aumentar la satisfacción de los clientes: informar a los clientes sobre el estado de sus pedidos semanalmente. Este nuevo enfoque permitió a la ITI forjar un consenso estratégico en toda la organización y reducir la cantidad de tiempo que las personas dedicaban a actividades centradas en el interior. Como explicó el CEO Joshua Robinson: «Empezar por el valor del cliente nos ayudó a centrarnos a mí y a mi equipo en lo que más importaba a nuestros clientes: ofrecer actualizaciones semanales. Parecía tan simple, incluso trivial al principio. Pero hoy, los resultados hablan por sí solos. Podemos diferenciar nuestra propuesta para clientes nuevos y potenciales, y a los clientes actuales les encanta dar testimonios en nuestro nombre».

Incluya su estrategia en el trabajo diario de los empleados de primera línea

A continuación, una vez que haya reorientado su estrategia para centrarse lo más exclusivamente posible en el valor para el cliente, tome medidas para garantizar que esta nueva mentalidad impregne las actividades diarias de todos. Una estrategia no puede superponerse simplemente a los trabajos diarios de los empleados, debe convertirse su trabajo diario. Al fin y al cabo, son los empleados y directivos sobre el terreno los que crean valor para los clientes, por lo que su trabajo diario es lo más importante para implementar una estrategia centrada en el cliente.

Otra empresa de nuestro estudio, la distribuidora de autopartes Swagelok en el sureste de Texas, intentó una y otra vez abordar su problema de alineación estratégica. El presidente Chris Jones describió las numerosas iniciativas centradas en el interior que su equipo había emprendido: «Hacíamos todo en nombre de la estrategia, excepto mejorar el valor para el cliente», reflexionó.

En 2021, la organización identificó la cotización rápida como una necesidad fundamental de los clientes y reorientó por completo su estrategia en torno a este objetivo. «Hemos pausado o aplazado la mayoría de nuestras iniciativas internas y hemos centrado nuestra atención, esfuerzo y energía en cotizar rápidamente. [Nosotros] proporcionamos a nuestros representantes del servicio de atención al cliente una interfaz de ordenador mejorada y simplificada, más formación y todo lo demás posible para facilitar su trabajo. Fueron una serie de conversaciones difíciles con mis altos ejecutivos para detener o aplazar iniciativas no relacionadas», reflexionó Jones. «Pero en realidad hicimos de la cotización rápida la pieza central de la implementación de nuestra estrategia. Hoy hemos reducido el tiempo medio de cotización de 18 horas a cinco horas, y más del 95% de nuestros clientes están satisfechos con el tiempo de cotización».

Deborah Carpenter, directora de Estrategia y Desarrollo de Swagelok Southeast Texas, añadió que esta mejora en la experiencia del cliente también tenía beneficios internos: «Antes, los miembros del equipo de ventas dedicaban más del 30% de su tiempo a hacer un seguimiento de las cotizaciones, en lugar de a hacer su trabajo diario», explicó. «Creó un círculo vicioso: los clientes se iban a otra parte si no recibían un presupuesto a tiempo y las ventas no podían vender porque perseguían cotizaciones en lugar de ventas». Incluir una estrategia centrada en el cliente en las operaciones diarias de la empresa permitió a los trabajadores, gerentes y ejecutivos mantenerse alineados y, en última instancia, crear valor tanto para los clientes como para la empresa.

Implemente la estrategia mediante el diálogo, no con directivas de arriba hacia abajo

Por último, los ejecutivos deben recuerde esa estrategia no la implementan los altos ejecutivos, sino los mandos intermedios y los empleados de primera línea. Los líderes no pueden simplemente anunciar una estrategia y asumir que se ha extendido al resto de la organización. En cambio, deben solicitar de forma proactiva opiniones y comentarios de todo el organigrama, escuchar sinceramente a los empleados de nivel inferior y entablar un diálogo significativo. Al fin y al cabo, la comunicación de arriba hacia abajo entre los líderes y los trabajadores de primera línea puede impulsar la percepción de la alineación estratégica, pero no mejorará el consenso real.

«La clave era escuchar, no hablar, a los empleados», explicó Margaret Seeliger, vicepresidenta sénior global de estrategia de la división de Energía y Recursos de Sodexo, al describir cómo su equipo visitó más de 50 sitios de todo el mundo para conectarse directamente con los equipos de primera línea. A través de estas conversaciones, su equipo descubrió que para dedicar más tiempo a ayudar a los clientes, los empleados necesitaban más apoyo en ciertas tareas, por lo que la organización implementó una estrategia que se basó directamente en estas aportaciones para aliviar la carga de los empleados de primera línea. Estas iniciativas se tradujeron en un aumento del 24% en los ingresos, una reducción del 5% en los gastos y un aumento de dos puntos en la satisfacción de los clientes.

Reflexionando sobre el impacto que ha tenido este enfoque estratégico basado en el diálogo para Sodexo, Seeliger comentó: «Los altos ejecutivos pueden medir los resultados, crear iniciativas y organizar ayuntamientos. Pero el verdadero trabajo de implementación (crear valor para los clientes) tiene lugar en primera línea». Y continuó: «¿Cómo podemos hacer que los empleados de primera línea centren sus trabajos diarios en crear valor para el cliente? Esta es la esencia de la implementación de la estrategia, y todo ocurre en primera línea. Los altos ejecutivos solo tienen dos opciones: apoyarlos o quitarse del camino».

Crear una alineación estratégica en toda la organización siempre es un desafío, pero una gran brecha entre la alineación real y la percibida hace que sea mucho más difícil ponerse de acuerdo e implementar una estrategia de forma eficaz. Para fomentar una verdadera alineación estratégica, los líderes deben centrar a toda la empresa en impulsar el valor para el cliente, integrar esa estrategia en el trabajo diario de todos y desarrollar las prioridades estratégicas no en el vacío, sino mediante un diálogo colaborativo con los altos ejecutivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea.

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