Sorpresas predecibles: los desastres que deberías haber visto venir

Los signos de una crisis inminente a menudo se encuentran a nuestro alrededor, sin embargo, todavía no los vemos. Afortunadamente, hay maneras de detectar el peligro antes de que sea demasiado tarde.
Sorpresas predecibles: los desastres que deberías haber visto venir

La idea en resumen

Incluso las empresas mejor administradas pueden quedar cegadas por los desastres que deberían haber anticipado. Estos sorpresas predecibles van desde escándalos financieros hasta interrupciones operativas, desde trastornos organizativos hasta fallas de productos.

Pero puedes minimizar su riesgo al reducir las barreras (psicológicas, organizativas y políticas) que le impiden prever una calamidad. No se trata solo de una mejor exploración medioambiental o de una planificación de contingencia. Necesitas un enfoque riguroso llamado RPM:

  • R Reconoce la amenaza.
  • P Priorizarlo.
  • M Movilizar recursos para detenerlo.

El fracaso en cualquier etapa expone a tu empresa a sorpresas predecibles. Teniendo en cuenta lo que está en juego, el RPM debe contar entre las responsabilidades principales de cada líder empresarial.

La idea en la práctica

Cómo fallamos

Los ejecutivos más cualificados pueden fallar en cualquier fase de RPM:

  • Reconocimiento. Los líderes siguen siendo ajenos a las amenazas emergentes.

Ejemplo:

Jack Welch nunca anticipó que la adquisición de Honeywell por parte de GE podría fracasar durante las revisiones antimonopolio. Entonces la Comisión Europea anqueó el trato. Si hubiera atendido las señales de advertencia, Honeywell podría formar parte de GE hoy.

  • Priorización. Los líderes reconocen una amenaza pero no la consideran lo suficientemente seria.

Ejemplo:

Aunque el CEO de Monsanto, Robert Shapiro, sabía que los europeos tenían preocupaciones relacionadas con los alimentos, entró en la industria alimentaria genéticamente modificada. Su incapacidad para ganar la aceptación pública de los productos alimenticios transgénicos le costó su empresa.

  • Movilización. Los líderes reconocen y priorizan una amenaza, pero no responden eficazmente.

Ejemplo:

Después de que las cinco grandes firmas de contabilidad presionaran a la SEC para que permitiera a los auditores seguir prestando servicios de consultoría a los clientes, estallaron los escándalos contables.

Por qué somos vulnerables

Las sorpresas predecibles surgen de tres tipos de vulnerabilidades:

  • Psicológica. Los sesgos cognitivos nos llevan a ver el mundo como nos gustaría que fuera, no como es. Solo favorecemos las pruebas que apoyan nuestras ideas preconcebidas, no notamos el comportamiento de los demás e ignoramos los problemas que no hemos experimentado personalmente.
  • Organizacional. En las grandes organizaciones, los responsables de la toma de decisiones reciben datos fragmentados, distorsionados e incompletos. Todo el mundo asume que alguien más es responsable; nadie actúa.
  • Político. Los desequilibrios de poder llevan a los ejecutivos a sobrevalorar los intereses de algunos grupos y a menospreciar a otros. Los intereses creados pueden impedir la acción.

Qué podemos hacer

Para anticiparse y evitar las crisis, primero pregúntese a sí mismo y a sus colegas: «¿Qué sorpresas predecibles se están gestando actualmente en nuestra organización?» Obvio, sí, pero rara vez se pregunta. La gente suele saber de las tormentas que se avecinan pero permanece en silencio. Anímelos a alzar la voz.

Luego, descubre las amenazas invisibles para los conocedores usando:

  • Planificación de escenarios. Reúne a personas de dentro y fuera de tu empresa para analizar tendencias externas e identificar los impulsores del negocio. Cree escenarios para sorpresas que puedan surgir en los próximos dos años y, a continuación, diseñe medidas preparatorias.
  • Análisis de riesgos. Estime las probabilidades y los costos y beneficios de eventos futuros. Crea equipos interdisciplinarios de expertos y forasteros para sintetizar la inteligencia de la industria.
  • Incentivos. Para promover el intercambio de información, recompense a los gerentes por equilibrar los intereses corporativos y locales.
  • Redes. Reúna asesores internos y externos para probar y perfeccionar impresiones tempranas y contrarrestar los sesgos inconscientes. Construye coaliciones formales para movilizar a personas fuera de las líneas directas de control.

El 29 de abril de 1995 no fue un buen día para Royal Dutch/Shell. Esa mañana, un pequeño grupo de activistas de Greenpeace abordó y ocupó el Brent Spar, una plataforma de almacenamiento de petróleo obsoleta en el Mar del Norte que el brazo británico de Shell planeaba hundir. Los activistas trajeron consigo a miembros de los medios europeos totalmente equipados para dar a conocer el drama y anunciaron que tenían la intención de bloquear la decisión de Shell de desechar el Spar, argumentando que las pequeñas cantidades de residuos radiactivos de bajo nivel en sus tanques de almacenamiento dañarían el medio ambiente. Greenpeace programó la operación para obtener el máximo efecto, solo un mes antes de que los ministros de medio ambiente de la Unión Europea se reunieran y discutieran cuestiones relacionadas con la contaminación del Mar del Norte.

Shell se apresuró a acudir a los tribunales y demandó con éxito a Greenpeace por allanamiento. En pleno resplandor de los medios de comunicación, los activistas fueron retirados por la fuerza de la plataforma. Durante semanas después, mientras las cámaras seguían rodando, Shell voló los barcos de Greenpeace con cañones de agua para evitar que el grupo volviera a ocupar el Spar. Fue una pesadilla de relaciones públicas y empeoró. La oposición a los planes de Shell, y a la propia Shell, aumentó en toda Europa. En Alemania, se organizó un boicot a las gasolineras Shell, y muchas de ellas fueron bombardeadas o vandalizadas de otro modo. Pillorizado en la prensa y criticado por los gobiernos, Shell finalmente se retiró. El 20 de junio anunció que abandonaba su plan de hundir el Spar.

La respuesta descoordinada, reaccionaria y, en última instancia, inútil de Shell a la protesta de Greenpeace reveló una falta de previsión y planificación. El ataque contra el Spar había sido claramente una sorpresa para la empresa. ¿Pero debería haberlo hecho? Shell tenía toda la información necesaria para predecir lo que iba a suceder. Los propios asesores de seguridad de la empresa consideraron la posibilidad de que los activistas ambientales intentaran bloquear el vertido. Otras compañías petroleras, temiendo una reacción violenta, habían protestado contra los planes de Shell cuando se anunciaron originalmente. Greenpeace tenía un historial de ocupación de estructuras sensibles al medio ambiente. Y el Spar no era sino un objetivo obvio: con un peso de 14.500 toneladas, era una de las estructuras extranjero más grandes del mundo y solo una de las pocas plataformas del Mar del Norte que contenía grandes tanques de almacenamiento con residuos tóxicos.

Pero, incluso con todas las señales de advertencia, Shell nunca vio venir la calamidad. Por desgracia, su experiencia es demasiado común en el mundo empresarial. A pesar de los gerentes atentos y los sólidos procesos de planificación, incluso las empresas mejor administradas suelen ser sorprendidos por eventos desastrosos, eventos que deberían haberse anticipado y preparado para ellos. Estas sorpresas predecibles, como las llamamos, adoptan muchas formas, desde escándalos financieros hasta interrupciones en las operaciones, desde trastornos organizativos hasta fallas de productos. Algunas provocan pérdidas o distracciones a corto plazo. Algunos causan daños que tardan años en repararse. Y algunas son realmente catastróficas: los sucesos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de sorpresa predecible.

La mala noticia es que todas las empresas, incluida la suya, son vulnerables a sorpresas predecibles. De hecho, si eres como la mayoría de los ejecutivos, probablemente podrías señalar al menos una posible crisis o desastre al que no se le ha prestado suficiente atención: un cliente importante que tiene problemas financieros, por ejemplo, o una planta en el extranjero que podría ser un objetivo terrorista. Pero también hay buenas noticias. Al estudiar las sorpresas predecibles que han tenido lugar en las empresas y en el gobierno, hemos descubierto que la incapacidad de las organizaciones para prepararse para ellas se debe a tres tipos de barreras: psicológicas, organizativas y políticas. Es posible que los ejecutivos no sean capaces de eliminar esas barreras por completo, pero pueden tomar medidas prácticas para reducirlas sustancialmente. Y dado lo extraordinariamente alto que está en juego, tomar esas medidas debe reconocerse como una responsabilidad fundamental de todo líder empresarial.

Tres formas de fracasar

Es muy fácil, por supuesto, jugar al mariscal de campo del lunes por la mañana cuando las cosas van terriblemente mal. Esa no es nuestra intención aquí. Admitimos fácilmente que muchas sorpresas son impredecibles, que algunos destellos de la nada realmente salen de la nada, y en esos casos no se debe culpar a los líderes por falta de previsión. Tampoco se les debe culpar si han tomado todas las medidas preventivas razonables contra una crisis que se avecina. Pero si ocurre un suceso perjudicial que es previsible y evitable, no se deben dar excusas. Los pies de los líderes deben estar sujetos al fuego.

Entonces, ¿cómo puedes diferenciar entre una verdadera sorpresa y una que debería haberse predicho? Anticipar y evitar desastres empresariales no es solo cuestión de realizar un mejor análisis medioambiental o una planificación de contingencia. Requiere una serie de pasos, desde reconocer la amenaza hasta convertirla en una prioridad en la organización, hasta movilizar efectivamente los recursos necesarios para detenerla. A esto lo llamamos el «proceso RPM»: reconocimiento, priorización, movilización. El fracaso en cualquiera de estas tres etapas dejará a una empresa vulnerable a sorpresas predecibles potencialmente devastadoras. (Consulte la barra lateral «¿Tienes la culpa?» para una discusión más a fondo del proceso de RPM.)

Los fallos en el reconocimiento se producen cuando los líderes permanecen ajenos a una amenaza o problema emergente, una falta de atención que puede afectar incluso a los ejecutivos más capacitados. Después de que los reguladores de la Comisión Europea se negaran a aprobar la adquisición de Honey-well por 42.000 millones de dólares por parte de General Electric en 2001, se citó a Jack Welch diciendo: «Nunca eres demasiado viejo para sorprenderte». Welch es un famoso ejecutivo de nariz dura, y si se hubiera esperado que alguien hiciera su tarea, habría sido él. Pero, ¿tenía razón Welch al ver la decisión como una verdadera sorpresa, un acontecimiento que no podía preverse? La evidencia sugiere que no lo era. El Economista informó en ese momento que había muchas señales de advertencia sobre la intención de la CE de hundir el acuerdo. Durante algún tiempo, señaló la revista, se había ido ampliando una brecha filosófica entre Europa y Estados Unidos por la regulación de las fusiones. Y se creía en general que Mario Monti, el recién nombrado director de la autoridad de competencia de la Comisión Europea, buscaba una oportunidad para afirmar la independencia continental.

Parece que la verdadera razón por la que Welch se sorprendió es que no prestó suficiente atención. Según Associated Press, cuando el CEO de GE y su homólogo de Honey-well, Michael Bonsignore, se apresuraban a cerrar el acuerdo (United Technologies también estaba ansioso por adquirir Honey-well), «al parecer nunca mantuvieron consultas iniciales con sus abogados de Bruselas que se especializan en la competencia europea. preocupaciones». Welch parecía suponer que la fusión pasaría por la revisión antimonopolio. Pero si bien pasó fácilmente por la revisión estadounidense —sin duda reforzó aún más su confianza— se estrelló contra las rocas en Europa. Si Welch hubiera reconocido el potencial de una decisión negativa de antemano, es casi seguro que habría manejado las negociaciones de fusión y las consultas antimonopolio de manera diferente, y Honeywell bien podría formar parte de GE hoy.

Las fallas en la priorización surgen cuando los líderes reconocen las amenazas potenciales pero no se consideran lo suficientemente graves como para merecer atención inmediata. Monsanto cayó en esta trampa a finales de 1999 cuando el CEO Robert Shapiro y sus asesores no lograron concentrarse en ganar la aceptación pública de los alimentos modificados genéticamente en Europa. Apostando a la compañía por una visión de «ciencias de la vida», Shapiro había vendido o separado los negocios químicos tradicionales de Monsanto y se había movido agresivamente para adquirir empresas de semillas. Deslumbrada por las aparentemente vastas oportunidades comerciales de las plantas modificadas genéticamente, la empresa siguió adelante con los lanzamientos de productos alimenticios transgénicos en Europa, lo que dio muy poco peso al hecho de que los europeos seguían tambaleándose por la crisis de la enfermedad de las vacas locas, los informes de pollos contaminados con dioxinas y muchas otras preocupaciones relacionadas con los alimentos. Al centrarse en los desafíos técnicos y estratégicos, no en el arduo trabajo de ganar corazones y mentes, Shapiro finalmente perdió su empresa. Se vio obligado a vender Monsanto a Pharmacia-Upjohn, que lo compró para su división farmacéutica, valorando las operaciones de biotecnología agrícola en esencialmente cero.

Las rupturas en el tercer eslabón de la cadena (fracasos de la movilización) ocurren cuando los líderes reconocen y dan la prioridad adecuada a un problema que se avecina, pero no responden eficazmente. Cuando la Comisión de Valores y Bolsa trató de reformar el sistema contable estadounidense, mucho antes del colapso de Enron y Worldcom, las cinco grandes firmas contables presionaron ferozmente al Congreso para que bloqueara nuevas regulaciones que limitarían la capacidad de los auditores de prestar servicios de consultoría. Al comparecer en las audiencias del Congreso en 2000, los directores ejecutivos de las firmas contables aseguraron a los legisladores que no existía ningún problema real. Joseph Berardino, entonces socio gerente de Arthur Andersen, declaró en un testimonio escrito que «el futuro de la profesión [de la contabilidad] es brillante y seguirá siendo brillante, siempre y cuando la comisión no nos obligue a desempeñar un papel anticuado atrapado en la vieja economía. Desafortunadamente, la norma propuesta [sobre la independencia de los auditores] amenaza con hacer exactamente eso». Los Cinco Grandes también gastaron millones de dólares instando a los miembros del Congreso a amenazar a la dirección de la SEC con recortes presupuestarios si imponían límites a los servicios de auditoría. El cabildeo funcionó. La SEC retrocedió y pronto comenzaron a desarrollarse los escándalos contables demasiado predecibles.

Es importante tener en cuenta que el fracaso del liderazgo aquí no es solo de la SEC sino también de las firmas de contabilidad, que eran muy conscientes de que su adicción a los honorarios de consultoría estaba comprometiendo su independencia como auditores. También eran culpables los líderes políticos —republicanos y demócratas, en el poder ejecutivo y en el Congreso— que carecían del valor de arriesgarse a sufrir daños políticos y adoptar una postura sobre el tema.

A veces, los líderes se preparan para sorpresas predecibles. Un ejemplo clásico es la decisión de 1998 de una coalición de 39 compañías farmacéuticas de demandar al gobierno de Sudáfrica por su intento de reducir el costo de los medicamentos contra el VIH mediante la importación paralela (comprar productos farmacéuticos en países con precios más bajos y luego importarlos) y la concesión de licencias obligatorias ( exigir a los titulares de patentes que permitan a otros fabricar y vender sus medicamentos a un costo mucho menor). Las empresas temían que el precedente establecido por el movimiento sudafricano socavara su control sobre la valiosa propiedad intelectual en el mundo en desarrollo. Pero la demanda provocó la indignación internacional contra la industria, lo que provocó una mirada muy pública y poco halagadora de los márgenes de beneficio y las prácticas de la industria de las firmas farmacéuticas, que la prensa yuxtapuso con la sombría realidad del sida en el sur de África. En respuesta, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales formaron una coalición que finalmente ganó grandes exenciones de salud pública para la protección internacional de la propiedad intelectual en los países en desarrollo. Al movilizarse para ganar la estrecha batalla legal en Sudáfrica y no centrarse en el contexto más amplio, la industria sufrió un grave revés.

Por qué somos vulnerables

Cuando estudiamos ejemplos de sorpresas predecibles que ocurren en cada etapa del proceso de RPM, descubrimos que comparten causas similares. Algunas de esas causas son defectos psicológicos, cognitivos que dejan a las personas ciegas a las amenazas que se avecinan. Otras son barreras organizativas dentro de las empresas que impiden la comunicación y diluyen la rendición de cuentas. Otros son fallos políticos en la toma de decisiones que resultan de conceder demasiada influencia de intereses especiales. Solos o combinados, estos tres tipos de vulnerabilidades pueden sabotear a cualquier empresa en cualquier momento. Todos ellos, como verán, fueron evidentes en el fracaso de Shell para anticiparse a la controversia de Brent Spar.

Vulnerabilidades psicológicas.

La mente humana es un instrumento notoriamente imperfecto. Investigaciones exhaustivas han demostrado que la forma en que procesamos la información está sujeta a una serie de defectos —los estudiosos los llaman sesgos cognitivos— que pueden llevarnos a ignorar o subestimar los desastres que se avecinan. Estas son algunas de las más comunes:

  • Tendemos a albergar ilusiones de que las cosas son mejores de lo que realmente son. Suponemos que los problemas potenciales no se materializarán o que sus consecuencias no serán lo suficientemente graves como para merecer medidas preventivas. «Vamos a salir adelante», nos decimos a nosotros mismos.
  • Damos gran peso a la evidencia que respalda nuestras ideas preconcebidas y la evidencia de descuento que pone en tela de juicio esas ideas preconcebidas.
  • Prestamos muy poca atención a lo que hacen los demás. Como resultado, pasamos por alto nuestra vulnerabilidad a las sorpresas predecibles resultantes de las decisiones y acciones de otros.
  • Somos criaturas del presente. Tratamos de mantener el statu quo mientras restamos importancia al futuro, lo que socava nuestra motivación y coraje para actuar ahora para evitar un desastre lejano. Preferimos evitar un poco de dolor hoy que mucho dolor mañana.
  • La mayoría de nosotros no nos sentimos obligados a evitar un problema que no hemos experimentado personalmente o que no se nos ha hecho realidad a través de imágenes u otra información vívida. Actuamos solo después de haber sufrido un daño significativo o de ser capaces de imaginarnos gráficamente a nosotros mismos, o a aquellos que están cerca de nosotros, en peligro.

Anticipar y evitar los desastres empresariales requiere una serie de pasos, desde reconocer la amenaza hasta convertirla en una prioridad en la organización y movilizar efectivamente los recursos necesarios para detenerla.

Todos estos sesgos tienen algo en común: son egoístas. Tendemos a ver el mundo como nos gustaría que fuera y no como realmente es. Gran parte del fracaso de Shell para anticipar la desastrosa respuesta a su decisión de deshacerse del Brent Spar se debe a los prejuicios egoístas de su gente, a su inquebrantable creencia de que tenían razón. Shell era una empresa de ingeniería dirigida por ejecutivos capacitados para tomar decisiones mediante rigurosos análisis técnicos y económicos. Tras haber revisado más de 30 estudios independientes y haber llegado a «la respuesta correcta» sobre el Spar, y haber recibido la aprobación del gobierno británico para hundirlo, los ejecutivos de Shell UK estaban totalmente seguros de que su decisión tenía más sentido, y asumieron que toda persona razonable vería el problema a su manera. No estaban preparados para tratar con un grupo de verdaderos creyentes que se oponían a cualquier dumping por principio y que eran hábiles para hacer argumentos emocionales que resonaban en el público. En la contienda por los corazones y las mentes de las personas, la emoción derrotó fácilmente al análisis, para consternación de los ejecutivos de Shell. Incluso mucho después de que fuera evidente que estaban perdiendo la batalla, los líderes de Shell UK no pudieron retroceder ante un curso de acción fallido.

El sesgo egoísta puede ser particularmente destructivo cuando hay conflictos de intereses. Piense en los muchos escándalos empresariales que surgieron después del estallido de la burbuja de Internet. Aunque la corrupción ciertamente jugó un papel en estos desastres, la causa más fundamental fue una serie de juicios sesgados. Los auditores profesionales distorsionaron su contabilidad de manera que servía a los intereses de sus clientes. Los analistas de Wall Street dieron evaluaciones demasiado positivas de las empresas que eran clientes de las ramas de banca de inversión de sus firmas. Los directores corporativos no prestaron suficiente atención a las acciones de los directores ejecutivos que los nombraron y les pagaron. Muchos de estos auditores, analistas y miembros de la junta sabían que la burbuja estallaría, pero sus prejuicios inconscientes les impedían reconocer plenamente las consecuencias o tomar medidas preventivas. (Para una discusión en profundidad de cómo los sesgos distorsionan los resultados contables, véase «Por qué los buenos contables hacen malas auditorías», de Max H. Bazerman, George Loewenstein y Don A. Moore, en la edición de noviembre de 2002 de HBR.)

Vulnerabilidades organizativas.

La estructura misma de las organizaciones empresariales, en particular las grandes y complejas, dificulta prever sorpresas predecibles. Debido a que las empresas suelen estar divididas en silos organizacionales, la información que necesitan los líderes para ver y evaluar una amenaza que se aproxima suele estar fragmentada. Varias personas tienen varias piezas del rompecabezas, pero nadie las tiene todas. En teoría, la dirección corporativa debería desempeñar el papel de sintetizador, reuniendo la información fragmentada para ver el panorama general. Pero las barreras que impiden que esto suceda son grandes. La información se filtra a medida que avanza por jerarquías: la información confidencial o vergonzosa se oculta o pasa por alto. Y los que están en la parte superior reciben inevitablemente datos incompletos y distorsionados. Eso es exactamente lo que sucedió en los meses y años previos al 11 de septiembre. Varias agencias gubernamentales tenían información sobre los métodos y planes de los terroristas que, de haberse combinado, habrían señalado el tipo de ataque que se llevó a cabo contra el World Trade Center y el Pentágono. Trágicamente, la información permaneció fragmentada. (Para obtener más información sobre el 11 de septiembre, consulte la barra lateral: «9/11: La sorpresa que no debería haber sido»).

Los silos organizacionales no solo dispersan la información, sino que también dispersan la responsabilidad. En algunos casos, todo el mundo asume que alguien más está asumiendo la responsabilidad y, por lo tanto, nadie actúa nunca. En otros casos, una parte de una organización tiene demasiada responsabilidad por un asunto en particular. Otras partes de la organización, incluidas las que tienen información o perspectivas importantes, no son consultadas o incluso son expulsadas activamente del proceso de toma de decisiones. ¿El resultado? Se aplica una perspectiva demasiado estrecha sobre el tema, y los problemas potenciales no se reconocen o se les da muy poca prioridad.

Dicho de otra manera, los responsables de la toma de decisiones se centran en un «horizonte de impacto» demasiado estrecho y descuidan las implicaciones para las principales circunscripciones. Este tipo de parroquialismo organizacional era claramente evidente en Shell. La empresa no se dio cuenta de que el hundimiento del Spar sentaría un precedente para tratar con otras estructuras obsoletas en el Mar del Norte y que probablemente fuera la peor estructura para empezar dado su tamaño y sus residuos tóxicos. La estructura de gestión descentralizada de la empresa, compuesta por unidades de negocio nacionales autónomas, funcionó bien cuando se trataban problemas rutinarios como la personalización de los esfuerzos de marketing para los clientes locales. Pero funcionó muy mal cuando se trataba de crisis que cruzaban las fronteras nacionales. El Brent Spar se encontraba en la parte británica del Mar del Norte, por lo que la responsabilidad de deshacerse de él recaía naturalmente en Shell UK. Shell UK, a su vez, trató con el gobierno británico para obtener los permisos necesarios y consultó con grupos ecologistas británicos. Pero Greenpeace cambió el juego al centrar su ataque de relaciones públicas no en Gran Bretaña sino en Alemania. La empresa operadora alemana Shell no había participado en el proceso y no participó en la decisión de deshacerse del Spar. Pero se convirtió en el blanco de la mayor parte de la presión —financiera y política— de Greenpeace. De hecho, el presidente de Shell Alemania, Peter Duncan, comentó públicamente que se enteró por primera vez del hundimiento previsto del Spar «más o menos por la televisión». Una vez que estalló la crisis, la estructura descentralizada de Shell impedía a la empresa coordinar las actividades de respuesta a las crisis y notificar a los empleados las decisiones y los eventos. Los altos directivos de Shell fuera del Reino Unido criticaron públicamente tanto los planes de eliminación como entre sí a través de la prensa.

Vulnerabilidades políticas.

Por último, pueden surgir sorpresas predecibles de las fallas sistémicas en los procesos de toma de decisiones. Los desequilibrios de poder, por ejemplo, pueden llevar a los ejecutivos a sobrevalorar los intereses de un grupo y menosprear los de otros grupos igualmente importantes. Estos desequilibrios suelen ser particularmente perjudiciales durante la fase de movilización, cuando los intereses vested pueden ralentizar o bloquear la acción destinada a resolver un problema creciente. Un ejemplo de ello es el Congreso de los Estados Unidos, donde grupos de interés único, como la Asociación Nacional del Rifle o la AARP, ejercen una influencia desproporcionada. A través de una combinación de contribuciones específicas a las campañas de reelección, grupos de presión bien conectados, relaciones nutridas con los presidentes de los comités y miembros del personal, y un conocimiento profundo de los puntos de influencia en los procesos clave, los grupos de intereses especiales paralizan o torpedean rutinariamente los cambios en las políticas, incluso cuando hay un amplio consenso sobre la necesidad de actuar.

Vimos cómo se desenvuelve esta dinámica después del colapso de Enron y WorldCom y otras compañías reexpresaron sus resultados financieros. Tras una temprana explosión de entusiasmo por endurecerlas seriamente las reglas de gobierno corporativo, el Congreso se retiró ante el intenso cabildeo de una serie de grupos empresariales. En el ámbito crítico de la auditoría, por ejemplo, los grupos de presión de la industria contable lograron diluir la Ley Sarbanes-Oxley sobre responsabilidad corporativa, permitiendo que los auditores «independientes» siguieran prestando servicios de consultoría y otros servicios lucrativos a los clientes de auditoría y que los clientes los volvieran a contratar indefinidamente. así como permitir que el personal de las firmas de auditoría acepte puestos de trabajo con sus clientes. Los esfuerzos por reformar las leyes de pensiones para ayudar a proteger a los trabajadores de futuras debacles similares a las de Enron también fueron rebatidos por los grupos de presión que representaban a los empleadores. Como resultado, las empresas y los inversores siguen siendo vulnerables a nuevas «sorpresas» perjudiciales.

Con demasiada frecuencia, las empresas son ajenas a la dinámica de los sistemas gubernamentales. Shell, por ejemplo, no pudo anticipar ni dar forma a las respuestas políticas europeas a su plan Brent Spar. Los funcionarios de la compañía habían finalizado el plan de eliminación tras cuatro años de estudio y negociaciones tranquilas con el gobierno británico, que aprobó el vertido. Tras firmar el plan Shell, el gobierno británico notificó a los demás gobiernos europeos el desarrollo petrolero y otros intereses en el Mar del Norte. Estos gobiernos no plantearon objeciones en ese momento, pero la ausencia de objeciones no es lo mismo que un apoyo activo. A medida que Greenpeace ejerce más presión sobre el continente, el gobierno alemán respondió socavando abiertamente la decisión del Reino Unido de permitir que Shell hundiera el Spar. Mediante críticas públicas y peticiones directas, Alemania presionó al Reino Unido para que revirtiera su decisión. No construir un amplio consenso —con los gobiernos y con otras compañías petroleras— sobre cómo lidiar con las viejas plataformas petroleras del Mar del Norte le cuesta caro a Shell.

Las vulnerabilidades políticas también pueden surgir en las empresas. Sanford Weill, presidente de Citigroup, fue atacado recientemente por aparentemente utilizar recursos corporativos para proporcionar asistencia personal a Jack Grubman, analista estrella de Salomon Smith Barney de Citi. Weill supuestamente ayudó a llevar a los hijos de Grubman a una prestigiosa guardería a cambio de emitir un informe más favorable sobre AT&T, un cliente muy importante de la unidad de banca de inversión de Salomon. Pero la política organizacional más amplia también parece haber desempeñado un papel en las acciones de Weill. Como el Economista informó: «Hay mucha especulación, y algunas pruebas por correo electrónico, de que la recomendación ayudó a ganar apoyo para la exitosa expulsión del Sr. Weill de [el codirector ejecutivo de Citigroup, John] Reed de Michael Armstrong, director ejecutivo de AT&T, quien también formó parte de la junta directiva de Citi». El daño resultante a la reputación de Weill y su empresa era totalmente predecible.

Qué puedes hacer

«La predicción es muy difícil», dijo una vez el físico Niels Bohr, «especialmente sobre el futuro». Difícil, sí. Imposible, no. A pesar de que muchas organizaciones no están preparadas para los desastres que deberían haber visto venir, muchas han reconocido con éxito que se avecinan las crisis y han tomado medidas evasivas. En el sector público, por ejemplo, los gobiernos, las corporaciones y las organizaciones benéficas se unieron para reducir el uso de refrigerantes CFC una vez que quedó claro que estaban dañando la capa de ozono. En el ámbito empresarial, los líderes patrocinan hoy lo que llamamos «iniciativas para evitar sorpresas» en temas que van desde la investigación genómica y la biología de las células madre hasta la seguridad en Internet y la reforma del gobierno corporativo.

Las empresas individuales pueden aprender mucho de estos esfuerzos. Hemos extraído de nuestra propia investigación un conjunto de medidas prácticas que los gerentes pueden tomar para reconocer mejor los problemas emergentes, establecer prioridades apropiadas y movilizar una respuesta preventiva eficaz. El primer paso es el más sencillo: pregúntese a sí mismo y a sus colegas: «¿Qué sorpresas predecibles se están gestando actualmente en nuestra organización?» Esta puede parecer una pregunta obvia, pero el hecho es que rara vez se hace. Las personas de diversos niveles en las organizaciones, desde arriba hacia abajo, suelen ser conscientes de las tormentas que se avecinan, pero optan por guardar silencio, a menudo por temor a balancear el barco o a ser vistos como alborotadores. Al alentar activamente a la gente a alzar la voz, los ejecutivos pueden sacar a la superficie muchos problemas que de otro modo no se mencionarían.

Algunas amenazas, por supuesto, son invisibles para los conocedores. Para descubrir estos peligros potenciales, las empresas deben utilizar dos técnicas probadas: planificación de escenarios y evaluación de riesgos. En la planificación de escenarios, se convoca a un grupo de personas conocedoras y creativas de dentro y fuera de la organización para revisar las estrategias de la empresa, asimilar la información disponible sobre tendencias externas e identificar los impulsores empresariales críticos y los posibles puntos críticos de inflamación. (Es esencial incluir a personas ajenas a este grupo como contrapeso a los prejuicios egoístas de los empleados). Basándose en este análisis, el grupo construye un conjunto plausible de escenarios para posibles sorpresas que podrían surgir, por ejemplo, en los próximos dos años. Estos escenarios constituyen la base para el diseño de medidas preventivas y preparatorias. Este ejercicio debe incluir escenarios que, si bien son improbables, tendrían un impacto muy grande en la organización si se produjeran. Un ejercicio completo de planificación de escenarios debe llevarse a cabo anualmente, y las actualizaciones formales de los cambios en la organización y su entorno deben programarse cada trimestre.

Un análisis riguroso de riesgos, que combina una evaluación sistemática de las probabilidades de eventos futuros y una estimación de los costos y beneficios de resultados concretos, puede ser invaluable para superar los sesgos que afligen a las organizaciones a la hora de estimar la probabilidad de eventos desagradables. Puede ser útil no solo para establecer prioridades sino para examinar respuestas alternativas. Durante la crisis de los misiles cubanos de 1962, por ejemplo, los líderes militares estadounidenses querían atacar. Afortunadamente, sin embargo, el presidente Kennedy organizó un proceso de toma de decisiones que examinó en detalle los riesgos de las opciones disponibles. Se organizaron dos grupos, cada uno de ellos con funcionarios gubernamentales y expertos externos, para desarrollar dos alternativas concretas, el ataque y el bloqueo, y evaluar sus riesgos y recompensas asociados. Según el análisis, Kennedy finalmente decidió llevar a cabo un bloqueo. Recientemente, el secretario de Defensa de Kennedy, Robert McNamara, dejó claro que si Estados Unidos hubiera invadido, las consecuencias podrían haber sido catastróficas. Incluso si las fuerzas estadounidenses hubieran destruido rápidamente todas las armas que se sabe que existen en Cuba, varias ciudades estadounidenses podrían haber sido alcanzadas por misiles nucleares, misiles que los militares desconocían en ese momento.

En el mejor de los casos, el análisis de riesgos combina evaluaciones subjetivas y objetivas. Se pueden organizar equipos de expertos, como los de los que Kennedy confió, para que realicen evaluaciones cualitativas periódicas de las condiciones y las amenazas. Al mismo tiempo, el análisis de decisiones ha desarrollado técnicas útiles para ayudar a individuos y organizaciones a evaluar de manera más eficaz las probabilidades de eventos futuros y sus posibles consecuencias. (Libro de John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa Elecciones inteligentes proporciona una visión general particularmente buena de este campo.)

Las vulnerabilidades organizativas suelen ser las más difíciles de superar. Pero aunque rara vez es posible erradicar todas las barreras internas dentro de una organización, es posible contrarrestar sus efectos mediante el establecimiento de sistemas entre empresas para recopilar inteligencia. Normalmente, esto requiere que los líderes creen uno o más equipos multifuncionales responsables de recopilar y sintetizar información relevante de todos los rincones de la empresa. Algunas empresas utilizan los denominados grupos de aprendizaje activo: equipos de futuros líderes que se reúnen para compartir datos y analizar los principales desafíos empresariales. También se requiere un cambio en los incentivos para que los empleados vean más allá de sus intereses locales y comiencen a compartir información libremente. En el caso del fiasco de Brent Spar, los dirigentes de Shell UK y Shell Alemania se centraron exclusivamente en sus propios resultados y, como resultado, persiguieron intereses locales contradictorios, en detrimento de la empresa en su conjunto. Si hubiera existido un sistema más amplio de medidas y recompensas, que proporcionara incentivos para equilibrar los intereses corporativos y locales, Shell habría estado mejor protegida contra las luchas internas internas y la falta de comunicación.

Por último, los ejecutivos necesitan construir buenas redes, tanto redes informales de asesoramiento como coaliciones formales, para influir en las decisiones políticas. Las creencias e impresiones de los líderes sobre los desafíos potenciales a los que se enfrentan sus organizaciones se basan, en gran medida, en su intuición. Al organizar un conjunto de asesores bien informados, procedentes tanto de dentro como de fuera de la empresa, los líderes pueden probar y refinar sus primeras impresiones y ayudar a contrarrestar sus propios sesgos inconscientes. Hank McKinnell, CEO de Pfizer, es un buen ejemplo de un líder que recurra rutinariamente a un grupo de asesores externos para evitar sorpresas predecibles. Uno de los «consejeros de liderazgo» más valiosos de McKinnell es Dan Ciampa, ex CEO de Rath & Strong. Al servir como caja de resonancia y asesora en cuestiones y decisiones clave, Ciampa es, según se informa, fundamental para ayudar a McKinnell a evitar resultados indeseables.

Y cuando los gerentes tienen que movilizar a personas fuera de sus líneas directas de control para enfrentar un problema difícil, como casi siempre es necesario, necesitan formar coaliciones formales. La creación de coaliciones es particularmente importante para lograr cualquier cosa en entornos altamente politizados como el Congreso de los Estados Unidos. Pero también es importante en los negocios. A veces, los ejecutivos tienen que hacer cambios importantes en la organización para protegerse de un posible desastre. Tales cambios siempre crean ganadores y perdedores y generan una resistencia descubierta y encubierta. Para prevalecer, los líderes deben ser capaces de consolidar a sus partidarios, neutralizar a sus oponentes y persuadir a los defensores de que respalden los cambios. Esto requiere, a su vez, que sean buenos para averiguar quién ejerce influencia, dentro y fuera de la organización, y luego usar ese conocimiento para generar apoyo e impulso para su causa.

Tomar estas medidas le ayudará a poner en marcha un proceso RPM efectivo en su empresa. Una vez que el proceso esté en marcha, tendrás que centrar tu atención en acelerarlo y hacerlo más receptivo. Los eventos se mueven rápidamente y pueden descontrolarse rápidamente, como descubrió Shell. Si no puedes adelantarte a un posible desastre a medida que se desarrolla, te quedarás atrapado en un modo reactivo. Te convertirás en víctima de las circunstancias más que en el dueño de tu propio destino.

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El CEO de Energía, Shai Agassi, habla de reconocer un momento de «puertas correderas»

Shai Agassi acababa de aceptar el mejor trabajo en el software gigante SAP cuando hizo un giro en U, decidiendo regresar a sus raíces empresariales y comenzar un proyecto respaldado por el capital de riesgo para poner fin a la dependencia del mundo sobre el petróleo como combustible de transporte. Agassi, de 40 años, ha atraído un interés sustancial en su visión global: su compañía, mejor lugar, [...]
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Cuando los buenos equipos salen mal

Cuando los buenos equipos salen mal

Eran trabajadores, desacoplados y dedicados más allá de la llamada del deber. Sin embargo, el equipo extraordinario que realizó una planta de tratamiento de aguas residuales vitales en realidad provocó el desastre. ¿Cómo podrían las personas bien intencionadas producen resultados perversos? Cayeron presa de una patología organizativa que puede atacar cualquier negocio.
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Necesita un nuevo sistema de costes cuando...

Necesita un nuevo sistema de costes cuando…

A estas alturas, está bien publicitado, si no es obvio, que los sistemas de contabilidad de costos de muchos compañías están cayendo en el trabajo. Le dan a los gerentes información incorrecta de costo de productos, o inundan a los gerentes con información irrelevante de costos, o no se miden las cosas que realmente cuentan. Las estrategias pueden ser conceptualmente brillantes, pero si se basan en [...] defectuosas.
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Gestiona tu tiempo como Jim Collins

Gestiona tu tiempo como Jim Collins

Jim Collins es todo sobre la disciplina. El hombre que describió el liderazgo del Nivel 5 no solo entiende la fortaleza interna de las empresas y líderes de mejor desempeño; Es famoso disciplinado y enormemente productivo, como puede decir desde su sitio web (jimcollins.com). Un corredor y un escalador de montaña, él es la imagen del gimnasio. ¿Cómo maneja su tiempo? [...]
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