¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

Resumen.    Hoy en día, muchas empresas no ven las amenazas y las oportunidades que representan las nuevas tecnologías digitales. No reconocen que los clientes se sienten cada vez más atraídos por los servicios y las experiencias basados en datos y no aprecian el creciente valor de los datos y los ecosistemas digitales para su negocio. Cinco trampas en particular crean esta miopía digital: la trampa del producto, la trampa de la cadena de valor, la trampa de la eficiencia operativa, la trampa de los clientes y la trampa de la competencia. El autor habla de cada uno y de las formas de evitarlos.

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Por Mohan Subramaniam

Hace más de 60 años, el famoso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama más amplio: lo que realmente quieren los consumidores. Levitt llamó a este problema «marketing de la miopía» y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Sin embargo, cada vez más las empresas luchan contra una nueva aflicción, a la que llamo miopía digital.

Las empresas digitalmente miopes insisten en buscar ventajas competitivas en los productos, los servicios y los atributos de la industria. No se dan cuenta de que en el mundo actual, las preferencias de los clientes han pasado de estos atributos a nuevos servicios y experiencias basados en datos, y no aprecian el creciente valor de los datos y las formas en que los ecosistemas digitales pueden ayudarlos arnés esos datos.

Durante los últimos años he estado investigando ampliamente el tema de la disrupción digital y en ese trabajo he identificado las cinco trampas principales a las que las empresas deben estar atentas si esperan evitar la miopía digital. En este artículo, discutiré esas trampas y sugeriré formas de superarlas.

La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos y no ven el papel nuevo y ampliado que los datos modernos pueden ocupar ahora en sus negocios. Solo se basan en datos episódicos — es decir, datos generados por eventos discretos, como el envío de un componente o la venta de un producto. Los datos episódicos permiten a las empresas supervisar los niveles de inventario o el rendimiento de las ventas en diferentes regiones. Eso es importante, pero cada vez más, las empresas de hoy en día tienen la oportunidad de reunirse y aprovechar interactivo datos— es decir, los datos se les envían continuamente a medida que los usuarios interactúan con sus productos. Los datos se utilizaban para respaldar productos, pero ahora los productos también se pueden utilizar para respaldar datos.

Considere inhaladores inteligentes equipados con sensores, que demuestran ese cambio. Los inhaladores inteligentes pueden recordar a los usuarios que los lleven de viaje. Pueden prompt a los usuarios que se tomen las dosis recetadas regularmente. Pueden detectar irritantes específicos, como polvo, polen o moho. Para los consumidores, estas funciones basadas en datos añaden comodidad y valor, e incluso pueden salvar vidas. Para las empresas, añaden nuevas fuentes de ingresos.

Para evitar trampas en los productos, las empresas tienen que empezar a pensar en los productos como conductos de datos interactivos. Muchas empresas ya lo están haciendo. Algunos incorporan microchips en sus productos (como inhaladores inteligentes); otros usan aplicaciones o sitios web. Allstate Insurance, por ejemplo, ofrece aplicaciones para realizar un seguimiento del comportamiento de conducción, evaluar los riesgos e incentivar la seguridad. Abilify, un medicamento para el trastorno bipolar, incorpora sensores ingeribles que permiten a los familiares determinar el cumplimiento de la dosis. No todos los productos pueden o deberían estar equipados con sensores, por supuesto, pero las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores pueda cambiar con los nuevos avances en el mundo de los sensores y el Internet de las cosas, en rápida evolución.

La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance empresarial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y el servicio posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no. Los consumidores que han comprado coches, al fin y al cabo, necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes. Los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. En el pasado, los modelos de negocio heredados rara vez tenían en cuenta estos complementos de productos, porque hacerlo no tenía sentido desde el punto de vista empresarial. Pero los sensores y el Internet de las cosas han creado oportunidades para que las empresas amplíen su alcance haciendo precisamente eso.

¿Cómo? Creando todo nuevo ecosistemas de consumo — es decir, redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios del producto con entidades de terceros que pueden ofrecer a los usuarios del producto servicios relacionados adicionales. Si su coche tiene un sensor que monitoriza dónde se encuentra y qué tan lleno está su depósito, en el momento adecuado, puede avisarle de que se está acabando y guiarlo a una gasolinera cercana. Las bombillas de farola con sensores de ruido pueden detectar el sonido de los disparos, activar la transmisión de las cámaras, hacer llamadas al 911 y convocar ambulancias.

Para participar en los ecosistemas de consumo, las empresas deben extender sus cadenas de valor a plataformas digitales, que faciliten los intercambios utilizando datos interactivos en tiempo real. Los inhaladores inteligentes pueden controlar los desencadenantes ambientales; los cepillos de dientes pueden conectar a los usuarios con los dentistas y las compañías de seguros de salud; las aspiradoras pueden detectar excrementos de ratón o actividad de termitas y conectar a los usuarios con los servicios para plagas.

Para evitar caer en la trampa de la cadena de valor, las empresas deben desarrollar procesos para realizar un seguimiento de los nuevos ecosistemas de consumo y encontrar formas de crear nuevas plataformas digitales. Considere Dubai Ports, una empresa naviera cuyo alcance tradicional de la cadena de valor consiste en el envío de mercancías a través de sus servicios de contenedores de puerto a puerto. Pero la empresa ahora está haciendo planes para rastrear ecosistemas de consumo emergentes que incluyen miles de entidades de terceros que descargan bienes y realizan entregas de última milla, y están desarrollando nuevas plataformas digitales que pueden compartir datos en tiempo real, como las horas de llegada previstas, con estas entidades de terceros. Esto les permite coordinar actividades complementarias una vez que llegan sus productos y ampliar su cadena de valor tradicional y su alcance.

La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero producción los ecosistemas no lo son.

En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades de la cadena de valor interna en redes para generar y compartir datos. Podrían simplemente usar la IT para automatizar la admisión de pedidos o la facturación. O podrían ir más allá y utilizar sensores, el Internet de las cosas y la inteligencia artificial para crear «fábricas sin luz» en las que las máquinas interactúen de forma inteligente entre sí y permitan que las plantas funcionen durante semanas seguidas con poca intervención humana, una innovación que puede ahorrar millones de dólares . Las empresas también pueden generar servicios basados en datos. Eso es lo que hace Caterpillar: ha desarrollado una variedad de sensores y tecnologías para realizar un seguimiento de los datos de desgaste de miles de piezas de sus equipos mientras funcionan en cientos de obras de construcción. Esto permite a la empresa anticiparse a los fallos de los componentes y ofrecer un mantenimiento predictivo, lo que ayuda a evitar costosos retrasos.

Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, está claro, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único, o el mejor, uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa. Y si eso sucede, infrautilizarán sus ecosistemas de producción.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas exploten al máximo el poder de los ecosistemas de producción modernos y diseñen sus modelos de negocio en consecuencia. Tienen que descubrir cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación y uso compartido de datos de manera que impulsen nuevos servicios. El fabricante de colchones Sleep Number lo ha hecho creando colchones inteligentes que recopilan datos sobre la frecuencia cardíaca y los patrones respiratorios de los clientes, que luego utiliza para realizar un seguimiento de la calidad de su sueño. La empresa está trabajando en el uso de sus datos para identificar problemas crónicos del sueño, como la apnea del sueño o el síndrome de las piernas inquietas, que pueden predecir ataques cardíacos o derrames cerebrales. Estos servicios basados en datos han convertido a Sleep Number no solo en un productor de colchones, sino también en un proveedor de bienestar.

La trampa de los clientes

Las empresas caen en la trampa de los clientes cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. La mayoría de las empresas tradicionales entran en esta categoría: aún tienen que reconocer a los clientes como fuentes de datos interactivos; no ofrecen productos inteligentes y no tienen planes de transformar a sus clientes heredados en clientes digitales.

Algunas empresas caen en la trampa de los clientes porque el statu quo les parece correcto: creen que sus ingresos por productos son suficientes. Otros creen que sus economías de escala en fabricación, marca y distribución mantendrán su ventaja competitiva. Este tipo de creencias pueden cegar a las empresas ante las nuevas oportunidades y amenazas que pueden introducir los datos y los ecosistemas digitales. También pueden evitar que las empresas reconozcan el creciente poder de los efectos de red, que aumentan el valor de un producto para un solo usuario cuando ese producto también lo utilizan muchos otros. De nuevo, piense en los inhaladores inteligentes: cuanto mayor sea el grupo de clientes digitales y proveedores de datos de terceros, más potentes serán los algoritmos que la empresa de inhaladores inteligentes puede desarrollar y, a su vez, más precisas serán la información y las advertencias que la empresa podrá enviar a los consumidores.

Para evitar la trampa de los clientes y aprovechar los beneficios que ofrecen los datos y los ecosistemas digitales, primero tiene que acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, organizar los efectos de red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales. Las plataformas digitales como Facebook y Google regalan su plataforma principal de forma gratuita, pero generan ingresos de usuarios de plataformas seleccionadas, en particular de los anunciantes. Las firmas tradicionales deben ser creativas e idear enfoques similares, adaptados a sus condiciones de negocio. Antes de que declare que esto es imposible en su sector, piense en esto: Hace apenas una década, ¿se habría imaginado que las empresas en el negocio de la fabricación de inhaladores, colchones y equipos agrícolas tendrían hoy en día modelos de negocio que implicaran monetizar los efectos de red creados por sus clientes digitales?

La trampa de la competencia

Las empresas caen en la trampa de la competencia cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no se dan cuenta de nuevos competidores digitales o competidores que compiten con datos similares. Eso es lo que les pasó a los bancos chinos tradicionales, que en los últimos años han permitido a Alibaba y Tencent usurpar una parte considerable del mercado de préstamos con la ayuda de sus potentes plataformas digitales para comercio electrónico, búsqueda, servicios de pago y redes sociales. Aunque los bancos tradicionales sabían cómo vender dinero para necesidades específicas, Alibaba y Tencent utilizaron sus plataformas digitales para comprender los contextos más amplios en los que la gente usaba su dinero, y eso les dio una ventaja que los bancos tradicionales no notaron hasta que era demasiado tarde.

Para evitar caer en la trampa de la competencia, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todas serán plataformas digitales. Algunas pueden ser empresas emergentes y otras pueden ser rivales familiares de productos y de la industria que se han transformado en competidores digitales, como lo han hecho Oral-B (P&G) y Sonicare (Phillips) en la industria de los cepillos de dientes eléctricos mediante la producción de cepillos de dientes inteligentes que ofrecen servicios basados en datos.

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Hace sesenta años, escribiendo sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt animó a las empresas a preguntarse rutinariamente: ¿De qué negocio estamos hablando? de verdad¿en? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena preguntarla hoy. Para evitar la miopía digital y las cinco trampas que se tratan en este artículo, las empresas deben responder a esa pregunta de formas que sean pertinentes para una nueva era de datos y ecosistemas digitales.


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