Steve Jobs resolvió el dilema del innovador

En el plomo hasta la liberación de hoy de la biografía de Steve Jobs, ha habido un creciente flujo de noticias que rodea su tema. Como investigador de negocios, estuve particularmente interesado en este artículo reciente que referenció a su biografía una lista de los libros favoritos de Jobs. Hay un libro de negocios en esta lista, y "profundamente [...]

Steve Jobs resolvió el dilema del innovador

En la etapa preparante al lanzamiento de hoy del Steve Jobs biografía, ha habido un flujo cada vez mayor de noticias alrededor de su tema. Como investigador de negocios, me interesó especialmente este reciente artículo que hace referencia a partir de su biografía una lista de los libros favoritos de Jobs. Hay un libro de negocios en esta lista, y «profundamente influenciado» Jobs. Ese libro es El dilema del innovador por el profesor Clay Christensen de HBS.

Pero lo más interesante para mí no es eso El dilema del innovador estaba en esa lista. Es que Jobs resolvió el enigma.

Al describir su período de exilio de Apple — cuando John Sculley asumió el relevo — Steve Jobs descrito una de las causas fundamentales de los problemas de Apple. Eso fue dejar que la rentabilidad superara a la pasión: «Mi pasión ha sido construir una empresa duradera donde la gente estuviera motivada para hacer grandes productos. Los productos, no los beneficios, fueron la motivación. Sculley volteó estas prioridades a donde el objetivo era ganar dinero. Es una diferencia sutil, pero termina significando todo».

Cualquier persona familiarizada con el trabajo del profesor Christensen reconocerá rápidamente el mismo mecanismo causal en el corazón del dilema del Innovador: la búsqueda del beneficio. Los mejores gerentes profesionales — haciendo las cosas correctas y siguiendo todos los mejores consejos — llevan a sus empresas hasta la cima de sus mercados en esa búsqueda… caer directamente desde el borde de un acantilado después de llegar allí.

Que es exactamente lo que le había pasado a Apple. Una serie de gerentes profesionales habían llevado a la compañía directamente al borde de ese acantilado. La caída casi había matado a la compañía. Tenía 90 días de capital de trabajo a mano cuando asumió el control; en otras palabras, Apple sólo era tres meses de distancia de la quiebra.

Cuando regresó, Jobs desactivó completamente la empresa. Hubo miles de despidos. Se mataron a decenas de productos muertos de piedra. Sabía que la compañía tenía que ganar dinero para mantenerse con vida, pero cambió el enfoque de Apple lejos de las ganancias. Se consideró que el beneficio era necesario, pero no suficiente, para justificar todo lo que Apple hizo. Esa actitud dio lugar a una empresa que se ve completamente diferente a casi cualquier otra empresa moderna de Fortune 500. Un ejemplo sorprendente: sólo hay una persona Apple responsable de una ganancia y pérdida. El CFO. Es casi lo contrario de lo que se enseña en la escuela de negocios. Un ejecutivo que trabajó tanto en Apple como en Microsoft descrito las diferencias de esta manera: «Microsoft trata de encontrar bolsas de ingresos no realizados y luego se da cuenta de qué hacer. Apple es todo lo contrario: piensa en grandes productos, luego los vende. Los prototipos y demostraciones siempre vienen antes que las hojas de cálculo».

Del mismo modo, Apple habla mucho de su gran gente. Pero no se equivoquen — están allí sólo al servicio de la misión. Un cazatalentos lo describe por lo tanto: «Es un lugar feliz porque tiene verdaderos creyentes. Las personas se unen y se quedan porque creen en la misión de la empresa». No importaba lo genial que fueras, si no pudieras cumplir esa misión… estabas fuera. Las famosas crisis de Jobs a su regreso fueron sintomáticas de esto. Es posible que se hayan vuelto menos frecuentes en los últimos años, pero si un equipo no pudo entregar un gran producto, obtuvieron el tratamiento. El ejecutivo a cargo de MobileMe fue reemplazado en el acto, frente a todo su equipo, después de un lanzamiento fallido. Un ex gerente de producto de Apple describió la actitud de Apple así: «Tienes el privilegio de trabajar para la empresa que fabora los productos más frescos del mundo. Cállate y haz tu trabajo, y tal vez puedas quedarte».

Todo — el negocio, la gente — está subordinado a la misión: construir grandes productos. Y en lugar de escuchar, o preguntar a sus clientes qué querían; Apple resolvería problemas que los clientes no sabían que tenían con productos que ni siquiera se dieron cuenta de que querían.

Al adoptar este enfoque, Apple dobló todas las reglas de interrupción.
Para generar disrupción a sí mismo, por ejemplo, la investigación del profesor Christensen típicamente prescribiría la creación de una compañía separada que eventualmente va a derrotar al padre. Es increíblemente difícil hacer esto con éxito; Dayton Dry Goods lo logró con Target. IBM logró hacerlo con la transición de mainframes a PCs, mediante el firewall de las empresas en geografías completamente diferentes. De cualquier manera, el número de empresas que han logrado hacerlo con éxito es una lista muy, muy corta. Y, sin embargo, Apple se lo está haciendo a sí mismo ahora mismo con la máxima facilidad. Aquí está el nuevo CEO Tim Cook, en el iPad interrumpiendo el negocio de Mac: «Sí, creo que hay algo de canibalización… el equipo del iPad trabaja para hacer que su producto sea el mejor. Lo mismo ocurre con el equipo Mac». Es casi inaudito ser capaz de manejar interrupciones como esta.

Pueden hacerlo porque Apple no ha optimizado su organización para maximizar los beneficios. En cambio, ha hecho de la creación de valor para los clientes su prioridad. Cuando haces esto, el miedo a la canibalización o la interrupción de uno mismo simplemente se derrite. De hecho, cuando su misión se basa en la creación de valor para el cliente, en la creación de grandes productos, la canibalización y la interrupción no son «cosas malas» que deben evitarse. Son cosas por las que realmente te esfuerzas, porque te permiten mejorar el resultado para tu cliente.

Cuando me enteré por primera vez sobre la teoría de la interrupción, lo que me sorprendió fue su poder predictivo; se podía mirar hacia el futuro con una claridad impresionante. Y sin embargo, hubo una anomalía consistente. Esa mancha oscura en la presciencia del profesor Christensen siempre fue sus predicciones sobre Apple. Tuve la oportunidad de hablar de ello con él posteriormente, y recuerdo que me dijo: «Hay algo diferente en esos tipos. Son fenómenos». Bueno, tenía razón. Con el lanzamiento de la biografía de Jobs, ahora sabemos con certeza por qué. Jobs se vio profundamente influenciado por el dilema del Innovador: vio a la empresa que creó casi morir de ella. Cuando regresó a Apple, Jobs estaba decidido a resolverlo. Y lo hizo. Esa «diferencia sutil» —de cambiar las prioridades de las ganancias y volver a grandes productos— llevó a Apple de tres meses de la bancarrota, a una de las empresas más valiosas e influyentes del mundo.


Escrito por
James Allworth



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