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Sobrevivir en la nueva economía

En una economía donde las ideas y los conocimientos han reemplazado productos y servicios, el trabajo comienza con el yo.
Sobrevivir en la nueva economía

La fuerza

David Dorsey

Casa aleatoria, 1994

$23

315 páginas

La forma de liderazgo de West Point

Coronel Larry R. Donnithorne (retirado)

Moneda Doubleday, 1993

$20

179 páginas

El libro de campo de la quinta disciplina: estrategias y herramientas para construir una organización de aprendizaje

Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith y Art Kleiner

Moneda Doubleday, 1994

$29.95

593 páginas

Conoce a Fred Thomas. Fred es vendedor de Xerox, de Cleveland, Ohio. Más que un vendedor, dirige un importante equipo de cuentas. Y no cualquier equipo. Hace tres años, el equipo de Fred superó su objetivo de ventas en un porcentaje superior al de cualquier equipo de ventas de Xerox en Estados Unidos. Eso convirtió a Fred en el mejor vendedor de una empresa conocida como una gran organización de ventas, en un país conocido como una nación de vendedores.

Fred es el mejor vendedor de una gran organización de ventas en un país conocido como nación de vendedores.

La razón por la que Fred es un gran vendedor es porque es un loco. Fred cree en la inseguridad emocional que se disfraza de inseguridad económica, un practicante del descontento autoinducido con propósito. Piensa en ello como una destrucción creativa a nivel del individuo. El año ha terminado casi la mitad, y Fred y su equipo no están ni cerca de la mitad de su$ Objetivo de ventas de 30 millones. No es que sea suficiente con golpearlo. No si quieres «hacer un viaje»: sé miembro del President’s Club, que se celebra el fin de semana anual de Palm Springs. Fred ha viajado diez años seguidos. Pero este año nunca lo logrará.

Al menos, eso es lo que se dice a sí mismo todas las mañanas cuando se levanta antes del amanecer, le dice a su mujer todas las noches cuando llega a casa después de cenar, se lo dice a su equipo de ventas cada vez que tiene la oportunidad. No es lo que le dice a su jefe, Frank Pacetta. Fred hará prácticamente todo lo que sea necesario para asegurarse de que Frank haga un viaje, recupere el próximo ascenso a la sede de Xerox y obtenga el reconocimiento que merece de la compañía. Eso es lo que significa Frank Pacetta para Fred.

Por otro lado, los dos hombres nunca se dicen la verdad. Es la forma en que trabajan unos con otros, unos con otros. Frank es un jugador de juego mental, Bobby Knight de los gerentes de ventas de distrito. Lo único que Fred sabe con certeza es que no puede confiar en Frank, lo cual, piensa Fred, es por lo que Frank es tan bueno, un genio de las ventas, el único hombre para el que quiere trabajar. Frank sabe cómo tomar el aburrimiento cotidiano y la rutina de las ventas, la prospección interminable y la exposición rutinaria de tu frágil yo y convertirlo en una fantasía elaborada, un desafío, un juego de guerra.

De hecho, ese es el favorito de Frank: los negocios como guerra. «¡Ponte los cascos!» grita a sus tropas. «¡Cuando cierras esa venta, aprietas el gatillo! ¡Camino por recorrer, asesino!»

Según el libro de Frank, en realidad no estás haciendo tu trabajo como gerente de ventas a menos que empujes a tu gente lo más cerca posible. Es como el ejército: no es un trabajo, es una aventura. Todo lo que Fred sabe es que el enfoque de Frank funciona. Funciona tan bien, es cómo gestiona su propio equipo; por eso establecen récords de ventas. Día tras día, trabaja en las emociones de su equipo, los hace sentir culpables, les hace sentir enojados, los hace sentir obligados a él, la forma en que se siente obligado a Frank.

La sensación. Lo que Fred entiende mejor que nadie es que la sensación es la esencia de vender. Los clientes no lo hacen realmente necesidad comprar una fotocopiadora nueva más que a los vendedores necesidad vender uno. Es la sensación de que los clientes están comprando, la sensación de tener que decirlo en una organización en la que la mayoría de las veces sientes que no tienes mucho que decir sobre nada. O cuando hace clic, es la sensación de colaboración. Al cliente le puede gustar esa sensación, la sensación de seguridad que surge de trabajar con el mismo vendedor año tras año.

¿Y para el vendedor? El verdadero trabajo de ventas es emotivo. Es la necesidad de agradar. La necesidad de controlar las emociones del cliente, de dominar el momento, de poner tu poder en una situación en la que el resultado está en duda. La mirada que ves en el ojo del cliente después de que le dice que sí a una nueva copiadora, y luego le haces el bolígrafo para que firme el papeleo real, y se da cuenta de que el momento de la verdad está cerca. Lo importante es sentir algo.

Por eso las payasadas de Frank funcionan para Fred y por eso Fred crea su propio estado de inseguridad emocional constante. En casa, por ejemplo, cuando recibe un cheque de pago, hará el depósito en la cuenta corriente y lo pondrá a cero en su libro de contabilidad. Lo mantiene a propósito descontento; es una forma de actuar como si las cosas siempre fueran peores de lo que realmente son.

La desventaja de esto, por supuesto, es que tiene una manera de empeorar las cosas de lo que realmente son, al menos en casa con su esposa, Kathy. En el trabajo, todos están locos. Pero Kathy busca algo diferente. Ha renunciado a su carrera docente para quedarse en casa con sus tres hijos. Pero ahora los niños son lo suficientemente mayores, y Kathy está empezando a pensar que tal vez es hora de que ella se haga algo por sí misma. Para Kathy, no es realmente el dinero que busca. Esa no es su idea de lo que se tomará para mejorar su vida, lo que se tomará para recomponer sus vidas. Significa que va tras ella. Cuando ella es honesta al respecto, las cosas en su matrimonio son, bueno, no muy bien. En realidad no pueden hablar. Y cuando lo intentan, Fred la trata de la misma manera que trata a su equipo de ventas: empujándola, desafiándola, jugando juegos mentales con ella. No es divertido. No es real. No es lo que lo hizo atractivo para ella en primer lugar.

Pero por otra parte, ella no está segura de cómo golpear por su cuenta, si esa idea de programa de juegos en la que ha estado pensando durante mucho tiempo es solo una noción loca, si puede volver a enseñar y encontrar un trabajo que le guste. Reiniciarse en el mundo es difícil, y es aún más difícil cuando Fred juega juegos mentales contigo.

La dura verdad es que Fred está en un aprieto difícil. No importa cómo lo mires, está en el medio. Es un tipo de mediana edad, todavía en ventas, en una empresa en la que se supone que debes estar en otra cosa para cuando llegues a la mediana edad si quieres llegar a algo. ¿Hacia dónde se dirige en Xerox? Es una pregunta que Fred no puede responder.

Fred está en medio de un cambio en la forma en que la empresa quiere que aborde las ventas. Cuando empezó como vendedor, las reglas eran claras: no pasaba nada a menos que lo obligaras a que sucediera. Por eso lo llamaron ventas fuerza. Ventas de Slam-dunk. Lleva a tus clientes a los clubes de striptease para pasar una noche en la ciudad. Juega al golf con ellos. Pero ahora Xerox dice que el nombre del juego es calidad. Es un mundo de TQM, y se supone que Fred ya no debe forzar nada. Se supone que debe tratar al cliente como un socio, no como un oponente. Se supone que es consultor, no asesino. Por supuesto, hay una pregunta que nadie ha respondido todavía: ¿Cómo se utilizan las técnicas de consultoría para ir más allá de $¿30 millones en ventas?

Cuando Fred empezó como vendedor, las reglas eran claras: no pasaba nada a menos que lo fuerzaste.

Y está en medio de su matrimonio, sin tener ni idea de qué camino va a ir. Se vendió a Kathy a sí mismo cuando estaban en el instituto. Pero eso fue entonces y esto es ahora, y nada es como era. Entonces, ¿cómo mantienes el hogar y el hogar juntos cuando todo en tu vida está cambiando?

Conoce a Fred Thomas. Es una persona real, que trabaja en un trabajo real en una empresa real. Y es el héroe de La fuerza, La brillante crónica de la vida de David Dorsey en el mundo real de los negocios contemporáneos. El libro de Dorsey dibuja una imagen tan íntima como una gran novela: Nos sentamos a cenar con Fred y Kathy en su aniversario de bodas y le escuchamos prometer que las cosas van a ser diferentes, y la escuchamos cuestionar su autenticidad con el cansancio de una esposa que lo ha escuchado todo antes. Vemos a Fred hacer llamadas de ventas que le exigen estafar a sus clientes mientras suplica con toda la elocuencia que puede reunir que lo haría. nunca estafarlos. Es un libro que captura en los detalles más esenciales y en la prosa más arrolladora las paradojas entrecruzadas que se encuentran en el corazón de la Nueva Economía.

La verdad es que, incluso antes de leer La fuerza, ya conoces a Fred. Fred somos nosotros. Es el Willie Loman de próxima generación que trabaja en un mundo puesto en marcha por fotocopiadores japoneses de alta calidad y bajo costo, correo de voz, teléfonos móviles y faxes, clientes sofisticados, una fuerza laboral cambiante y casi ningún límite entre el mundo del trabajo y el hogar. Fred es el vendedor como Everyman. Y al igual que Everyman, el mundo empresarial en el que vive y el mundo personal en el que trabaja se están poniendo patas arriba, del revés y de atrás al frente.

Antes de leer La fuerza, ya conoces a Fred. Es el vendedor como Everyman, el Willie Loman de próxima generación.

Es un mundo donde la gente cuenta dólares empezando por$ 30 millones, pero donde lo que realmente cuenta son los sentimientos, donde el juego en sí sigue cambiando. El juego antiguo era resultados; el nuevo juego es proceso. El objetivo de todo ese proceso es la confianza, hacer que tus clientes vean que ambos están del mismo lado. Estás ahí para resolver problemas, no para vender fotocopiadoras. Por supuesto, en el caso de Fred, el primer problema con ese enfoque es que ni siquiera puede confiar en su propio jefe. Y lo más enloquecedor de todo, lo que parece convertirte en un éxito en el mundo de los negocios, donde luchas cada día para agradar a tus clientes, te convierte en un fracaso en casa, donde a tu esposa le gustas cada día menos porque duda de la autenticidad de todo lo que dices.

Si la situación de Fred le suena familiar, es porque representa la parte diaria del trabajo y el juego en la Nueva Economía. Si suena ambiguo, es porque gran parte de lo que ocurre a nivel del individuo, del equipo, de la organización y de la familia está impregnado de ambigüedad, sujeto a interpretación, a la vez intensamente personal y ampliamente universal. Y si suena a la vez liberador y coercitivo, es porque esa es la esencia de la paradoja de la Nueva Economía: en todas las industrias, en todos los niveles de cada empresa, los individuos pueden trabajar de forma más independiente, innovadora, más individual, para pensar más rápido y trabajar de forma más inteligente. Al mismo tiempo, se les desafía a hacer más con menos, a agregar nuevas responsabilidades a las antiguas tareas, a alcanzar números más altos, a viajar año tras año. En la Nueva Economía, donde hay mucha teoría altísima sobre el empoderamiento, la creatividad, la innovación y las oportunidades, la teoría es el cielo. Luego está el barro debajo.

La pregunta para todos los Freds del mundo es, si estás en las garras de la Nueva Economía, ¿qué puedes hacer? ¿A dónde puedes pedir ayuda para resolver las compensaciones económicas y emocionales de una economía que está redefiniendo todo lo que creías saber sobre los negocios? ¿Dónde puedes buscar las nuevas ideas y herramientas que te equipan para liderar y aprender?

Bueno, si crees en los libros (y en este caso, no hay razón para creer que Fred lo haga, ya que nunca recoge uno en las 315 páginas del libro de Dorsey), podrías recurrir a uno o ambos de los dos nuevos textos sobre gestión en la Nueva Economía. Y como Frank Pacetta está tan enamorado de la metáfora del «negocio como la guerra», podrías empezar con La forma de liderazgo de West Point como un manual sobre la mentalidad militar llevada a la administración.

El autor, Larry Donnithorne, se graduó de West Point y se ofreció como voluntario para ir a Vietnam y luego regresó para enseñar economía, liderazgo y filosofía moral en la academia. Es alguien para quien la metáfora de «los negocios como guerra» no es una metáfora. Ha estado en guerra, ha dirigido a hombres en la guerra y ha enseñado a hombres y mujeres a prepararse para la guerra. Y lo primero que le diría a Frank Pacetta es que no sabe nada sobre liderazgo. O, para el caso, sobre la guerra.

Es la primera y más importante lección del libro de Donnithorne: El trabajo del líder es ser absolutamente confiable y poner las necesidades de los demás en primer lugar, especialmente por delante de las consideraciones personales. El liderazgo carismático es, en el libro de Donnithorne, un oxímoron: es impulsado por el ego y autoinflado, poniendo al individuo por delante de los valores de la organización. Las verdaderas raíces del liderazgo están en los ideales, los valores, el servicio desinteresado y los compromisos más grandes que los propios.

¿Estas lecciones sobre liderazgo se traducen de West Point a empresas como Xerox? Donnithorne no tiene ninguna duda de que sí. De hecho, ve lo que está pasando en las grandes empresas estadounidenses como un «caos», y reprende a los empresarios por aceptar el caos «tan naturalmente como aceptamos el aire que respiramos». La buena noticia es que West Point tiene el remedio, y la mejor noticia para los empresarios con los pies en la tierra es que no hay nada lujoso, New Wave, New Age o New Economy al respecto. West Point ha estado formando líderes desde 1802. Lo que funcionó entonces funcionará hoy, restaurando el orden, imbuyendo disciplina, elevando la moral, logrando resultados, honrando valores, perfeccionando a los líderes.

Por muy sencillo que sea el sistema de West Point, no está exento de diferencias importantes con respecto a gran parte de lo que se ha escrito sobre liderazgo. Por ejemplo, en West Point, el liderazgo no es un conjunto de atributos personales; más bien, es un proceso, una progresión cuidadosamente orquestada a la que deben someterse todos los cadetes, con cada experiencia diseñada para mover a los cadetes a través de un modelo paso a paso.

En West Point, el liderazgo no es un conjunto de atributos personales. Es un proceso.

Comienza el primer día, cuando llegan nuevas plebes a West Point, confiados en sus habilidades, orgullosos de sus logros y a punto de que se les diga que no saben nada, que deben ser limpiados para que puedan empezar de nuevo a la manera de West Point. El primer paso consiste en llegar a la zona cero.

En ese primer día, los plebes comienzan un proceso de un año para despojar su individualidad. En un día, pierden el control de su propio tiempo mientras marchan rápidamente de estación en estación. Pierden el pelo de civil y la ropa de civil, su antigua forma de caminar, vestirse y comer. Incluso pierden su antigua forma de hablar, aprendiendo la jerga de West Point y las respuestas memórias de West Point. Aprenden, por ejemplo, que solo hay cuatro respuestas a cualquier pregunta que les haga un estudiante de último año: Sí, señor; No, señor; Sin excusa, señor; y no entiendo, señor. Es una disciplina mental: las explicaciones o excusas, incluso las buenas excusas, son irrelevantes. La vida no es justa, ahora acéptala. Los plebes están aprendiendo a ser seguidores, el paso atrás esencial antes de poder avanzar en el proceso de aprender a ser líderes.

En última instancia, los cadetes pasarán de la subordinación a la confianza en sí mismos en una serie de cuatro «pases»: experiencias básicas que se repiten, añadiendo cada vez un nuevo significado y aprendizaje. Estos cuatro pases ofrecen a Fred Thomas su segunda lección importante: el liderazgo no se trata de dar órdenes, se trata de honrar los sentimientos. Más concretamente, se trata de honrar los sentimientos de tus subordinados, crear una organización que cumpla su máximo potencial porque se guíe por valores.

La primera pasada, como lo describe Donnithorne, trata de principios morales, de definir y adherirse al sistema de valores de la organización y de usar ese sistema de valores para forjar los lazos que unen a la organización. En otras palabras, se trata de crear confianza para construir el trabajo en equipo. El honor es el valor que comparten todos los cadetes, un compromiso común de no mentir, engañar ni robar, y de no tolerar a nadie entre ellos que lo haga. Este valor común genera confianza y es la confianza lo que mantiene unido a un equipo.

Si el primer pase enseña confianza y trabajo en equipo, el segundo paso enseña independencia mental y conciencia personal. Es una lección de singular importancia para los empresarios en una economía marcada por la creciente ambigüedad y la difuminación de fronteras. Es la lección que viene después de haber aceptado los valores de la organización: la lección de aprender a pensar por sí mismo aprendiendo de aquellos que son diferentes a ti o incluso de aquellos que están profundamente en desacuerdo contigo.

Para hacer su punto, Donnithorne nos lleva a un curso de West Point sobre filosofía moral. El tema es la justificación moral de la guerra; el tema, la responsabilidad moral del líder. El texto es Guerras justas e injustas, de Michael Walzer, activista por la paz de la era de Vietnam. El objetivo es exponer a los cadetes a un pensamiento riguroso y articulado, y eso los desafía a examinar los supuestos más fundamentales de las fuerzas armadas, incluidas las suposiciones personales que los llevaron a West Point en primer lugar. Es, dice Donnithorne, el equivalente a una escuela de negocios que ofrece cursos que cuestionan el valor básico y el propósito del capitalismo. De este estudio surge la siguiente lección de liderazgo: los cadetes deben ser capaces de pensar por sí mismos y luego tener el valor de cuestionar decisiones que creen que violan los valores morales. Los empresarios deben estar preparados para vivir sus instintos, escuchar sus valores. Deben convertirse en «hacedores que piensan».

Los empresarios de la Nueva Economía deben estar preparados para vivir sus instintos y escuchar sus valores.

En la tercera pasada, los cadetes aprenden a superar el miedo en las situaciones más extremas y, en el proceso, demuestran la profundidad y la fuerza de sus personajes. Cuando lo han hecho, están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir a otros que lideran un equipo: es el trabajo del liderazgo indirecto.

El cuarto pase de Donnithorne une su proceso de liderazgo: el miedo más la confianza es igual al carácter, y el carácter más el tiempo equivale al liderazgo. La prueba definitiva del líder es la capacidad de actuar en los intereses a largo plazo de la organización. Ese es el papel del liderazgo ejecutivo, y para las personas capacitadas para actuar, puede ser el desafío más difícil, ya que les obliga a redefinir la esencia de su trabajo, a convertirse en los ojos y oídos de la organización: ver, percibir y pensar en lugar de hacerlo realmente. Este pase final integra todo el proceso de creación de líderes de West Point. Donnithorne nos lleva al primer día en que llegan los plebes, verdes y crudos, y al final del día marchan por primera vez con sus nuevos uniformes. Esa sencilla tarea del desfile militar encarna el proceso de liderazgo: el plebe está aprendiendo seguidores, hasta el más mínimo detalle de cómo sujetar correctamente el rifle; los jefes de equipo, al igual que los plebes, deben estar inmersos en los detalles y, además, entrenar a los plebes mientras marchan; los jefes de escuadrón se preparan sus escuadrones de antemano, perforándolos y asegurándose de que sepan cuándo y dónde presentarse y qué uniforme ponerse; y los oficiales cadetes planifican y organizan todo el evento, aprecian la importancia del desfile y evalúan la actuación después.

El modelo de liderazgo de West Point es fascinante y perspicaz, que Donnithorne presenta de manera modesta, cuidadosa y convincente. Con su énfasis en la orientación moral, los valores y la apreciación de los sentimientos y el crecimiento emocional de los subordinados, así como su condena directa del modelo de «líder como héroe», constituye un importante alejamiento de la sabiduría convencional de la década de 1980 que nos trajo Lee Iacocca, Donald Trump y un constante desfile de hombres blancos mirando a la derecha en la portada de Fortuna revista. Pero, ¿ayudará el modelo de West Point a Fred?

Si Fred leyera a Donnithorne, tendría que ser sorprendido por dos mensajes convincentes. El primero es el correctivo que Donnithorne proporciona a los malentendidos civiles sobre la mente militar y el liderazgo militar. El modelo de West Point no es George C. Scott interpretando a George S. Patton en las películas. No se trata de la satisfacción de dar órdenes y saber que las seguirán. Ni siquiera se trata de disciplina, aunque sí tiene su parte de disciplina como punto de partida. En primer lugar, el modelo de West Point trata sobre lo «blando»: valores, moral, atención plena y sentimientos. Resta importancia al carisma en favor del trabajo en equipo, emite órdenes a favor de honrar las emociones de los subordinados, la obediencia a favor de la conciencia y la responsabilidad personal. Resulta que el modelo de liderazgo de West Point tiene mucho que ver con la Regla de Oro: gestiona a los demás como te manejarían a ti.

El modelo de liderazgo de West Point tiene mucho que ver con la Regla de Oro: gestiona a los demás como te manejarían a ti.

La segunda lección poderosa surge de la raíz principal de la historia de West Point. Es la lección de la historia. West Point lleva realizando este trabajo desde 1802. Un escéptor puede cuestionar su aplicabilidad o eficacia, descartar su enfoque como teoría delgada que nunca cumpliría con la burda prueba de los negocios. Pero es difícil mirar la línea de líderes que la academia ha producido durante tantas décadas y llegar a la conclusión de que lo blando no importa. De hecho, dice Donnithorne, precisamente esa comprensión ocurre una y otra vez en la vida de los cadetes cuando emprenden tareas que ellos mismos no comprenden o no aprecian. «Puede que no lo entienda ahora», dice el estribillo tácito, «pero MacArthur lo hizo. Grant lo hizo. Conecta la delgada línea gris de líderes que se remonta a la historia. Funcionó para ellos. Puedo hacerlo».

Como cualquier gran institución, West Point tiene patrimonio e historia. De hecho, su patrimonio y su historia son sus insignias de autenticidad. Tomemos el tema del tratamiento de los subordinados. En 1879, el superintendente de West Point, John Schofield, intentó acabar con las novatadas en la academia. Les dijo a los cadetes: «Los mejores y más exitosos comandantes de todos los grados son aquellos que se ganan el respeto, la confianza y el afecto de sus subordinados por la justicia y la firmeza, templados por la bondad». Las dos últimas páginas del libro, una lista de verificación de los principios de liderazgo de Douglas MacArthur, terminan con una pregunta que refleja la preocupación de Schofield: «¿Corregiré a un subordinado delante de otros?» Es un recordatorio de la historia que une el modelo de West Point y la filosofía que lo sustenta, una filosofía basada en principios morales, valores atemporales y el compromiso desinteresado del líder con los demás.

Después de leer La forma de liderazgo de West Point, Puede que Fred se encuentre convencido pero aún insatisfecho. Todo suena bien, pero como a los consultores les gusta preguntarse en nombre de sus clientes: «¿Qué hago el lunes por la mañana?» Para obtener una respuesta a esa pregunta, Fred podría recurrir a El libro de campo de la quinta disciplina. De hecho, como nos dicen los autores desde el principio, el origen de El libro de campo es solo esa pregunta. Tras el enorme éxito de La quinta disciplina en 1990, Peter Senge y sus colegas del MIT Center for Organizational Learning fueron asediados por posibles seguidores. Estos hombres y mujeres habían leído el libro, habían aceptado la propuesta de que necesitaban participar en la construcción de sus empresas en «organizaciones de aprendizaje», habían aceptado las cinco disciplinas sengeianas (dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémicos) y se quedaron con una molestia pregunta: ¿Qué hago ahora?

Para responder a esa pregunta, Senge y sus colegas han elaborado un libro que no es exactamente un libro. No tiene un solo autor, ni un único punto de vista sostenido. En cambio, El libro de campo es un compendio de 146 escritos ofrecidos por 70 autores diferentes. Es parte Catálogo Whole Earth, un ecléctico trabajo en curso, con sabiduría empresarial al estilo hippie de la granja, cuentos folclóricos de Sudáfrica, frases de maestros zen y una gestalt que conecta el movimiento del potencial humano de la década de 1960 con el mundo de la interfaz gráfica de usuario de las computadoras fáciles de leer en la década de 1990. También forma parte del libro de casos de la consultora, repleto de transparencias, diapositivas y sobresalentes extraídos de varias presentaciones de clientes y sesiones de trabajo, rotafolios, testimonios, ejercicios y referencias, construyendo más directamente desde el pensamiento y la escritura de Chris Argyris, David Bohm y Jay Forrester. Y, para crédito de los autores, también es un intento de promulgar su propia filosofía, de co-crear un tipo diferente de herramienta de aprendizaje, un documento vivo que es necesariamente desigual, inacabado, imperfecto y, por lo tanto, una colaboración con el lector. Creado por la conversación entre los autores, el libro es una invitación a seguir conversando con los lectores.

El libro de campo no está destinado a leerse de tapa a tapa. Pero sí tiene una organización interna más o menos coherente, siguiendo cada una de las cinco disciplinas, ofreciendo un fragmento de filosofía para cada una, un estudio de caso o dos más un testimonio de un sitio de campo donde se ha aprendido con éxito esa lección en particular, un conjunto de ejercicios diseñados para comenzar, completo con guiones de muestra, cuadros y técnicas gráficas, así como una lista de los suministros necesarios para realizar el ejercicio. Por último, en los márgenes, en cuadros y barras laterales, y al final de los capítulos, hay listas de libros, listas de reimpresiones de HBR, referencias a boletines informativos, cintas de vídeo y otros recursos para los lectores que tienen hambre de más.

En esencia, el libro mantiene una filosofía que Larry Donnithorne aceptaría y que Fred podría no reconocer pero que ciertamente promulga. Esa filosofía comienza con la propuesta de que cada organización es producto de cómo piensan, sienten y actúan sus miembros. Nada es más fundamental que las relaciones que definen a la organización; la unidad esencial del trabajo, del cambio, de la comprensión es el individuo de la comunidad. Piense en el trabajador del conocimiento individual como el «proceso central» de la empresa.

La unidad esencial de trabajo, de comprensión, de cambio es el individuo de la comunidad.

De esa apreciación surge la verdadera agenda de la empresa para el siglo XXI, una agenda descrita de manera más convincente en El libro de campo de Bill O’Brien, ex CEO de Hanover Insurance Company. Esa agenda consta de cuatro puntos, una lista con ecos de los cuatro pases de West Point: cómo dispersar el poder dentro de la organización de manera ordenada y no caótica; cómo crear un entendimiento sistemático dentro de la organización; cómo desarrollar la capacidad de tener una conversación útil, reflexiva y significativa, incluidos los desacuerdos, y cómo promover el seguimiento voluntario entre los trabajadores del conocimiento individuales.

Si bien las cinco disciplinas crean la arquitectura principal del libro, un tema distinto abarca los capítulos. Es el llamado de los autores a la atención plena, a la habilidad de estar presentes, a elevar el nivel de conciencia individual y grupal a lo que realmente está sucediendo en la organización, a cómo afecta lo que realmente está sucediendo al desempeño individual y comunitario, y a los cambios que deben hacerse en consecuencia. La herramienta principal para crear atención plena es la conversación. Como señalan los autores, las palabras crean realidad. La conversación hace que los sentimientos sean reales, los lleva a la superficie. Luego, los mapas, los gráficos y las etiquetas hacen que esos sentimientos sean visibles y accesibles.

Es uno de los El libro de campo para tomar en serio la propuesta de que el trabajo en el siglo XXI tiene que ver con la conversación, que en una economía del conocimiento, hablar y escuchar es la forma en que los trabajadores del conocimiento aprenden, innovan, contribuyen y cambian. La conversación es cómo se agrega valor. El libro de campo de la quinta disciplina va más allá de la vaga noción de conversación como trabajo e identifica y desarrolla las herramientas y técnicas que los individuos y las organizaciones pueden utilizar para estructurar sus propios programas de entrevistas con valor añadido. Los autores están construyendo un modelo de trabajo como conversación.

Hoy en día, el trabajo consiste en conversar; hablar y escuchar es cómo aprenden los trabajadores del conocimiento.

De hecho, con El libro de campo, los autores presentan una plantilla genérica del modelo de cambio. En primer lugar, un grupo de aprendizaje utiliza una conversación estructurada para identificar el futuro que están ansiosos por crear, las barreras ocultas que les impiden alcanzar un alto rendimiento, por ejemplo, ir más allá de sus$ Objetivo de ventas de 30 millones y hacer viaje. Es importante nombrar el nuevo futuro y estas barreras, no como una forma de culpar sino como una forma de ponerse de acuerdo sobre el nombre que el grupo quiere dar a su propia situación. A continuación, el grupo mapea esos problemas. Puede ser un mapa mental que muestra las suposiciones ocultas y los bucles tácitos que bloqueaban la comunicación efectiva y, por lo tanto, la comprensión real. O puede ser un mapa de sistemas que finalmente visualiza dónde están los bucles de retroalimentación ocultos que causan consecuencias no deseadas o retrasos inexplicables. De cualquier manera, el mapa es una herramienta que permite al grupo discutir y dibujar alternativas y luego modelarlas. Es una forma de practicar las soluciones antes de implementarlas. Por último, con un sentido mucho más estrecho de solidaridad grupal, confianza mutua y respeto, y un compromiso compartido de implementar el cambio, el grupo está listo para poner a prueba una nueva forma de hacer negocios.

Al igual que los tecnólogos han superado los límites de un desempeño empresarial cómodo con descubrimientos en tecnología de la información y biotecnología, El libro de campo de la quinta disciplina grupo quiere descubrir los nuevos principios del comportamiento organizacional y el aprendizaje. Considere el intrigante esfuerzo de Daniel Kim para ir más allá del mapeo de sistemas a la identificación de un nuevo conjunto de arquetipos organizativos que representan patrones de comportamiento comunes y recurrentes. Kim nombra cinco arquetipos: correcciones contraproducentes, límites al crecimiento, cambio de carga, tragedia de los bienes comunes y adversarios accidentales. A continuación, muestra cómo los mapas pueden aclarar los sistemas en funcionamiento en cada uno de los arquetipos e identifica técnicas viables que las personas pueden usar para comenzar a romper el patrón de comportamiento.

La idea de Kim es intrigante: la noción de que las organizaciones están profundamente impresas, al igual que dentro de los individuos, son roles arquetípicos y respuestas a situaciones comunes. Y tiene cierta validez: los mapas que describen cada arquetipo son claros y plausibles, los nombres son inteligentes y convincentes, las estrategias de cambio son útiles. Pero, ¿es correcta la idea de Kim?

Aquí de nuevo, El libro de campo está a la altura de las circunstancias, publicando una larga y reflexiva nota de advertencia sobre arquetipos escrita por el profesor del MIT John Sterman. La pieza de Sterman es una de las mejores escritas de todo el libro; en ella, sugiere que los arquetipos son una herramienta inadecuada en la que pueden confiar las empresas, ofrece su propia alternativa de simulación y proporciona una lista de lectura anotada sobre técnicas de mapeo. Sterman’s es una actuación virtuosa. Pero lo más importante es el diálogo que establece: los autores nos ofrecen primero el descubrimiento de arquetipos y luego escuchamos a escondidas una conversación interna que han mantenido sobre el valor y la validez del descubrimiento.

Como la mayoría de los exploradores, el grupo lleva su propia brújula: una brújula emocional, con la confianza como norte magnético y miedo al sur. Para que la organización cambie, la gente tiene que cambiar. Para que la gente cambie, tiene que estar dispuesta a arriesgarse. Arriesgarse significa enfrentar el miedo, la emoción más poderosa de todas. La confianza crea un entorno en el que las personas pueden asumir un «riesgo seguro», confrontar sus propios miedos sin el miedo añadido al ridículo, la vergüenza, la culpa o la vergüenza. Precisamente por esta razón, El libro de campo de la quinta disciplina vuelve una y otra vez al valor de la conversación como herramienta de aprendizaje y a la importancia de estructurar las conversaciones de forma consciente para que se pueda crear confianza.

Pero, ¿qué pasa con la prueba de Fred? La verdad es que es más un libro sobre Fred que para él. Si alguien de la organización de ventas de Xerox recogiera Libro de campo de la quinta disciplina y decidieron que la agenda de la empresa para la gestión de la calidad de la empresa podría aumentarse con un poco de formación sengeiana, luego Fred se iría varonalmente para aprender sobre el diálogo, la conversación hábil, el aprendizaje de doble ciclo, los arquetipos, los mapas y más. Puede que encuentre algo demasiado precioso, un poco demasiado ensimismado. Podría preguntarse si alguna de estas personas alguna vez se había encontrado con una nómina, alguna vez había hecho un viaje, alguna vez tuvo que llevar a un cliente a un club de striptease sólo para vender una fotocopiadora pésimo.

Pero Fred también podría encontrarse aprendiendo sobre sí mismo, su equipo y, curiosamente, su relación con su esposa. En el tiempo que se comprometería a escuchar a los demás y a hablar consigo mismo sobre cómo hace lo que hace y por qué hace lo que hace, podría encontrar algún refugio temporal de la presión implacable de la rutina de ventas. Dentro de esa casa segura, podría comenzar a apreciarse a sí mismo como un trabajador del conocimiento en lugar de un vendedor de cajas, alguien que aporta inteligencia, experiencia y comprensión a la solución de problemas empresariales. Puede que escuche a otros dentro de su propio grupo y se dé cuenta de que solo es un pequeño, aunque completamente representativo, que forma parte de un enorme cambio que está ocurriendo a través de los negocios.

Ese cambio es de lo que tratan estos tres libros. Ellos mismos forman parte de una conversación más amplia entre empresarios de todo el mundo que luchan por dar sentido a una desconexión fundamental entre los principios del pasado y las nuevas formas del futuro, aún sin inventar. Es una conversación que tiene lugar en las 350 o 400 empresas de Estados Unidos que ahora tienen sus propias versiones de una universidad corporativa o un centro de aprendizaje. Esto se refleja en los nuevos cargos y descripciones de puestos que están surgiendo en toda la economía: director de capital intelectual, director de sistemas New Age, vicepresidente de aprendizaje humano y organizacional, director de conocimiento, director de sistemas de conocimiento. Se traduce en la búsqueda de nuevas ideas, nuevas prácticas, nuevas técnicas en el floreciente circuito de conferencias de negocios que en menos de una década ha pasado de ser la antigua feria comercial al nuevo jamboree de ideas. Incluso se refleja en la estimación$ 32 mil millones que las empresas estadounidenses gastarán solo este año en proyectos de reingeniería, todos ellos diseñados para responder al mandato del cambio, la mayoría de los cuales fracasarán o vacilarán, chocando contra las rocas invisibles de esta «materia blanda».

Estamos asistiendo a un abismo amplio y creciente entre la teoría tradicional de la gestión y la experiencia real de los negocios. Por primera vez en medio siglo, es absolutamente esencial que las personas dentro de las empresas vuelvan a plantearse preguntas de primer orden: ¿en qué negocio estamos? En el caso de Fred, Xerox se ha redefinido agresivamente, pasando de ser una empresa que fabrica y vende fotocopiadoras a «la empresa documental», una empresa con conocimientos básicos de los procesos de información que involucran a los copiadores pero que encuentran aplicación en una variedad de tareas, dondequiera que se trate de documentos. A nivel del trabajador del conocimiento individual, esa redefinición tiene enormes implicaciones. A nivel de la empresa, es un metacangre que requiere repensar la estrategia, los competidores, las alianzas, el abastecimiento, las habilidades y más.

La brecha entre la teoría de la gestión y la experiencia empresarial es amplia y está creciendo.

Por supuesto, Xerox es solo un ejemplo de una historia experimentada por prácticamente todas las grandes empresas del mundo que luchan por escapar de la camisa de fuerza de su propio pasado exitoso. La revolución tecnológica cambió por primera vez el juego; la revolución del conocimiento cambió el juego para cambiar el juego. Vuelve a poner a todas las empresas en el punto de partida: hemos crecido hasta convertirnos en una empresa multimillonaria que fabrica productos farmacéuticos, pero con los supuestos de atención médica que cambian de forma impredecible, ¿en qué negocio estamos en el futuro? Hemos crecido hasta convertirnos en una empresa multimillonaria de procesamiento de datos, pero el procesamiento de datos es un producto básico, así que, ¿en qué negocio estamos en el futuro? Nos hemos convertido en una empresa multimillonaria de publicaciones y comunicaciones, pero el entretenimiento y la información están mutando y migrando, así que, ¿en qué negocio estamos en el futuro?

Nos hemos convertido en una empresa multimillonaria que se rige por un antiguo conjunto de reglas, donde había suposiciones relativamente estables y futuros relativamente predecibles. Donde jerarquía era la estructura y comando y control del modelo de gestión. Cuando se conocía a los competidores, casi todos estaban de acuerdo en los mismos conjuntos de mediciones de rendimiento, la tecnología avanzaba regularmente y los activos eran tangibles. Donde creíamos saber quiénes eran nuestros clientes y qué querían nuestros clientes. Ahora esos días han terminado y nos enfrentamos a una imprevisibilidad predecible. Estamos viajando por un territorio desconocido; y los mapas y brújulas antiguos están equivocados y posiblemente son peligrosos.

Los negocios se basan en tomar decisiones. Y cada decisión es una predicción sobre el futuro, basada en suposiciones llevadas del pasado, un pasado cada vez más desconectado del futuro. Toma Fred’s$ Objetivo de 30 millones de ventas: no es más que una predicción disfrazada de promesa. Pero, ¿qué sentido tiene como parte de la transición de una empresa de la vieja a la nueva economía? ¿Cómo apoya ese tipo de predicción anual de ventas, utilizada por todas las empresas, el proceso de transformación de una empresa en una organización basada en el conocimiento?

El desafío para los empresarios es dibujar nuevos mapas, crear nuevas medidas, reinventarse a sí mismos y a sus empresas en el contexto de la economía del conocimiento. Y hacerlo haciendo preguntas que los lleven cada vez más hacia la verdad.

Preguntas como, ¿en qué negocio estamos? ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Competimos por nuestro producto o por alguna forma única de añadir valor? ¿Qué aspecto debería tener nuestra empresa? ¿Qué forma debe tener, qué límites, qué tan vertical, qué tan horizontal? ¿Cuáles son las habilidades que necesitamos si estamos compitiendo por el conocimiento? ¿Cómo gestionamos a los trabajadores del conocimiento? ¿«Gestionamos» a los trabajadores del conocimiento? Si estamos compitiendo por el conocimiento, ¿qué es lo que sabemos? ¿Y cómo utilizamos lo que sabemos para añadir valor? En última instancia, todas estas preguntas llevan a las preguntas no formuladas en el corazón de estos tres libros: ¿Por qué estamos en el negocio? ¿Cuál es el verdadero objetivo del ejercicio? Estas preguntas, y más, son indicadores del cambio radical al que se enfrentan las personas de negocios de todos los niveles en todas las empresas del mundo.

En las revoluciones pasadas, la tecnología ha surgido en primer lugar, las aplicaciones en segundo lugar y, mucho después, la apreciación de los costos y beneficios sociales del monumental desorden económico y político. Esta revolución no es diferente. Las leyes de la tecnología se comprenden al menos con poca luz: la ley de Moore, el interruptor de Negroponte. Y las leyes económicas garantizan que los empresarios inteligentes de todo el mundo corren hacia el mercado para poner a prueba sus ideas para las aplicaciones increíbles que toda esa nueva tecnología hace posible. Lo que ha quedado para el final —y lo que el cambio a la economía del conocimiento insiste en que debe ser lo primero— son los principios personales, las leyes del comportamiento individual y grupal que los hombres y mujeres de la Nueva Economía pueden adoptar y aceptar al mismo tiempo.

La economía del conocimiento insiste en que los principios personales deben ser lo primero.

Los tres libros sugieren algunas formas de pensar sobre estos principios. El primer principio es la primacía del trabajador del conocimiento individual. En la Nueva Economía, el trabajo es intensamente personal. Debido a que tiene que ver primero con ideas y conocimientos, y no con productos y servicios, el trabajo comienza por uno mismo. Es una fusión de intuición y experiencia, informada menos por la recopilación de hechos inmutables que por la decodificación de patrones mercuriales. En cada decisión, en cada conversación, los trabajadores del conocimiento están poniendo a prueba algún aspecto de su propia toma personal del mundo. Al mismo tiempo, el trabajo es universal. La Nueva Economía sugiere que todos estamos luchando por llegar al futuro; nadie puede llegar solo. Todo el trabajo surge a través de las relaciones.

Todos estamos luchando por llegar al futuro y nadie puede llegar solo. Todo el trabajo surge a través de las relaciones.

El segundo principio sigue al primero: en la Nueva Economía, los gerentes no gestionan a los trabajadores del conocimiento, sino que gestionan el contexto. Piensa en una empresa como una cámara de ideas, un espacio experimental en el que los trabajadores del conocimiento asumen riesgos creativos. La tarea del gerente es administrar la cámara, no los trabajadores del conocimiento dentro de la cámara. De nuevo, este principio representa un cambio fundamental: todos los sistemas de medición, las recompensas e incentivos y los sistemas de gestión tradicionales se han creado para controlar al individuo. Pero las organizaciones del siglo XXI pasarán de controlar a las personas y el trabajo que realizan a gestionar el contexto para que las personas se liberen para hacer lo que mejor saben hacer. Como ambos La forma de liderazgo de West Point y El libro de campo de la quinta disciplina sugerir, y como La fuerza promulga poderosamente, los diales primarios de la cámara de ideas tienen que ver con las emociones. Al modular el miedo y la confianza, los directivos crean el entorno de trabajo para los trabajadores del conocimiento. El trabajo del líder es gestionar la cámara de ideas para que los trabajadores del conocimiento se arriesguen a confiar en sus propios sentimientos.

El tercer y último principio sobre la Nueva Economía sugerido por estos libros tiene que ver con el significado y el propósito del trabajo. Si los libros son correctos, el trabajo en el siglo XXI se tratará tanto del espíritu como del dólar, tanto de identificar y cumplir los valores personales como de aumentar el valor de los accionistas. El trabajo en la nueva economía tiene que ver con tener sentido. Se trata de expresar autenticidad y crear sentido. Se trata cada vez más de hacer arte —una forma de autoexpresión que toca a los demás— y, por lo tanto, de dar sentido a la vida.

Esa es la promesa de la nueva economía. Pero como también dejan claro estos libros, no es una promesa que venga con garantía. En el caso de La fuerza, esa promesa finalmente se cumple: Fred consigue un ascenso a un puesto que lo convierte en un trabajador del conocimiento independiente y lo libera de los juegos mentales de su antiguo trabajo. En cuestión de meses, ha utilizado su nueva libertad para aprender a establecer sus propios objetivos, establecer su propio enfoque nuevo en el trabajo de vender. Y su vida en casa también cambia para mejor. Por otro lado, en La forma de liderazgo de West Point, Donnithorne señala honestamente que el dictum de John Schofield de 1879 contra las novatadas no se ha seguido con demasiada frecuencia: West Point no siempre logra seguir su discurso. Por último, como El libro de campo de la quinta disciplina deja claro, el libro surgió debido al fracaso generalizado de las empresas para respetar el único activo real que tienen: sus trabajadores del conocimiento. Los ejemplos positivos citados destacan con gran alivio porque gran parte de la vida diaria en la Nueva Economía todavía se parece a la dolorosa montaña rusa emocional de Fred.

El mensaje real de estos libros es que nos hemos adentrado lo suficiente en la Nueva Economía como para entrar en un nuevo pasaje, una lucha por el alma de la Nueva Economía, lo suficientemente lejos como para decidir si cumpliremos la promesa de la democracia en el lugar de trabajo o caeremos en nuevas formas de coerción y manipulación. Ya sea que elijamos alcanzar el cielo por encima o quedarnos atrapados en el barro de abajo.


Escrito por
Alan M. Webber




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