¿Su alianza estratégica es realmente una venta?

A menos que anticipe el final del juego, lo que comienza como una asociación puede llevar a una desinversión no planificada.
¿Su alianza estratégica es realmente una venta?

Cada vez más, los altos ejecutivos que desean ampliar el alcance de sus productos, zonas geográficas o clientes consideran que las alianzas son el vehículo estratégico preferido. En los últimos cinco años, el número de alianzas nacionales y transfronterizas ha crecido en más de 25% anualmente. Pero el término alianza puede ser engañosa; en muchos casos, una alianza significa realmente una eventual transferencia de propiedad. La vida media de las alianzas es de solo siete años, y casi 80% de joint ventures, una de las estructuras de alianza más comunes, terminan en una venta por parte de uno de los socios.

Es peligroso ignorar la tendencia. Si un CEO no se da cuenta de que una alianza probablemente terminará en una venta, puede estar apostando a la empresa sin saberlo. Si no se anticipa el final del juego, lo que comienza como una asociación estratégica puede llevar a una venta no planificada que erosiona el valor de los accionistas. Además, dado que una alianza no suele recibir el mismo escrutinio público intenso que una adquisición o una desinversión, la junta directiva y los accionistas también pueden desconocer el riesgo real.

Por el contrario, una alianza puede ser un buen vehículo de adquisición o desinversión si se planifica su evolución. Por eso es fundamental pensar si una alianza podría llevar a una venta. Esta evaluación puede ayudar a las empresas a evitar asociaciones desastrosas y ventas imprevistas de negocios importantes. Puede ayudar a los gerentes a elegir socios corporativos que impulsen el plan estratégico a largo plazo de su organización. Además, puede ayudar a revelar oportunidades en las que una alianza se puede utilizar como opción de bajo riesgo y bajo costo en una futura adquisición.

Basándonos en nuestra experiencia con más de 200 alianzas en varias fases, desde las negociaciones iniciales hasta la terminación, hemos desarrollado una forma para que los gerentes diagnostiquen si es probable que una alianza lleve a una venta y diseñen una estrategia adecuada: evaluar las posiciones de negociación y los riesgos de imprevistos. resultados y planificar la evolución de la asociación. Las alianzas que hemos estudiado abarcan una amplia gama de sectores industriales y de servicios e incluyen 49 asociaciones estratégicas entre algunas de las empresas más grandes de Estados Unidos, Europa y Asia que hemos seguido desde 1989. Aunque nuestra base de experiencia incluye muchos tipos de alianzas, este artículo se centra principalmente en situaciones en las que ambas o todas las empresas aportan intereses comerciales importantes a la operación, se crea una entidad separada (por ejemplo, una empresa conjunta) y los socios comparten riesgos y recompensas financieras.

Evitar el autoengaño

La razón por la que los altos directivos pueden no tomarse el tiempo para pensar en la evolución de una alianza planificada es que pueden creer que ya tienen los intereses a largo plazo de su empresa en la mano. Pueden pensar que sus razones para forjar una alianza se basan en las estrategias más sólidas. Pero, atrapados en la emoción de la persecución o la intensidad de las negociaciones, muchos gerentes se engañan a sí mismos. Si te encuentras pronunciando una de las siguientes afirmaciones, ¡ten cuidado! Su alianza puede llevar a su empresa a una desinversión no planificada.

«Es mejor asociarnos con X que competir contra él en nuestro negocio principal».

El defecto estratégico aquí es utilizar el «pensamiento de adquisición» en lugar del «pensamiento de asociación», es decir, elegir socios que sean competidores directos en lugar de aliados complementarios. Las alianzas entre competidores con negocios centrales, mercados geográficos y habilidades funcionales similares tienden a fracasar debido a las tensiones entre los socios. Los conflictos surgen o se intensifican a medida que ambas partes se expanden en los mismos mercados. De hecho, la tasa de éxito de las alianzas que implican mercados de productos principales potencialmente superpuestos es de una de cada tres. (Consideramos que una alianza es exitosa si ambas partes logran sus objetivos estratégicos y obtienen una rentabilidad igual o superior a su costo de capital durante la vida de la asociación).

«Al unir fuerzas con otra empresa de segundo nivel, podemos crear una empresa sólida mientras solucionamos juntos nuestros problemas».

La idea de que dos empresas débiles pueden combinarse para formar una unidad sólida es atractiva, pero estas empresas no suelen fortalecer la posición de ninguno de los socios. En cambio, la alianza se hunde debido a las debilidades que se suponía que debía corregir. Peor aún, si una de las matrices corporativas o ambas deciden desinvertir, la sociedad puede complicar la venta.

«Necesitamos un socio fuerte para mejorar nuestras habilidades».

Las alianzas pueden y deben considerarse oportunidades para el aprendizaje organizacional. Pero cuando el objetivo principal de una asociación es que la empresa más débil mejore sus habilidades, la empresa suele fracasar. En tales casos, los directivos de alto nivel involucrados generalmente no han prestado suficiente atención a la lógica empresarial del acuerdo, es decir, cómo la asociación creará valor. A menudo, el socio que busca aprender no puede contribuir lo suficiente a la alianza.

«Al asociarnos con otra empresa de nuestro sector, podemos acceder a sus nuevos productos y tecnologías y, al mismo tiempo, minimizar nuestras inversiones en productos y tecnologías principales».

Esta mentalidad es común en industrias globalizadas como las telecomunicaciones, los ordenadores y las aerolíneas, o donde los jugadores más débiles se enfrentan a una cuota de mercado y una rentabilidad decrecientes debido a nuevos competidores de bajo costo. Sin embargo, utilizar una alianza para competir en industrias impulsadas por la escala puede ser una receta para el desastre, especialmente si la empresa está tratando de reemplazar productos o tecnologías que son fundamentales para su negocio principal. Con el tiempo, la empresa más débil rara vez puede igualar a la empresa más fuerte en la creación de nuevas tecnologías y productos, y el desequilibrio suele llevar a una venta, a menudo por una prima de adquisición escasa o nula.

«Podemos utilizar una alianza para obtener capital sin renunciar al control de la dirección».

Una empresa basada en esta premisa solo funciona si uno de los socios es un inversor mayoritariamente pasivo que no busca involucrarse en el negocio a cambio de su participación financiera. En sectores tan diversos como la biotecnología y el acero, cuando un directivo busca capital en un socio, el acuerdo tiende a ser desequilibrado desde el principio. En efecto, el socio más débil vende sus capacidades a cambio de capital. Además, ese socio generalmente se ve obligado a reducir su participación con el tiempo porque el socio más fuerte debe financiar inversiones futuras.

Evaluación de riesgos

La clave para entender si es probable que una alianza lleve a una venta, y qué empresa es la compradora probable, es proyectar cómo evolucionará el poder de negociación relativo de los socios. El poder de negociación relativo depende de tres factores: las fortalezas y debilidades iniciales de los socios, cómo cambian esas fortalezas y debilidades con el tiempo y el potencial de conflicto competitivo.

Fortalezas y debilidades iniciales.

Hágase las siguientes preguntas: ¿Qué fortalezas empresariales específicas (como productos, tecnologías, acceso al mercado y habilidades funcionales) tiene cada socio, y cuál de esos elementos es más importante para el éxito a largo plazo de la empresa en el mercado (por ejemplo, medicamentos de gran éxito en el sector farmacéutico alianzas)? ¿Qué socio controla los clientes a los que servirá la empresa? ¿Qué empresa ocupe más puestos de alta dirección de la empresa? ¿Qué socio es más capaz y dispuesto a invertir en la alianza, basándose en la rentabilidad, el efectivo disponible y la importancia estratégica del negocio?

Esas posiciones iniciales determinan el valor de las fichas de negociación que cada socio aporta a la mesa. Cuando el equilibrio de poder se inclina desde el principio, el socio más fuerte suele ser el propietario final. En la alianza entre Meiji Milk Products y Borden para vender productos lácteos de primera calidad en Japón, Meiji originalmente controlaba las relaciones con los puntos de venta y Borden suministraba los productos. Cuando la asociación se eliminó gradualmente entre 1990 y 1992, Meiji mantuvo el control de las instalaciones de distribución y fabricación e introdujo sus propios productos en los segmentos de helado, queso y margarina de primera calidad. Posteriormente, Borden salió del mercado japonés después de que sus ventas y su cuota de mercado disminuyeron.

Cómo cambian las fortalezas con el tiempo.

Incluso si el poder de negociación está equilibrado al comienzo de una alianza, las fortalezas pueden cambiar en unos pocos años, lo que crea un cambio masivo en el poder de negociación y conduce a una venta imprevista. En las etapas iniciales del desarrollo de la industria, por ejemplo, el proveedor de productos y tecnología suele ser el que más potencia tiene. Pero a menos que esos productos y tecnologías sean exclusivos y de propiedad exclusiva, la energía suele pasar a la parte que controla los canales de distribución y los clientes. Y si la industria se convierte en un negocio de productos básicos impulsado por la escala, la clave del éxito son las capacidades de diseño de procesos. Considere lo que le sucedió a una empresa química estadounidense, un productor de recubrimientos industriales de primer nivel, que formó una alianza con una organización japonesa. Después de unos años de alianza muy exitosa, la empresa japonesa propuso una compra. Había aprendido las habilidades del proceso de producción suministradas originalmente por la organización estadounidense y seguía controlando las relaciones con los clientes clave. La empresa estadounidense no tuvo más remedio que desinvertir.

Otros factores también contribuyen a los cambios de poder. Por un lado, es probable que los socios que ponen a la mayoría de los altos directivos en las funciones clave de una alianza vean crecer su fortaleza incluso si empiezan como accionistas con una participación minoritaria en el capital. Por otro lado, la capacidad de invertir en una alianza a lo largo del tiempo suele ser cada vez más importante una vez finalizado el acuerdo; la matriz que invierte más suele tener un mayor poder de decisión y una mayor participación en el capital. La capacidad relativa (y el apetito) de invertir de la matriz es especialmente importante porque las alianzas generalmente requieren más capital del previsto: si la alianza tiene éxito, se necesita capital para expandirse; si tiene un rendimiento inferior, se necesita capital para cubrir los déficits de flujo de caja.

Por último, el poder de negociación se ve fuertemente afectado por el equilibrio entre aprendizaje y enseñanza en una alianza. Una empresa que aprende bien —y que estructura la alianza de tal manera que pueda acceder e interiorizar las capacidades de sus socios— probablemente dependa menos de su socio a medida que evolucione la alianza.

Potencial de conflicto competitivo.

Cuando los competidores directos cuyos productos y posiciones geográficas se solapan intentan forjar una alianza, el conflicto es inevitable. A menudo, las partes llegan a un punto muerto en cuestiones importantes, como a qué mercados dirigirse, qué productos y clientes destacar o a qué fábrica cerrar. Para resolver los conflictos y captar los beneficios de la escala en tales casos, los socios suelen avanzar hacia una integración completa mediante una fusión o adquisición completas, o simplemente disuelven la alianza.

Por el contrario, el potencial de conflicto competitivo y el riesgo de una venta imprevista son mínimos cuando cada socio aporta cualidades distintivas, por ejemplo, posiciones geográficas, de productos y funcionales diferentes. Cuando cada empresa se basa en las cualidades de la otra en lugar de tratar de llenar las lagunas en los negocios o mercados principales, las fortalezas de la empresa juntas equivalen a más que la suma de las partes. Pepsico y Lipton, por ejemplo, han combinado sus diferentes puntos fuertes para producir y comercializar té helado enlatado. Lipton aporta su experiencia en el negocio del té; Pepsico brinda acceso a los canales de distribución de bebidas. En teoría, Pepsico podría proporcionar el producto, pero Lipton ha creado la franquicia y la conciencia de marca que necesita para mantener un control significativo sobre los clientes. Por lo tanto, el poder de negociación permanece equilibrado; la alianza puede perdurar porque cada socio controla su propio territorio.

Gestión de los riesgos de una alianza en evolución

Al analizar las fortalezas iniciales, cómo cambian y el potencial de conflicto competitivo, es posible trazar un mapa de una alianza en particular y anticiparse o protegerse de una venta futura del negocio. Hemos descubierto que las alianzas suelen clasificarse en una de seis categorías, que hemos nombrado en función de sus probables resultados: colisiones entre competidores, alianzas de débiles, ventas disfrazadas, alianzas de arranque, evolución a una venta y alianzas de iguales complementarias. Es fundamental saber cuál de esos caminos sigue una alianza porque todos, excepto uno, conllevan el riesgo de una venta imprevista, lo que puede ser un gran error para el socio que acaba desvirtiendo. (Consulta la inserción «Cuidado con el vendedor»).

Es fundamental saber cuál de los seis caminos sigue una alianza: todos menos uno corren el riesgo de una venta imprevista.

De hecho, los dos primeros tipos (colisiones entre competidores y alianzas de débiles) casi siempre fracasan y deben evitarse. Las dos siguientes (ventas disfrazadas y alianzas de arranque) emparejan a empresas sólidas con empresas débiles y, aunque son riesgosas y suelen dar lugar a una venta, pueden beneficiar a ambos socios si se estructuran y gestionan adecuadamente. Los dos últimos —la evolución hacia una venta y alianzas de iguales complementarios— emparejan a empresas sólidas con empresas sólidas, pero solo estas últimas generalmente conducen a emprendimientos exitosos y duraderos. Describiremos los seis tipos en detalle.

Colisiones entre competidores.

Los gerentes suelen elegir a competidores directos como socios porque estas alianzas tienden a crear una gran sinergia a corto plazo mediante la consolidación de posiciones superpuestas de productos y de mercado. La atracción ilusoria de una alianza frente a una adquisición es que el control se puede compartir con ninguna de las partes que renuncian al poder, mientras que la sinergia se puede capturar y dividir entre cada una. Pero cuando ambos socios quieren expandir sus negocios principales basándose en el mismo conjunto de oportunidades geográficas y de productos, el conflicto es la regla, no la excepción.

Por ejemplo, tomemos la empresa conjunta formada por una empresa estadounidense y un competidor asiático para comercializar terminales de punto de venta en los Estados Unidos. La asociación provocó rápidamente conflictos sobre cómo adaptar y vender los productos de los socios asiáticos en el mercado estadounidense. Los socios, ambos vendiendo sus propios terminales de punto de venta en los Estados Unidos a través de la empresa conjunta, no pudieron resolver esos problemas y, según se informa, la empresa perdió tanto como$ 20 millones al año. Después de tres años no rentables, el socio asiático compró los 49 del socio estadounidense% apuesta para obtener el control sobre la toma de decisiones. Con los conflictos resueltos, el socio asiático pudo aumentar el rendimiento de la unidad, logrando una cuota de mercado reportada de más del 20%% en segmentos objetivo.

Otro ejemplo es la alianza entre General Electric y Rolls-Royce en motores a reacción, que finalizó en 1986 en medio de la acusación de que Rolls-Royce había introducido un motor directamente competitivo. La lección es que los competidores directos con un alto grado de superposición suelen estar entre los peores socios de la alianza. Los gerentes deben considerar la posibilidad de adquirir tales competidores o asociarse con empresas que se centran en diferentes negocios o mercados geográficos.

Alianzas de los débiles.

En este tipo de asociación, dos o más empresas débiles se unen con la esperanza de que sus fuerzas combinadas mejoren sus posiciones. Sin embargo, en general, los débiles se debilitan y la alianza fracasa. A menudo un tercero adquiere las piezas.

En resumen: si no puedes tener éxito por tu cuenta, una alianza con otra empresa débil no mejorará las cosas. Desafortunadamente, muchos grupos de alianzas están siendo impulsados por la debilidad, no por la fuerza. La industria de las aerolíneas es un ejemplo elocuente. A principios de la década de 1990, las alianzas habían proliferado entre los actores de esta industria en proceso de globalización. Sin embargo, muchos de los acuerdos incluían vínculos entre actores débiles, por ejemplo, aerolíneas estadounidenses no rentables y aerolíneas de bandera de países europeos más pequeños. Muchas de estas inversiones ya han dado lugar a cancelaciones significativas y varias alianzas se han desmoronado.

Las alianzas de los débiles suelen comenzar cuando las empresas débiles se unen para intentar competir en negocios de gran escala. Pero cuando las cosas se ponen difíciles, como muestra nuestra investigación suele ocurrir en los primeros tres años de una alianza, ninguno de los socios tiene el capital, los recursos de gestión o la flexibilidad necesarios para brindar mucha ayuda. Por lo general, las demandas de escala (y capital) superan las capacidades de los socios débiles para invertir, y están demasiado ocupados tratando de arreglar su negocio principal como para dedicar suficiente atención a la gestión de su asociación.

Cuando llega el momento de dejarlo, el siguiente paso lógico es intentar vender a una empresa más fuerte con los recursos necesarios para lograr un cambio de rumbo. Pero muchas empresas que intentan desinvertir después de que se ha formado una alianza obtienen mucho menos valor que si hubieran realizado una venta directa en primer lugar. A menudo, los compradores potenciales se ven disuadidos por la dificultad de disolver una alianza; además, los activos competitivos (habilidades, clientes y productos) pueden haberse erosionado en el ínterin. Una mejor estrategia para una empresa débil es desinvertir directamente o reorientar el negocio y luego pensar en una alianza.

Ventas disfrazadas.

En este tipo de alianza, una empresa débil se une a una empresa fuerte que es o será directamente competitiva. Por lo general, el jugador más débil sigue siendo débil y es adquirido por el jugador más fuerte. Estas empresas tienden a ser efímeras y rara vez duran más de cinco años.

En el mundo real, las alianzas suelen perseguirse como la segunda mejor estrategia cuando la dirección no está dispuesta a vender una empresa débil. Sin embargo, los accionistas normalmente estarían mejor si la empresa se vendiera desde el principio. Cuando las empresas débiles creen que deben conectarse con una empresa fuerte, necesitan reconocer el riesgo de que la alianza termine como una adquisición. Tal conciencia requiere «pensamiento de desinversión», no «pensamiento de alianza».

Para empezar, los vendedores potenciales deben buscar socios que sean los mejores compradores más adelante. Es más probable que esos socios sean competidores potenciales que socios complementarios, porque los competidores directos están en mejores condiciones de maximizar la sinergia. Deberían tener suficiente efectivo para la inversión y la adquisición. En la empresa Siemens/Allis-Chalmers en equipos eléctricos (Siemens Allis Power Engineering), Siemens consideraba el negocio como un área estratégica central, contaba con una tecnología sólida, estaba dispuesta a invertir y quería expandirse en Estados Unidos. Allis-Chalmers tenía capacidades de distribución, ventas y fabricación, pero tenía un capital limitado para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Dada esa combinación, dice un ejecutivo de Siemens, no sorprendió que «en el fondo de la mente de todos estuviera la idea de que cuando y si la empresa terminara, Siemens sería el comprador probable». En 1982, cuatro años después de la formación de la alianza, Siemens había elevado su participación a 85%. La compra total se produjo en 1985. Posteriormente, Siemens realizó adquisiciones adicionales para construir un negocio con más de $ 1.000 millones en ventas en EE. UU.

También es fundamental que los vendedores reconozcan que su poder de negociación disminuirá con el tiempo y negocien disposiciones de salida explícitas que garanticen el valor razonable en caso de venta. Dichas disposiciones deben fijar el valor (o la fórmula para calcularlo) desde el principio. El enfoque habitual —retrasar las negociaciones sobre la valoración hasta que la venta sea inminente— no basta para proteger a los accionistas más débiles de la empresa, porque es probable que el poder de negociación se desplace hacia una empresa más fuerte con el tiempo.

Allis-Chalmers se dio cuenta de la importancia de las cláusulas de salida en su joint venture con Siemens. Según Hans W. Decker, ex vicepresidente de Siemens en Estados Unidos, «la cláusula de salida, que especificaba que Siemens tenía derecho a adquirir la empresa con una fórmula de precios específica en caso de rescisión, era el elemento más importante del acuerdo. Si hablamos del acuerdo de empresa conjunta durante tres meses, hablamos de la cláusula de salida durante dos meses». En otro caso, cuando una empresa del negocio de recubrimientos industriales formó una empresa conjunta con un posible comprador, negoció por adelantado un precio de compra-venta basado en el valor inicial de la empresa más 50% de las sinergias que estimaron que resultarían.

Cuando es probable que se produzca una venta, la alianza debe estructurarse de manera que el negocio que se va a vender se separe fácilmente. En la empresa conjunta Siemens/Allis-Chalmers, Siemens creó una entidad independiente al ubicar la sede de la alianza en Atlanta, Georgia, en lugar de Milwaukee, Wisconsin, donde tenía su sede Allis-Chalmers. La idea es definir límites claros para la empresa en relación con las organizaciones matrices en términos de activos, actividades y personas que participarán. Cuantos menos enredos queden (como los acuerdos de precios de transferencia para los servicios prestados por los padres), más fácil será la venta.

Alianzas Bootstrap.

Este tipo de alianza se prueba a menudo pero rara vez funciona. Una empresa débil se asocia con una empresa más fuerte (y a menudo complementaria) e intenta utilizar la alianza para mejorar sus capacidades. Para el compañero más débil, esta estrategia equivale a empatarse a una escalera interna en el poker. Por lo general, el socio débil sigue siendo débil y es adquirido por el socio más fuerte. En los pocos casos en que la estrategia tiene éxito, la asociación se convierte en una alianza de iguales o los socios se separan después de que el socio débil ha podido competir por sí solo.

Por lo general, desaconsejamos esta estrategia a menos que sea imposible arreglar o vender el negocio. Hacer que una alianza bootstrap funcione es una tarea abrumadora: implica un programa de aprendizaje sistemático y la capacidad de aprender; un socio con las habilidades adecuadas que esté dispuesto a enseñar y no se convierta en adquirente; y una ventana de varios años para ejecutar la estrategia. Un ejemplo de una alianza de arranque exitosa es la que existe entre Rover y Honda. Rover comenzó como una empresa estatal no rentable y mejoró hasta el punto en que British Aerospace, la matriz de Rover, podía vender 80% de la unidad a BMW por 800 millones de libras (unos$ 1.200 millones). ¿Podría British Aerospace haber vendido a Rover por una suma similar sin el desarrollo de capacidades que la alianza permitió? Lo dudamos. Pero a través de la alianza, Rover aumentó su productividad, redujo su tasa de defectos en más de la mitad y redujo su ciclo de desarrollo de productos de seis años y medio a cuatro años y medio.

Por lo general, aconsejamos no entrar en una alianza de arranque a menos que sea imposible arreglar o vender el negocio.

Los socios débiles que entren en una alianza de arranque deben reconocer que el acuerdo puede llevar a una venta y que el socio más fuerte tendrá más poder de negociación. Por lo tanto, al igual que los socios débiles en las ventas encubiertas, deberían estructurar las disposiciones de salida para garantizar el valor razonable en caso de desinversión.

El diseño de la asociación también es crucial en una alianza de arranque. Los socios débiles deben estructurar el trato de modo que conserven el control sobre uno o más elementos empresariales importantes, como las relaciones con los clientes. También deben garantizar que las brechas de capacidad se limiten a unas pocas áreas clave.

Además, los socios débiles deberían considerar diseñar la alianza en torno a una serie de actividades de desarrollo de habilidades. Y la estructura del acuerdo debería apoyar la agenda de aprendizaje. Por ejemplo, Thomson Consumer Electronics de Francia, en su alianza con JVC, buscó mejorar sus habilidades en la fabricación y el montaje de precisión necesarios para producir videoconferencias de alta calidad. (La alianza se formó inicialmente en 1982 por JVC, Thorn EMI del Reino Unido y Telefunken de Alemania. Posteriormente, Thomson compró Telefunken y Thorn cedió su participación en la empresa a Thomson y JVC.) Un paso inicial importante para Thomson fue identificar una serie de pasos discretos y alcanzables para desarrollar sus capacidades. En primer lugar, se centró en desarrollar las habilidades de montaje. Luego, sus esfuerzos se graduaron en la fabricación de componentes, la fabricación de videograbadoras completas y, más tarde, la creación de las capacidades necesarias para diseñar y producir un nuevo modelo de videograbadora.1

En este caso, JVC concedió la licencia de sus diseños a la empresa conjunta, que tenía importantes instalaciones de fabricación en Alemania y el Reino Unido. JVC se comprometió a aumentar el valor de los componentes de videograbadora producidos por la empresa conjunta en Europa y a ayudar a Thomson a establecer y gestionar una planta independiente de suministro de componentes y subsistemas propiedad de Thomson en Francia. La mayoría de los empleados de la empresa conjunta eran de Thomson, y los trabajadores de la planta de Berlín fueron trasladados a las líneas de producción cercanas de Thomson para promover la transferencia de habilidades.

La protección del gobierno también puede aumentar las posibilidades de éxito para el socio más débil de una alianza de arranque, especialmente si las empresas más fuertes se ven obligadas a transferir tecnología para acceder al mercado. Por ejemplo, a las empresas de telecomunicaciones estadounidenses se les prohíbe generalmente realizar adquisiciones en Europa del Este, lo que permite a los operadores de telecomunicaciones de Europa del Este construir sus redes y capacidades sin el riesgo de una adquisición no deseada.

Evolución hacia una venta.

Estas alianzas comienzan con dos socios fuertes y compatibles, pero pueden desarrollarse tensiones competitivas o puede cambiar el poder de negociación, y un socio finalmente se vende al otro. Sin embargo, estas asociaciones suelen aportar valor a ambas partes y pueden superar el promedio de vida útil de siete años de las alianzas.

A veces el poder está tan equilibrado al principio que estas empresas pueden parecer alianzas de iguales complementarias, y puede ser difícil determinar qué socio es probable que surja como comprador. Ninguno de los socios, por ejemplo, puede saber lo suficiente inicialmente como para administrar el negocio por sí solo, aunque pudiera comprarlo. Sin embargo, por lo general hay pistas que indican cómo puede cambiar el poder de negociación. La clave es examinar qué fortalezas empresariales planea aportar cada socio, qué socio suministra a la mayoría de los altos directivos, cuál está dispuesto a invertir más y cómo es probable que se desarrolle la relación entre aprendizaje y enseñanza. Por ejemplo, tomemos como ejemplo dos grandes compañías farmacéuticas igualmente exitosas que formaron una empresa conjunta para distribuir un producto específico en los Estados Unidos. La alianza duró diez años, pero se percibió claramente como una evolución hacia una venta, incluso al principio, porque uno de los socios poseía las patentes clave del producto. Y, de hecho, ese socio finalmente compró al otro, siguiendo los términos de una cláusula de compra predeterminada.

La evolución de la industria también puede aportar algunas perspectivas: si una empresa se encuentra en una industria en la que el poder está pasando de los productos a los clientes o a los procesos principales, y esa empresa proporciona los productos, la alianza puede ser una evolución de la venta de la empresa.

Debido a que estas alianzas se basan en contribuciones inicialmente equilibradas y pueden durar mucho tiempo, requieren un enfoque de estructuración diferente al de las alianzas que hemos discutido. En primer lugar, los socios deben compartir el interés de estructurar disposiciones de salida recíprocas y justas que protejan los intereses estratégicos y financieros de cada uno. Es más importante idear fórmulas para dividir el valor futuro de la empresa de manera justa que proteger la contribución inicial de cada socio.

En segundo lugar, los socios deben estructurar la alianza para que las contribuciones realizadas y el valor recibido se revisen periódicamente y se mantenga un equilibrio adecuado. Por ejemplo, Honeywell suele incluir cláusulas de extinción para forzar la renegociación de sus alianzas cada cinco años aproximadamente. La flexibilidad puede mejorarse si los socios se ponen de acuerdo sobre los principios subyacentes para la resolución de conflictos y acuerdan respetarlos si los acuerdos técnicos o legales resultan ser injustos. La flexibilidad también es necesaria para permitir a los socios ampliar o reducir el alcance de la alianza para cumplir con los requisitos del mercado o para resolver cualquier conflicto que pueda surgir.

En tercer lugar, los socios en la evolución hacia una venta deben tener clara su intención estratégica. Si una de las partes desea ser el comprador final si la empresa termina en venta, la estructura inicial debe reflejar ese deseo. Los posibles compradores deben invertir mucho en la empresa, tanto con personas como con capital. También deben asegurarse de que la alianza permita un equilibrio favorable entre aprendizaje y enseñanza. En la década de 1950, por ejemplo, la estadounidense Pfizer formó una empresa conjunta en cincuenta y cincuenta años con Taito, el principal productor de azúcar de Japón, para entrar en el mercado farmacéutico japonés. Taito proporcionó una cabeza de playa japonesa, pero Pfizer conservó las patentes de medicamentos clave. Con el tiempo, Pfizer adquirió su propio conocimiento del mercado farmacéutico japonés y finalmente compró la empresa, convirtiéndose en una de las mayores compañías farmacéuticas extranjeras de Japón.

Una nota interesante: muchas alianzas entre Estados Unidos y Japón son una evolución hacia una venta y, en general, los socios japoneses se convierten en los compradores. Un estudio sobre las joint venture en Japón realizado por la oficina de McKinsey & Company en Tokio indicó que dos tercios de las empresas japonesas y extranjeras que operaban en Japón se habían vendido al socio japonés tras su rescisión. En parte, esto se debe a que las empresas japonesas tienden a centrarse más en absorber las capacidades de sus socios.

Las empresas japonesas también tienen más probabilidades de adquirir sus empresas porque sus principales razones para establecer alianzas son estratégicas, no financieras. Cuando encuestamos a 90 ejecutivos de 25 grandes empresas japonesas, la gran mayoría (más de 80%) indicaron que adquirir las aptitudes necesarias para entrar en nuevas empresas y mejorar la posición estratégica de las empresas existentes eran las principales razones para formar alianzas estratégicas.

Alianzas de iguales complementarios.

Este camino de asociación es el único que puede llevar a un matrimonio de por vida. Se trata de dos socios fuertes y complementarios, y ambos siguen siendo fuertes durante todo el tiempo. Estas alianzas casi siempre duran mucho más de 7 años. De hecho, el sello distintivo de tales emprendimientos es que ninguno de los socios podría (o desearía racionalmente) comprar y administrar el negocio. Dow Corning tiene más de 50 años, Fuji Xerox tiene más de 30 años y Siecor, una alianza entre Siemens y Corning, tiene más de 15.

Estas alianzas se basan en una verdadera colaboración en la que ambos socios se basan en las cualidades de los demás en lugar de tratar de llenar las lagunas. A menudo, los socios tienen diferentes fortalezas de producto, geográficas o funcionales. (Vea la exposición «Combinar fortalezas complementarias crea valor»).

¿Su alianza estratégica es realmente una venta?

Combinar fortalezas complementarias crea valor

En la alianza Siecor, Siemens y Corning unieron sus capacidades complementarias en telecomunicaciones y tecnología del vidrio para crear una empresa conjunta independiente que ha adquirido una posición de liderazgo en el negocio del cable de fibra óptica. Dado que ambos socios consideran que la alianza es un negocio importante y rentable, ninguno de los dos ha deseado salir de ella. Ambos poseen patentes importantes de las que depende la empresa, por lo que su poder de negociación se ha mantenido relativamente igual y el riesgo de una desinversión no planificada es bajo.

En las alianzas de iguales complementarias, la gobernanza es fundamental. Si bien el contrato inicial debe ser sólido para que la empresa comience con buen pie, no es la clave del éxito, porque los términos del acuerdo suelen cambiar mucho con el tiempo. Los verdaderos desafíos son aumentar la flexibilidad, mantener el equilibrio de las contribuciones y garantizar la claridad del liderazgo. Si la gobernanza está bien planificada y administrada, la alianza promoverá la independencia, la equidad y la confianza; cada socio prosperará bajo la misma propiedad del capital. Y, al igual que con todos los tipos de alianzas, las disposiciones de salida deben pensarse cuidadosamente, por si acaso. Los gerentes deben centrarse en evaluar el valor futuro de la participación de cada empresa y de la alianza en su conjunto: si la asociación tiene éxito, los valores iniciales pronto quedarán obsoletos.

En última instancia, el desafío de todas las alianzas es decidir si tratar de mantener equilibradas las fortalezas y las contribuciones o aceptar que el equilibrio de poder cambiará inevitablemente y planificar en consecuencia. No hacer las preguntas correctas antes de cerrar un trato puede llevar a una de las peores decisiones que puede tomar un gerente: comprometerse a una venta imprevista de la empresa, a menudo sin la aprobación previa de la junta y por mucho menos de lo que la empresa obtendría en una subasta abierta. En el fragor de las negociaciones, hacer avanzar una alianza para examinar su evolución puede parecer una distracción. Pero dado lo mucho que está en juego, vale la pena el tiempo y el esfuerzo.

1. Yves Doz y Gary Hamel, «El uso de alianzas en la implementación de estrategias tecnológicas», en Gestión de la tecnología y la innovación para la renovación corporativa, ed. Yves Doz (Oxford: Oxford University Press, de próxima aparición).

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