¿Su agotamiento es por demasiado trabajo o por muy poco impacto?

Encontrar el cumplimiento en su trabajo (sin poner más horas) puede volver a energizarlo.
¿Su agotamiento es por demasiado trabajo o por muy poco impacto?
¿Su agotamiento es por demasiado trabajo o por muy poco impacto?

Si no lo has sentido personalmente, probablemente hayas escuchado la noticia: los trabajadores trabajan más horas, están agotados, agotados y están dimitir en masa.

Yo mismo estuve ahí. Trabajé en Oracle Corporation como vicepresidente durante años en un trabajo desafiante y satisfactorio cuando de repente me encontré con un caso de agotamiento.  Mi jefe me instó a tomarme tres semanas de descanso. Su instinto era bueno, el tiempo libre con mi joven familia era refrescante. Pero, por desgracia, el efecto fue efímero. Asumiendo que mi trabajo era demasiado exigente, redují mis responsabilidades y redují mi horario de oficina, pasando a una semana de cuatro días. Sin embargo, extrañamente, mi nivel de energía bajó, no subió.

Mi trabajo se había vuelto rutinario y superficial, aunque tenía una importante responsabilidad gerencial. Sentí que estaba girando una manivela a través del lodo burocrático. Y aunque mi desempeño laboral era sólido en la superficie, por dentro mi trabajo se sentía vacío. Me quedé en este «trabajo fácil» un año más, asumiendo que un trabajo nuevo y más desafiante resultaría demasiado agotador y me impediría tener una vida personal y hogareña saludable.

Me había reconciliado con una languidecimiento de bajo grado hasta que un amigo sabio, un decano de una escuela de medicina y un psiquiatra por entrenamiento, sugirieron que estar más comprometido en el trabajo podría generar energía, no agotar, y que sentirse satisfecho también beneficiaría a mi familia. Necesitaba que mi trabajo fuera significativo e impactante.

Renuncié a mi trabajo y acepté un nuevo desafío: trabajar como investigadora de gestión y coach ejecutiva. A veces trabajaba muchas más horas, pero tenía un mayor control sobre mi trabajo y podía ver que hacía la diferencia. Una vez más, me estaba divirtiendo y el trabajo era gratificante. Me sentí renovado y lleno de energía, que llevaba a casa todos los días. Renuncia a mi trabajo formaba parte de la solución, pero el antídoto real y mucho más sostenible contra el agotamiento era hacer un trabajo que me desafiaba y que proporcionaba un valor claro a mis clientes.

Mi investigación estudiar a las personas más influyentes en el lugar de trabajo, así como mi propia experiencia, me ha demostrado que el agotamiento no es necesariamente una función de demasiado trabajo; el agotamiento es más a menudo el resultado de muy poco impacto. Después de todo, pocas personas aspiran a ser titulares de empleo, pero prácticamente todos quieren marcar la diferencia. Esto es lo que puede hacer (independientemente de su nivel en la organización) para aumentar la influencia y el impacto sin tener que pasar más horas.

Reduzca la carga de trabajo fantasma.

Nuestra carga de trabajo real representa solo una parte de la carga que experimentamos en el trabajo. Más de la mitad de los encuestados en una encuesta dijeron que su principal fuente de estrés relacionado con el trabajo no tenía que ver con su carga de trabajo; más bien, citaron factores estresantes como problemas de las personas, hacer malabarismos con la vida laboral y personal, y la falta de seguridad laboral. La política y el drama en el lugar de trabajo crean fricciones, y las colaboraciones complejas y las reuniones interminables requieren tiempo. Otro estudio descubrió que los empleados estadounidenses dedican 2.8 horas por semana en promedio a lidiar con conflictos en el lugar de trabajo. Estos factores constituyen una carga de trabajo fantasma y exacerban el agotamiento.

Puedes ayudar a que el trabajo sea liviano para ti y para los demás evitando la política y el drama, siendo fácil trabajar con ellos. ¿Cómo?

Todos conocemos a los compañeros de trabajo que crean un impuesto. Puede que no fomentan activamente el conflicto; simplemente contribuyen al estrés participando en el ruido en la periferia del trabajo real y aumentando el ruido. Luego están los colegas que ofrecen un reembolso de tiempo porque, en pocas palabras, es fácil trabajar con ellos. El trabajo no necesariamente se vuelve más fácil, pero el proceso de trabajo se vuelve más fácil y agradable. Proporcionan elevación y fomentan un ambiente ligero que reduce el estrés y aumenta la alegría del trabajo, lo que reduce el agotamiento. Por lo tanto, encuentra el camino hacia un equipo de personas que faciliten el trabajo y que se alejen del drama. Es el lugar más fácil para empezar.

I Incrementar el nivel de desafío (no el volumen) del trabajo.

Mi investigación encuestar a profesionales en una variedad de industrias reveló una fuerte correlación entre el «nivel de desafío» y el «nivel de satisfacción» en el trabajo, lo que significa que, a medida que aumenta el grado de desafío en el trabajo, también lo hace la satisfacción laboral. Sin embargo, los datos también mostraron que cuando un trabajo implica el mayor grado de desafío, la satisfacción laboral se estabiliza, lo que significa que hay un punto óptimo donde el desafío está presente pero es manejable. Asegúrese de llevar una dieta constante de desafíos significativos, proyectos con un impacto visible y un alcance que lo invitarán a estirarse, pero que no lo dejarán colgado.

Si quieres subir el nivel de desafío sin agotarte, busca formas de flexionar el alcance de tu trabajo. Trata la descripción de tu trabajo menos como un límite que restringe tu movimiento y más como un campamento base desde el que detectas problemas críticos y buscas oportunidades para hacer una contribución importante. También puedes intentar practicar lo que yo llamo «el ingenuo sí» aceptando un nuevo desafío antes de que tu cerebro se ponga en práctica y te diga que no es posible. Como dijo Richard Branson: «Si alguien te ofrece una oportunidad increíble pero no estás seguro de poder hacerlo, di que sí, ¡entonces aprende a hacerlo más tarde!» Por supuesto, no digas sí a todo; di sí a los desafíos que son de un tamaño demasiado grande y luego conviértese en ellos.

Negocie los no tangibles necesarios para el éxito.

Cuando trabajamos en proyectos difíciles plagados de obstáculos imprevistos, a menudo asumimos que necesitamos recursos adicionales (como presupuesto o personal) para completar el trabajo; sin embargo, en realidad, nuestros recursos más vitales son menos tangibles. Al encuestar a profesionales de diversas industrias sobre los recursos que más necesitan para tener éxito, estos seis factores se calificaron de igual importancia: 1) acceso a la información, 2) acción de los líderes, 3) comentarios o entrenamiento, 4) acceso a reuniones y personas clave, 5) tiempo y 6) ayuda para establecer credibilidad. Sin embargo, en todas las industrias, países y grupos demográficos, una cosa fue consistente: el presupuesto y la plantilla se clasificaron en el séptimo y octavo lugar, los factores menos importantes por un margen significativo. No necesita recursos tanto como apoyo gerencial y cobertura aérea.

Puede aumentar su impacto negociando la orientación, el entrenamiento y el patrocinio que necesita antes de que lo necesite. Por ejemplo, como gerente relativamente joven en Oracle, tuve la oportunidad de trabajar con los tres altos ejecutivos de la empresa en un programa de desarrollo de liderazgo altamente visible que se implementaría durante el año siguiente. Los tres altos ejecutivos estuvieron todo incluido a medida que desarrollamos y organizamos la primera sesión. Esa sesión fue un éxito rotundo, pero me preocupaba que estos ejecutivos ocupados fueran alejados y me dejaran continuar con el programa sin apoyo ejecutivo. Cuando nos reunimos para planificar la siguiente sesión, decidí hablar. Le aseguré al presidente que lo daría todo, pero no podría tener éxito sin su participación activa y continua. Le dije: «Si dejas de trabajar en esto, yo también tendré que parar». El presidente hizo una pausa para considerar mi audaz petición y luego dijo resueltamente: «Tienes un trato». Llamó a su asistente ejecutiva: «Para el año que viene, Liz tiene el tiempo que necesite en mi calendario». Permaneció totalmente comprometido, y nuestro trabajo fue profundamente impactante y una experiencia muy satisfactoria para mí.

Comparta la carga de liderazgo.

La colaboración multifuncional requiere que los colaboradores y gerentes de las organizaciones estén dispuestos a asumir roles de liderazgo adicionales. Pero cuando las mismas personas son recurridas continuamente para liderar, las personas convocadas para tareas de liderazgo adicionales terminan sobrecargándose crónicamente, mientras que otras se subutilizan. Ambas condiciones conducen al agotamiento.

Cada vez más, las organizaciones adoptan un enfoque más fluido del liderazgo, que parece menos una manada de leones y más como una bandada de gansos. Una bandada de gansos migratorios vuela en una formación en V distintiva, que los científicos estiman permite que la bandada viaje un 71% más lejos en un período determinado que en un vuelo en solitario. En esta formación, el ave en la parte delantera de la bandada rompe el aire, reduciendo el arrastre de las aves que vuelan detrás. Eventualmente, el pájaro plomo se cansa, vuelve a caer en la formación y otro pájaro gira para tomar su turno en la cabeza.

Si es nuevo en la fuerza laboral, no espere a ser ascendido a un puesto directivo antes de asumir funciones de liderazgo. Puede ofrecerse como voluntario para liderar una iniciativa o buscar vacíos de liderazgo en los momentos cotidianos y luego intervenir para llenar el vacío. Si estás en una reunión en la que carece de un líder claro, ofrécele para facilitar la discusión. O, si el orden del día no está claro, simplemente pregunte: «Qué es lo más importante que debemos lograr durante esta reunión». Cuando los miembros del equipo pueden intervenir y salir de los roles de liderazgo con la misma facilidad, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de desempeñar un papel importante y todo el equipo experimenta menos fatiga.

Evita la persistencia imprudente.

Una tenaz determinación de terminar todo lo que empezamos puede llevar a la pérdida de energía y al desperdicio de recursos. Un amigo mío comentó una vez medio en broma que finalmente dejó de salir con una mujer cuando se dio cuenta de que pasaba todo su tiempo con la futura esposa de otra persona. Del mismo modo, cuando no podemos dejar de lado los proyectos improductivos antes de que terminen, podemos robar a nuestra organización el tiempo y los recursos necesarios para buscar oportunidades de mayor valor. Además, el acabado en aras del acabado puede dar como resultado una Victoria pírrica en el que el éxito inflige peajes tan pesados a los ganadores (y a sus equipos) que la victoria es indistinguible de la derrota. A raíz de estas batallas se encuentran agotados, alienados colegas que se vuelven reacios a unirse a la próxima campaña, y abunda el agotamiento.

En lugar de terminar a toda costa, es posible que deba reducir sus pérdidas y dejar pasar algunos proyectos. Si sospecha que está involucrado en una batalla que no se puede ganar o está trabajando en las prioridades de ayer, pregúntese: 1) ¿Sigue siendo relevante, dados los cambios en el entorno o el mercado en general? 2) ¿Sigue siendo importante para la organización y mi liderazgo? 3) ¿Es algo en lo que todavía podemos tener éxito, incluso si terminamos? Si las respuestas son no, tal vez sea el momento de dejarlo ir. Pero no abandones el trabajo sin obtener la autorización de tus líderes o partes interesadas, y asegúrate de hacerles saber lo que harás en su lugar para ofrecer un mayor valor, o deja que te dirijan a medida que te dirijas hacia un proyecto de mayor prioridad.

Nuestro trabajo, tanto el trabajo real como la carga de trabajo fantasma, pueden resultar ineludibles y agotadores. Ciertamente, la Gran Renuncia ha demostrado que el estrés y el agotamiento pueden propagarse como un incendio forestal y afectar a enormes sectores de la fuerza laboral. Sin embargo, el agotamiento no es inevitable. Ofrecer (y tomar) la I+R que tanto se necesita es un buen comienzo, pero es posible que la solución no funcione menos, podría ser tomar más control y lograr un mayor impacto en el trabajo que estamos haciendo. Tenemos que mirar más allá del donde y cuando del lugar de trabajo y centrarse en la qué y por qué de la obra. Cuando aumentamos nuestro impacto por hora de trabajo, podemos reavivar ese fuego en nuestras barriga. Y, cuando el trabajo es una experiencia de acumulación, no una experiencia de agotamiento, sentimos una sensación de realización y un propósito que alimenta nuestras almas.


Si no lo has sentido personalmente, probablemente hayas escuchado la noticia: los trabajadores trabajan más horas, están agotados, agotados y están dimitir en masa.

Yo mismo estuve ahí. Trabajé en Oracle Corporation como vicepresidente durante años en un trabajo desafiante y satisfactorio cuando de repente me encontré con un caso de agotamiento.  Mi jefe me instó a tomarme tres semanas de descanso. Su instinto era bueno, el tiempo libre con mi joven familia era refrescante. Pero, por desgracia, el efecto fue efímero. Asumiendo que mi trabajo era demasiado exigente, redují mis responsabilidades y redují mi horario de oficina, pasando a una semana de cuatro días. Sin embargo, extrañamente, mi nivel de energía bajó, no subió.

Mi trabajo se había vuelto rutinario y superficial, aunque tenía una importante responsabilidad gerencial. Sentí que estaba girando una manivela a través del lodo burocrático. Y aunque mi desempeño laboral era sólido en la superficie, por dentro mi trabajo se sentía vacío. Me quedé en este «trabajo fácil» un año más, asumiendo que un trabajo nuevo y más desafiante resultaría demasiado agotador y me impediría tener una vida personal y hogareña saludable.

Me había reconciliado con una languidecimiento de bajo grado hasta que un amigo sabio, un decano de una escuela de medicina y un psiquiatra por entrenamiento, sugirieron que estar más comprometido en el trabajo podría generar energía, no agotar, y que sentirse satisfecho también beneficiaría a mi familia. Necesitaba que mi trabajo fuera significativo e impactante.

Renuncié a mi trabajo y acepté un nuevo desafío: trabajar como investigadora de gestión y coach ejecutiva. A veces trabajaba muchas más horas, pero tenía un mayor control sobre mi trabajo y podía ver que hacía la diferencia. Una vez más, me estaba divirtiendo y el trabajo era gratificante. Me sentí renovado y lleno de energía, que llevaba a casa todos los días. Renuncia a mi trabajo formaba parte de la solución, pero el antídoto real y mucho más sostenible contra el agotamiento era hacer un trabajo que me desafiaba y que proporcionaba un valor claro a mis clientes.

Mi investigación estudiar a las personas más influyentes en el lugar de trabajo, así como mi propia experiencia, me ha demostrado que el agotamiento no es necesariamente una función de demasiado trabajo; el agotamiento es más a menudo el resultado de muy poco impacto. Después de todo, pocas personas aspiran a ser titulares de empleo, pero prácticamente todos quieren marcar la diferencia. Esto es lo que puede hacer (independientemente de su nivel en la organización) para aumentar la influencia y el impacto sin tener que pasar más horas.

Reduzca la carga de trabajo fantasma.

Nuestra carga de trabajo real representa solo una parte de la carga que experimentamos en el trabajo. Más de la mitad de los encuestados en una encuesta dijeron que su principal fuente de estrés relacionado con el trabajo no tenía que ver con su carga de trabajo; más bien, citaron factores estresantes como problemas de las personas, hacer malabarismos con la vida laboral y personal, y la falta de seguridad laboral. La política y el drama en el lugar de trabajo crean fricciones, y las colaboraciones complejas y las reuniones interminables requieren tiempo. Otro estudio descubrió que los empleados estadounidenses dedican 2.8 horas por semana en promedio a lidiar con conflictos en el lugar de trabajo. Estos factores constituyen una carga de trabajo fantasma y exacerban el agotamiento.

Puedes ayudar a que el trabajo sea liviano para ti y para los demás evitando la política y el drama, siendo fácil trabajar con ellos. ¿Cómo?

Todos conocemos a los compañeros de trabajo que crean un impuesto. Puede que no fomentan activamente el conflicto; simplemente contribuyen al estrés participando en el ruido en la periferia del trabajo real y aumentando el ruido. Luego están los colegas que ofrecen un reembolso de tiempo porque, en pocas palabras, es fácil trabajar con ellos. El trabajo no necesariamente se vuelve más fácil, pero el proceso de trabajo se vuelve más fácil y agradable. Proporcionan elevación y fomentan un ambiente ligero que reduce el estrés y aumenta la alegría del trabajo, lo que reduce el agotamiento. Por lo tanto, encuentra el camino hacia un equipo de personas que faciliten el trabajo y que se alejen del drama. Es el lugar más fácil para empezar.

I Incrementar el nivel de desafío (no el volumen) del trabajo.

Mi investigación encuestar a profesionales en una variedad de industrias reveló una fuerte correlación entre el «nivel de desafío» y el «nivel de satisfacción» en el trabajo, lo que significa que, a medida que aumenta el grado de desafío en el trabajo, también lo hace la satisfacción laboral. Sin embargo, los datos también mostraron que cuando un trabajo implica el mayor grado de desafío, la satisfacción laboral se estabiliza, lo que significa que hay un punto óptimo donde el desafío está presente pero es manejable. Asegúrese de llevar una dieta constante de desafíos significativos, proyectos con un impacto visible y un alcance que lo invitarán a estirarse, pero que no lo dejarán colgado.

Si quieres subir el nivel de desafío sin agotarte, busca formas de flexionar el alcance de tu trabajo. Trata la descripción de tu trabajo menos como un límite que restringe tu movimiento y más como un campamento base desde el que detectas problemas críticos y buscas oportunidades para hacer una contribución importante. También puedes intentar practicar lo que yo llamo «el ingenuo sí» aceptando un nuevo desafío antes de que tu cerebro se ponga en práctica y te diga que no es posible. Como dijo Richard Branson: «Si alguien te ofrece una oportunidad increíble pero no estás seguro de poder hacerlo, di que sí, ¡entonces aprende a hacerlo más tarde!» Por supuesto, no digas sí a todo; di sí a los desafíos que son de un tamaño demasiado grande y luego conviértese en ellos.

Negocie los no tangibles necesarios para el éxito.

Cuando trabajamos en proyectos difíciles plagados de obstáculos imprevistos, a menudo asumimos que necesitamos recursos adicionales (como presupuesto o personal) para completar el trabajo; sin embargo, en realidad, nuestros recursos más vitales son menos tangibles. Al encuestar a profesionales de diversas industrias sobre los recursos que más necesitan para tener éxito, estos seis factores se calificaron de igual importancia: 1) acceso a la información, 2) acción de los líderes, 3) comentarios o entrenamiento, 4) acceso a reuniones y personas clave, 5) tiempo y 6) ayuda para establecer credibilidad. Sin embargo, en todas las industrias, países y grupos demográficos, una cosa fue consistente: el presupuesto y la plantilla se clasificaron en el séptimo y octavo lugar, los factores menos importantes por un margen significativo. No necesita recursos tanto como apoyo gerencial y cobertura aérea.

Puede aumentar su impacto negociando la orientación, el entrenamiento y el patrocinio que necesita antes de que lo necesite. Por ejemplo, como gerente relativamente joven en Oracle, tuve la oportunidad de trabajar con los tres altos ejecutivos de la empresa en un programa de desarrollo de liderazgo altamente visible que se implementaría durante el año siguiente. Los tres altos ejecutivos estuvieron todo incluido a medida que desarrollamos y organizamos la primera sesión. Esa sesión fue un éxito rotundo, pero me preocupaba que estos ejecutivos ocupados fueran alejados y me dejaran continuar con el programa sin apoyo ejecutivo. Cuando nos reunimos para planificar la siguiente sesión, decidí hablar. Le aseguré al presidente que lo daría todo, pero no podría tener éxito sin su participación activa y continua. Le dije: «Si dejas de trabajar en esto, yo también tendré que parar». El presidente hizo una pausa para considerar mi audaz petición y luego dijo resueltamente: «Tienes un trato». Llamó a su asistente ejecutiva: «Para el año que viene, Liz tiene el tiempo que necesite en mi calendario». Permaneció totalmente comprometido, y nuestro trabajo fue profundamente impactante y una experiencia muy satisfactoria para mí.

Comparta la carga de liderazgo.

La colaboración multifuncional requiere que los colaboradores y gerentes de las organizaciones estén dispuestos a asumir roles de liderazgo adicionales. Pero cuando las mismas personas son recurridas continuamente para liderar, las personas convocadas para tareas de liderazgo adicionales terminan sobrecargándose crónicamente, mientras que otras se subutilizan. Ambas condiciones conducen al agotamiento.

Cada vez más, las organizaciones adoptan un enfoque más fluido del liderazgo, que parece menos una manada de leones y más como una bandada de gansos. Una bandada de gansos migratorios vuela en una formación en V distintiva, que los científicos estiman permite que la bandada viaje un 71% más lejos en un período determinado que en un vuelo en solitario. En esta formación, el ave en la parte delantera de la bandada rompe el aire, reduciendo el arrastre de las aves que vuelan detrás. Eventualmente, el pájaro plomo se cansa, vuelve a caer en la formación y otro pájaro gira para tomar su turno en la cabeza.

Si es nuevo en la fuerza laboral, no espere a ser ascendido a un puesto directivo antes de asumir funciones de liderazgo. Puede ofrecerse como voluntario para liderar una iniciativa o buscar vacíos de liderazgo en los momentos cotidianos y luego intervenir para llenar el vacío. Si estás en una reunión en la que carece de un líder claro, ofrécele para facilitar la discusión. O, si el orden del día no está claro, simplemente pregunte: «Qué es lo más importante que debemos lograr durante esta reunión». Cuando los miembros del equipo pueden intervenir y salir de los roles de liderazgo con la misma facilidad, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de desempeñar un papel importante y todo el equipo experimenta menos fatiga.

Evita la persistencia imprudente.

Una tenaz determinación de terminar todo lo que empezamos puede llevar a la pérdida de energía y al desperdicio de recursos. Un amigo mío comentó una vez medio en broma que finalmente dejó de salir con una mujer cuando se dio cuenta de que pasaba todo su tiempo con la futura esposa de otra persona. Del mismo modo, cuando no podemos dejar de lado los proyectos improductivos antes de que terminen, podemos robar a nuestra organización el tiempo y los recursos necesarios para buscar oportunidades de mayor valor. Además, el acabado en aras del acabado puede dar como resultado una Victoria pírrica en el que el éxito inflige peajes tan pesados a los ganadores (y a sus equipos) que la victoria es indistinguible de la derrota. A raíz de estas batallas se encuentran agotados, alienados colegas que se vuelven reacios a unirse a la próxima campaña, y abunda el agotamiento.

En lugar de terminar a toda costa, es posible que deba reducir sus pérdidas y dejar pasar algunos proyectos. Si sospecha que está involucrado en una batalla que no se puede ganar o está trabajando en las prioridades de ayer, pregúntese: 1) ¿Sigue siendo relevante, dados los cambios en el entorno o el mercado en general? 2) ¿Sigue siendo importante para la organización y mi liderazgo? 3) ¿Es algo en lo que todavía podemos tener éxito, incluso si terminamos? Si las respuestas son no, tal vez sea el momento de dejarlo ir. Pero no abandones el trabajo sin obtener la autorización de tus líderes o partes interesadas, y asegúrate de hacerles saber lo que harás en su lugar para ofrecer un mayor valor, o deja que te dirijan a medida que te dirijas hacia un proyecto de mayor prioridad.

Nuestro trabajo, tanto el trabajo real como la carga de trabajo fantasma, pueden resultar ineludibles y agotadores. Ciertamente, la Gran Renuncia ha demostrado que el estrés y el agotamiento pueden propagarse como un incendio forestal y afectar a enormes sectores de la fuerza laboral. Sin embargo, el agotamiento no es inevitable. Ofrecer (y tomar) la I+R que tanto se necesita es un buen comienzo, pero es posible que la solución no funcione menos, podría ser tomar más control y lograr un mayor impacto en el trabajo que estamos haciendo. Tenemos que mirar más allá del donde y cuando del lugar de trabajo y centrarse en la qué y por qué de la obra. Cuando aumentamos nuestro impacto por hora de trabajo, podemos reavivar ese fuego en nuestras barriga. Y, cuando el trabajo es una experiencia de acumulación, no una experiencia de agotamiento, sentimos una sensación de realización y un propósito que alimenta nuestras almas.



LW
Liz Wiseman is the author of Impact Players, Rookie Smarts and Multipliers and the CEO of The Wiseman Group  You can connect with her at @LizWiseman.
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