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Sobrevivir fusiones y adquisiciones

Cómo prosperar en medio de la agitación
Sobrevivir fusiones y adquisiciones
Resumen.

Si su empresa está en una fusión o adquisición, usted es apto para sentirse ansioso. Aproximadamente el 30% de los empleados se consideran despedidos cuando las empresas de la misma industria se fusionan. Pero no es necesario temer el resultado, dicen los autores, que se basan en su experiencia como académicos y consultores. Han descubierto que los empleados suelen cosechar grandes recompensas si adoptan el proceso de fusiones y adquisiciones como una oportunidad para la introspección y el crecimiento.

Tu primer paso debería ser averiguar dónde estás parado. Los autores recomiendan realizar un análisis FODA: Evalúe sus fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas que presenta el acuerdo. Luego participe en el esfuerzo de integración, de una manera que le permita mostrar o perfeccionar sus habilidades. Ejecutar planes de transición, innovar y colaborar con nuevos colegas son oportunidades posteriores a la fusión para el crecimiento personal. Si usted demuestra ser experto, estará bien posicionado para el éxito en la organización híbrida, o en otra empresa.

Los autores sugieren preguntas específicas para hacerse a medida que usted hace un balance de la situación. Proporcionan consejos sobre cómo asegurarse de que tiene un papel en el trabajo de integración. Además, presentan breves estudios de caso de cuatro profesionales que siguieron el enfoque recomendado y surgieron de los acuerdos de fusiones y adquisiciones de sus empresas como «ganadores».


Sobrevivir fusiones y adquisiciones

Robert Samuel Hanson

Para los gerentes y empleados individuales, una fusión o adquisición no es solo una estrategia corporativa; es un evento personalmente disruptivo, a menudo traumático. Lo que los ejecutivos y consultores de C-suite llaman eufemísticamente «integración postfusión» es típicamente un período de tensión, incertidumbre e incluso caos. Las cargas de trabajo se incrementan, al igual que la presión y el estrés. Es posible que tenga que adaptarse rápidamente a políticas, prácticas y políticas desconocidas; trabajar con extraños de diferentes culturas corporativas o incluso nacionales; o informar a nuevos jefes que no saben nada de su historial o ambiciones. Mientras tanto, no hay garantía de un trabajo con la organización resultante, y mucho menos una carrera a largo plazo. En promedio, aproximadamente el 30% de los empleados se consideran despedidos después de una fusión o adquisición en el mismo sector.

En tales situaciones, la mayoría de las personas tienden a fijarse en lo que no pueden controlar: decisiones sobre quién es dejado ir, promocionar, reasignar o reubicar. Pero en nuestros estudios y prácticas de consultoría, hemos encontrado que las personas que enfrentan trastornos organizacionales tienen mucho más poder sobre lo que les sucede de lo que ellos se dan cuenta.

Si su empresa participa en una de las decenas de miles de acuerdos de fusiones y adquisiciones que se realizan anualmente en todo el mundo, puede responder de varias maneras. La primera opción es mantener la cabeza baja, centrarse en las tareas a mano y esperar que todo salga bien. Una segunda opción es pulir su currículum vitae, volver a conectarse a su red externa de pares y empezar a buscar empleo alternativo. Pero recomendamos una tercera opción y quizás más constructiva: Abrazar el proceso de integración dinámico e intenso y utilizarlo como una oportunidad para la introspección y el crecimiento.

Hemos conocido y trabajado con cientos de profesionales que han adoptado este enfoque y dicen que, como resultado, sus experiencias de fusiones y adquisiciones fueron estimulantes, tal vez incluso «lo mejor que les haya pasado». No todos los individuos fueron capaces de dar forma a cada decisión a su favor o obtener los puestos de trabajo deseados; de hecho, algunos tuvieron que reinstruirse para tener éxito en sus nuevas organizaciones, y algunos se vieron obligados a pasar a diferentes empleadores. Pero casi todos sintieron que surgieron del proceso como «ganadores», equipados con un mayor conocimiento de sí mismo, una mayor visibilidad y nuevas habilidades.

El cambio suele ser inevitable, por lo que tendrás que averiguar dónde estás parado.

Para lograr lo mismo, primero debe evaluar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que presenta el acuerdo. El siguiente paso es convertirte en un empleado más valioso asumiendo tareas relacionadas con el contrato que te ayudarán a perfeccionar y resaltar tus habilidades en tres categorías: ejecución de proyectos, innovación y colaboración. En este artículo describimos ambas partes del proceso y describimos cómo cuatro gerentes pasaron por él.

Evaluación de la situación

Al enterarse de que su empresa se está uniendo a otra, es posible que sienta algo de ansiedad. El primer paso para superarlo es hacer un balance de la situación. Algunas fusiones tienen poco o ningún impacto práctico en los empleados, por ejemplo, cuando una empresa compra otra principalmente como inversión financiera y mantiene las operaciones del objetivo bastante independientes. Sin embargo, más a menudo, el cambio es inevitable, y tendrás que averiguar dónde estás parado antes de poder planear adónde ir. Recomendamos un marco comprobado y verdadero: el análisis FODA. Esto implica considerar lo siguiente:

  • Fortalezas.

    ¿Qué en su maquillaje personal y formación profesional podría ser un activo en su nueva situación: su experiencia técnica, sus habilidades interpersonales, o tal vez su conocimiento único sobre una línea de negocio en particular? ¿Cuál es el valor de su red dentro de su empresa e industria, con proveedores o clientes, y con aquellos que están al otro lado de la fusión o adquisición? ¿Qué te hace un «guardián»?

  • Debilidades.

    ¿Qué aspectos de su situación personal podría ser un déficit para avanzar en la empresa integrada? ¿Te sientes incómodo lidiando con la incertidumbre? ¿Te preocupa llevarte bien con nuevos colegas o tener que aprender nuevas formas de hacer negocios? ¿Tu jefe está demasiado obsesionado con su propia supervivencia para apoyarte a ti y a tus compañeros de equipo?

  • Oportunidades.

    ¿Dónde están los posibles puntos de aterrizaje para usted en la entidad combinada, en áreas de productos, marketing y ventas, desarrollo de negocios, operaciones? ¿Cuánto te interesan? ¿Ves un camino para avanzar? ¿Cómo afectará la consolidación la posición de su empresa en la industria, su reputación y su situación financiera? ¿Creará una empresa más fuerte con nuevas vías de crecimiento?

  • Amenazas

    ¿Dónde puede haber reducciones de personal? ¿Está usted en una función corporativa que puede ser duplicativa (como legal, comunicaciones o recursos humanos) o una línea de negocio en la que la otra empresa sea dominante? ¿Será la organización combinada un lugar en el que todavía quieres trabajar?

Tom Hall, director senior de finanzas de la compañía farmacéutica Schering-Plough, realizó este tipo de análisis cuando supo que su empresa sería adquirida por un rival, Merck. Uno de los puntos fuertes fue la experiencia anterior de Hall manejando durante una fusión: Había estado en el departamento de impuestos de Warner-Lambert cuando fue adquirida por Pfizer. Además, era un artista sólido cuya estrella se elevaba en Schering, y después de nueve años en la compañía, conocía todos sus detalles financieros. Sin embargo, su función de back-office seguramente se fusionaría con la de Merck, así que las redundancias eran una amenaza. Y como sus jefes y la mayoría de los altos ejecutivos de Schering estaban avanzando, le quedarían pocos simpatizantes en la organización combinada. Nuevas oportunidades para él no estaban claras.

«Mary Holt», gerente de logística de un proveedor de etiquetado y embalaje, también hizo una evaluación FODA cuando su empresa fue comprada por un competidor más grande. (Estamos usando un seudónimo para proteger su confidencialidad.) Al principio Holt sólo vio debilidades y amenazas en la situación. Supuso que los gerentes de la empresa compradora, muchos de los cuales tenían experiencia internacional, tendrían una pista interna sobre los puestos de trabajo después de la fusión. Pero pronto se dio cuenta de que era mucho más conocedora que sus nuevos compañeros sobre las tuercas y pernos logísticos, por lo que estaba en condiciones de mejorar las prácticas de la firma combinada. Ahora tenía una fuerza y una oportunidad en la que concentrarse.

«Jason Richards», un ejecutivo emergente de una gran empresa de servicios profesionales, es otro ejemplo. Richards (de nuevo estamos usando un seudónimo) tenía la mira puesta en liderar la región de Sudamérica de la compañía, hasta que los altos directivos anunciaron la adquisición de otro gran jugador en la industria. De repente hubo otros altos potenciales y altos ejecutivos compitiendo por el puesto que él codiciaba, y la única «promoción» que se le ofrecía era como gerente de integración, un papel que no comprendía completamente. Tuvo que evaluar rápidamente si se trataba de una oportunidad que contribuiría a sus fortalezas o una amenaza que debilitaría aún más sus perspectivas de salir adelante.

Finalmente, considere Rob Michalak, quien dirigió la función de relaciones públicas en la heladería Ben & Jerry’s antes de su adquisición por Unilever. Poco después de que su empresa saliera a la venta, Michalak llevó a cabo su análisis personal DAFO y concluyó (con razón) que los nuevos propietarios querrían dirigir la función de RR.PP. y reducir sus filas. En consecuencia, dejó Ben & Jerry’s para aprender más sobre cómo las diferentes empresas vinculan la responsabilidad social con sus objetivos empresariales.

Aprovechar las oportunidades de crecimiento

La segunda clave para aprovechar al máximo una experiencia de fusiones y adquisiciones es insertarse en el proceso de integración de una manera que resalte sus fortalezas o le permita desarrollar otras nuevas. La mayoría de las empresas que se fusionan establecieron una «estructura de transición», una organización temporal pero formal formada por docenas de comités, grupos de tareas y equipos encargados de realizar las sinergias esperadas en la fusión. Si participa en este trabajo, tendrá la oportunidad de mostrar y desarrollar sus habilidades de ejecución de proyectos, innovación y colaboración.

Ejecución.

Los que participan en la integración deben ser capaces de elaborar un plan eficaz y ponerlo en marcha, distinguir entre actividades críticas y «agradables de tener», superar obstáculos imprevistos, medir los resultados y mostrar un montón de otras capacidades de ejecución. Si tiene, o está ansioso por desarrollar, experiencia en esas áreas, debe ser voluntario para el equipo de transición.

Tom Hall hizo justamente eso, accediendo a servir como la mano derecha del líder de integración Schering. Gracias a su profundo conocimiento de los costos de la compañía, modelos de personal, sistemas de previsión y balance, así como sus relaciones con las personas de Schering, Hall pronto se convirtió en la persona de acceso cuando los ejecutivos sénior de Merck necesitaron ayuda con los planes para unir las dos entidades. Supuso que una vez terminado el proceso de integración, perdería su trabajo. Pero uno de sus nuevos colegas lo apoyó en la solicitud y la obtención de un papel al frente de la oficina de realización de estrategias. Aunque Hall ya no tenía una trayectoria profesional clara, fue capaz de conocer Merck y sus altos directivos. Un año más tarde fue aprovechado para convertirse en uno de los jefes de personal del recién nombrado CEO, mientras conservaba su papel de estrategia. Finalmente fue ascendido a vicepresidente asociado de estrategia y luego vicepresidente asociado de planificación y análisis financieros.

Innovación.

El cambio provocado por las fusiones y adquisiciones a menudo abre la puerta a todo tipo de innovación. Los equipos e individuos que normalmente no tienen oportunidad de presentar ideas a los líderes de alto nivel de repente se encuentran con acceso a una audiencia receptiva, y aquellos que están dispuestos a hablar más alto son notados.

Mary Holt recuerda haber convocado a personas de ambos lados de la fusión de su empresa para dar un paso adelante con propuestas en profundidad para crear una capacidad logística de clase mundial en la organización combinada. Ella causó una impresión en los altos ejecutivos cuando calificó sin rodeos los procedimientos en ambas firmas como «a medias» y usó tensamente el acuerdo como un catalizador para la mejora. Una vez completada la integración, la unidad logística se dividió geográficamente, y la recompensa de Holt fue nombrada jefa de operaciones Atlantic, un papel que significaba trabajar con proveedores y distribuidores en Europa y participar en reuniones estratégicas de alto nivel.

Rob Michalak, el ejecutivo de RR.PP. que dejó Ben & Jerry’s cuando salió a la venta, también se destacó como innovador. Cuando pasó de la heladería, aprovechó su tiempo para aumentar su experiencia en marketing relacionado con las causas y para asesorar a las organizaciones sobre ser más responsables socialmente. Unos años después de que se cerrara el acuerdo con Unilever, el nuevo CEO de Ben & Jerry’s le pidió que «regresara a casa» y sirviera como director de misión social. La posición incluyó reconsiderar algunas de las decisiones de integración de Unilever que, como dijo Michalak, «chupar la vida de nuestra marca». Armado con ideas y experiencias frescas, ayudó a mover Ben & Jerry (y otras filiales de Unilever) hacia una agenda social más activista.

Colaboración.

Una fusión te obliga a aprender rápidamente a trabajar productivamente con personas que pueden tener diferentes perspectivas y procesos, venir de diferentes culturas corporativas y nacionales, e incluso hablar diferentes idiomas, y que tal vez no quieran trabajar con usted. Es un gran laboratorio para mostrar y perfeccionar sus habilidades de colaboración.

Tomemos a Jason Richards, la estrella en ascenso ambientado en un papel de liderazgo regional. Después de que su empresa adquirió un competidor y se le pidió que fuera uno de los dos gerentes de integración a tiempo completo, inicialmente estaba angustiado. Tal cambio lo sacaría de la contención por su ascenso deseado, alteraría su impulso profesional, causaría estragos con su cálculo anual de bonificación, reduciría su estatus con sus compañeros y lo mantendría alejado de su familia durante el traslado de varios meses a la sede. Aceptó la asignación a regañadientes, pero al igual que Hall y Holt, pronto se dio cuenta de que tenía la oportunidad de expandir sus conocimientos, ampliar su red y demostrar que podía ejecutar e innovar.

Una fusión proporciona un gran laboratorio para mostrar sus habilidades de colaboración.

Tal vez aún más importante, adquirió nuevas habilidades interpersonales como resultado de estar emparejado con un gerente de co-integración que en muchos sentidos era su opuesto: un director de RRHH latina de la otra compañía. La relación estaba helada al principio: la firma de Richards tenía una cultura jerárquica y macho, y era dudoso de trabajar con una mujer que venía de una función «suave» no productora de ingresos y era, sin duda, su hijo menor. Pero a medida que los dos se conocieron y anotaron algunas victorias tempranas ayudando a los equipos de transición en dificultades, comenzaron a ver sus diferencias como complementarias. Desarrollaron una buena rutina policía/poli malo, aprendieron a adaptar sus estilos cuando era necesario, y formaron una fuerte asociación. Richards se volvió más cómodo guiando en lugar de controlar. Interactuó con todas las partes del negocio y con una amplia gama de personas. Su evolución como líder le dio al CEO suficiente confianza para nombrarlo presidente de la región norteamericana de la firma combinada, un papel mucho mayor que el que Richards había querido inicialmente.

Encontrar su apertura

¿Cómo puede comunicar su deseo de ser parte del proceso de integración si no ha sido invitado a participar en un equipo de transición? Dependiendo de su situación, discutirlo con su supervisor podría no ser el mejor enfoque. Cuando las empresas están en medio de las fusiones, algunos jefes se consumen con su propia supervivencia y no se inclinan a ayudar a los subordinados. Además, es posible que no acepten la idea de perder a uno de sus colaboradores sólidos en un momento en que los resultados de su grupo de trabajo podrían ser examinados.

Si usted ha tenido una buena relación con su jefe y siente que es más probable que él o ella apoyen que impedir su participación, por todos los medios iniciar una conversación. De lo contrario, busque a un colega de confianza en Recursos Humanos u otra función del personal cerca de la sede, hable con los miembros actuales de los equipos de transición o consulte al gerente de integración.

Si el CEO u otro ejecutivo sénior está haciendo una parada en su ubicación de un espectáculo relacionado con la integración, levante la mano después del discurso y pregunte cómo participar. Mejor aún, camina hasta la persona mientras la reunión levanta la sesión. No importa a quién te acerque, véndelos sobre cómo puedes contribuir. No seas tímido acerca de promocionarte a ti mismo o a tus capacidades: hay mucho que hacer para todos los involucrados, y es posible que necesites subir el volumen para que te noten. Incluso si usted no ve un futuro para sí mismo en la organización posterior a la transición, puede justificar que contribuir al proceso de integración será más valioso para la empresa que sentarse como un pato cojo.

CONCLUSIÓN

No hay duda de que las fusiones y adquisiciones dejan a muchas víctimas a su paso. Pero no tienes que ser uno de ellos. Mediante la evaluación proactiva de su situación y aprovechando las oportunidades de liderazgo creadas por las fusiones y adquisiciones, usted puede establecer su propia trayectoria. Para algunos gerentes, como Mary Holt y Jason Richards, es hacia adelante y hacia arriba a puestos de trabajo de alto nivel en la empresa combinada. Para otros empleados, como Tom Hall, dentro y listo con habilidades y visibilidad mejoradas, preparado para la próxima promoción disponible. Incluso aquellos que pronto se encuentran sin trabajo creen que adoptar el proceso de fusiones y adquisiciones los deja mejor equipados para tener éxito en diferentes organizaciones, o tal vez, como Rob Michalak, para volver a su anterior con un perfil aún más alto.


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