Sobrevivir al éxito: una entrevista con John Sawhill de The Nature Conservancy

“Cuando la misión es lo primero, la gente está más abierta para cambiar”.
Sobrevivir al éxito: una entrevista con John Sawhill de The Nature Conservancy

¿Puede una organización con un historial de crecimiento de cuatro décadas evitar convertirse en víctima de su propio éxito? Desde que se fundó Nature Conservancy en 1951, ha trabajado para salvar hábitats y especies amenazados mediante la compra y reserva de tierras. Año tras año, el número de acres bajo su protección ha aumentado, la membresía ha aumentado y las donaciones han aumentado.

En la actualidad, Conservancy administra alrededor de 1.600 reservas separadas, el sistema privado de santuarios naturales más grande del mundo, de más de 200 oficinas repartidas desde Maine hasta Micronesia. Con un estimado$ 1.000 millones de activos, se ha convertido en una de las organizaciones conservacionistas más grandes del mundo. Entre sus pares, el Conservancy ha tenido la tasa de crecimiento más rápida durante la década de 1990.

El líder de cualquier empresa sin fines de lucro podría envidiar justificadamente el desempeño de Conservancy, pero su presidente y CEO, John Sawhill, no está satisfecho. Desde que asumió el puesto en 1990, Sawhill, de 59 años, ha liderado un cambio importante en la estrategia con implicaciones de gran alcance para las actividades cotidianas de los 2.000 empleados de la organización. Cree que Conservancy debe cambiar ahora para lograr su misión a largo plazo, y que la misión de la organización es la clave para guiar ese cambio.

La carrera de Sawhill ha abarcado los sectores social, público y privado. Fue presidente de la Universidad de Nueva York de 1975 a 1979, subsecretario del Departamento de Energía durante la administración Carter, y director de McKinsey & Company de 1981 a 1990.

En esta entrevista con las editoras de HBR Alice Howard y Joan Magretta, Sawhill analiza los desafíos inherentes a la reorientación de una organización grande, exitosa e impulsada por una misión.

HBR: En 1990, Peter Drucker se refirió a Nature Conservancy como «el mejor ejemplo de estrategia ganadora en una institución sin fines de lucro». Sin embargo, usted está liderando la organización a través de cambios significativos. ¿Drucker se equivocó?

John Sawhill: A veces una organización tarda en aceptar el cambio porque le va muy bien. Peter Drucker era profesor mío, y una de las cosas que me dijo fue que lo peor que le podía pasar a cualquier organización son 40 años de éxito ininterrumpido.

The Conservancy siempre ha tenido una misión muy clara: preservar plantas y animales y hábitats especiales que representan la diversidad de la vida. Estamos totalmente centrados en esa misión; impulsa todo lo que hacemos. Sin embargo, tuvimos que cambiar, porque mientras hacíamos un buen trabajo de conservación, cada vez había más señales de que no estábamos progresando significativamente hacia el cumplimiento de nuestra misión.

¿Tu misión no era la conservación?

Nuestra misión no ha cambiado; nuestro enfoque sí. Podrías llamar a nuestro enfoque original una estrategia del arca de Noé. Durante cuatro décadas, Conservancy se centró casi exclusivamente en dejar de lado hábitats críticos para las especies en peligro de extinción. En la práctica, eso significaba comprar la porción específica de humedales, bosques o praderas que sustentaban a una especie o comunidad natural en particular. Al igual que Noah, la Conservancy tenía la intención de construir un arca o, más exactamente, construir muchas arcas pequeñas.

Ese enfoque era fácilmente medible. En el pasado, siempre que queríamos saber cómo nos iba, podíamos simplemente contar los acres que habíamos protegido y comprobar nuestras cifras de membresía. Según esas medidas tradicionales de éxito, nos iba muy bien. Pero empezamos a darnos cuenta de que esas medidas no nos daban la información correcta. Teníamos una excelente colección de conservas, pero había una creciente preocupación por la eficacia duradera de nuestra estrategia de conservación. Cuanto más mirábamos los datos científicos, más nos preocupaba que nuestras arcas tuvieran fugas. En otras palabras, los lugares que creíamos que estaban protegidos realmente no lo eran, no fue una revelación repentina. La gente sobre el terreno hablaba de ello, pero nadie sabía si era cierto o falso o qué deberíamos hacer al respecto.

Sobrevivir al éxito: una entrevista con John Sawhill de The Nature Conservancy

The Nature Conservancy de un vistazo

¿Cómo llegaste a creer que podrías tener un problema?

Nuestra experiencia con Schenob Brook en Massachusetts, por ejemplo, nos ayudó a alertarnos. Unos años después de haber adquirido esa propiedad, nos alarmamos al descubrir que la población de tortugas pantaneras estaba disminuyendo. Resultó que las actividades fuera de nuestra reserva estaban afectando el agua de la que dependían las tortugas en última instancia. Este era el problema: pensamos que podíamos comprar un terreno, cercarlo y así proteger lo que había en esa reserva. Pero ese pensamiento resultó ser erróneo, lo que significaba que nuestras antiguas medidas de desempeño, como la cantidad de tierra que habíamos adquirido para la conservación, no eran indicadores válidos del progreso institucional.

Simplemente no podíamos seguir con lo de siempre. Las empresas con fines de lucro pueden ver sus estados financieros todos los días para ver cómo les va: están ganando dinero o no. Sin la disciplina del resultado final, es más fácil para las organizaciones sin fines de lucro salirse del camino. Para The Conservancy, la ciencia es realmente nuestro resultado final.

Y la ciencia nos llevó a nuestra nueva estrategia. Quedó claro que necesitábamos influir en el uso de la tierra en áreas más grandes que rodean los tipos de reservas centrales que habíamos adquirido tradicionalmente. Ahora nos centramos en paisajes mucho más grandes, áreas que llamamos Últimos Grandes Lugares. De esta manera podemos trabajar para garantizar que las actividades económicas y recreativas que se realizan fuera de las reservas no socaven el equilibrio de la vida que hay dentro de ellas.

¿Cómo llegaste a este nuevo enfoque?

Cuando me uní a Conservancy en 1990, lo primero que hice fue iniciar una revisión de nuestra estrategia. Al igual que la mayoría de las demás organizaciones medioambientales, habíamos crecido rápidamente en la década de 1980. Algunos de los sistemas básicos que utilizábamos para dirigir la empresa no habían seguido el ritmo de ese crecimiento: nuestro sistema financiero no producía informes a tiempo, nuestro sistema de marketing no nos daba información precisa y actualizada sobre nuestros miembros y nuestros sistemas de personal eran anticuados. Además, a la junta de gobernadores le preocupaba que la organización se estuviera fragmentando. Necesitaba liderazgo, tenía que estar unida, tenía que tener una visión clara de hacia dónde se dirigía. Pero fue nuestro propio proceso de planificación estratégica el que sacó a la superficie la necesidad fundamental de una nueva estrategia.

¿Puedes describir ese proceso?

Le pedí a nuestros altos directivos que identificaran a los gerentes más capaces de la organización —sus futuros líderes— y elegí a cuatro de ellos para el grupo de trabajo estratégico. Esos cuatro siguen en la organización y todos ocupan puestos de liderazgo en la actualidad. Intenté tener un equilibrio en cuanto a experiencia y geografía: teníamos dos científicos, un recaudador de fondos y una persona que participaba en la adquisición de tierras; provenían de Florida, Hawái, Carolina del Norte y de nuestro programa internacional. El jefe del grupo era alguien que había reclutado de fuera que aportaba experiencia en planificación pero carecía de experiencia en conservación. Durante cuatro meses, estas personas dejaron sus trabajos y se unieron para trabajar en el plan estratégico.

Me gasté unos 25% de mi tiempo en este esfuerzo, reunirme con frecuencia con el equipo de planificación y con los diferentes grupos que componen Nature Conservancy: nuestros directores estatales, los fideicomisarios de capítulos y la junta nacional. Realizamos una serie de reuniones y sesiones informativas en todo el país para voluntarios y personal. Eso ha sido importante. Cuando confías en el amor de la gente por la misión de la organización, en lugar de en sus ambiciones profesionales o en sus incentivos financieros, es absolutamente fundamental contar con un proceso de toma de decisiones altamente participativo. Muchas empresas limitan la participación real en la toma de decisiones estratégicas a los altos directivos. Sus gerentes de alto nivel reúnen a las personas más poderosas de la empresa, los convencen de algo y luego asumen que todos los demás les seguirán. Las mejores empresas, por el contrario, se esfuerzan por involucrar a más personas.

Nuestro grupo de trabajo llevó a cabo alrededor de 75 entrevistas en toda la organización, lo que ayudó a sacar a la superficie muchas de las ideas y preocupaciones que habían estado flotando. También entrevistó a personas ajenas, incluidos científicos y personas de otras organizaciones conservacionistas. Tras cinco meses de discusión, la organización se fusionó en torno a la nueva estrategia de paisajes más amplios, así como a una variedad de nuevos desafíos. Íbamos a tener que desarrollar nuestra capacidad científica y desarrollar nuevas estrategias de conservación más arriesgadas.

¿Qué tenía de arriesgado sus nuevas estrategias de conservación?

Nos estamos concentrando más en estrategias que abordan lo que considero que es la tema de conservación de la década de 1990: integración del crecimiento económico con la protección del medio ambiente. ¿Cómo se protege a una especie cuando la principal amenaza para esa especie viene de 100 millas de distancia? Tenemos que ampliar nuestro alcance.

«Nos estamos concentrando más en estrategias que abordan lo que considero que es la tema de conservación de la década de 1990: integrar el crecimiento económico con la protección del medio ambiente».


El riesgo proviene de que nos involucremos profundamente en lugares donde la gente vive y trabaja, porque las personas forman parte del paisaje tanto como las plantas y los animales que tratamos de proteger. Así que tenemos que encontrar formas de trabajar con las comunidades y las empresas como socios, y eso no sucederá si la conservación significa echar a la gente sin trabajo o expulsar a las empresas del negocio. Por lo tanto, promover un desarrollo económico compatible se ha convertido en un imperativo estratégico para nosotros.

¿Qué quieres decir con desarrollo compatible?

Significa que cuando intentamos hacer un proyecto para proteger un paisaje o uno de nuestros Últimos Grandes Lugares, tenemos que preocuparnos tanto por cuestiones económicas como medioambientales. Tenemos que asegurarnos de que haya puestos de trabajo para las personas, incluso cuando intentamos proteger las áreas naturales. Esta doble preocupación nos ha involucrado en una serie de emprendimientos económicos que pueden parecer un poco alejados de las medidas tradicionales de conservación de la tierra.

La Reserva de la Costa de Virginia es probablemente nuestra empresa más ambiciosa en esta área. Ese proyecto comenzó en 1969 al estilo tradicional de Conservancy. Compramos una cadena de islas de barrera en la costa oriental de Virginia (unas 40.000 acres en total) para proteger tanto a las aves migratorias como a las aves playeras, así como a las comunidades naturales de las islas. Pero a mediados de la década de 1980, nos dimos cuenta de que las islas formaban parte de un sistema ecológico mucho mayor. Las aves de las islas dependían de la salud de las aguas costeras y las aguas dependían de cómo se utilizaba la tierra en tierra firme. De repente, estábamos ante iniciativas de conservación mucho más grandes y complejas.

La ciencia impulsó nuestro nuevo enfoque. Sabíamos que las aves dependían de marismas saladas y marismas detrás de las islas, pero no estábamos seguros de cómo proteger esos recursos marinos. Verás, el Conservancy nunca había trabajado en el agua. Compramos el tierra. No se puede comprar agua, excepto tal vez un lago interior y los derechos de agua occidentales; las aguas navegables forman parte del dominio público. Al mismo tiempo, las aguas alrededor de esas islas eran el corazón del sistema ecológico. ¿Cómo íbamos a proteger las marismas y las marismas? Nos quedamos mirando la pizarra hasta que finalmente nos dimos cuenta, para decirlo simplemente, de que el agua corre cuesta abajo. En resumen, lo que sucede en tierra firme es lo que rige la salud del agua que lo rodea.

Así que empezamos a abordar los usos continentales de la cuenca hidrográfica. Reunimos un equipo —se llamaban Cuatro Científicos y un MBA— para desarrollar un plan estratégico y pensar cómo conservaríamos esta área. Pasamos más de un año identificando y analizando las actividades que representan las mayores amenazas para todo el sistema. Llegamos a la conclusión de que el desarrollo permanente de residencias y complejos turísticos en el continente era mucho peor para la cuenca hidrográfica que el uso tradicional de la tierra, que era la agricultura. Si tienes demasiados sistemas sépticos, las aguas residuales sobrecargan las aguas costeras con nutrientes, que a su vez producen demasiadas algas, lo que mata la vida marina. Una vez que esas relaciones se hicieron claras, tuvimos nuestra respuesta. Teníamos que encontrar la manera de fomentar y promover el desarrollo de baja densidad en el paseo marítimo.

Al estilo típico de Conservancy, nuestro primer paso fue comprar más tierra. Comenzamos a adquirir propiedades clave en el litoral costero, no para gestionarlas como reservas naturales, sino para revenderlas con restricciones permanentes que prohíben usos incompatibles con el medio ambiente. Como resultado, conseguimos mantener una mayor parte de la tierra mantenida para la agricultura. También pensamos que, a menos que pudiéramos hacer algo con respecto a la débil economía de la zona, habría demasiada presión para el desarrollo de formas incompatibles con nuestros objetivos de conservación. Así que estamos tratando de encontrar nuevas empresas de bajo impacto para que entren en la zona, se beneficien de las ventajas comparativas de la costa este y proporcionen empleo a la gente.

Si tus capacidades básicas como organización están en la ciencia y el sector inmobiliario, lo que estás describiendo suena como un verdadero cambio. ¿Tienes que salir de la organización por la gente?

Sí, para dos nuevas habilidades. En primer lugar, necesitamos habilidades de organización para el desarrollo de la comunidad. Por lo general, contratamos a alguien que vivirá en la zona, estará arraigado en la comunidad y trabajará con otras personas locales para construir y fortalecer una ética de conservación. En segundo lugar, necesitamos habilidades de desarrollo empresarial y marketing. Para el proyecto de Virginia, contratamos al ex vicepresidente y director de negocios de Colonial Williamsburg para que ayudara a administrar una nueva empresa con fines de lucro llamada Virginia Eastern Shore Sustainable Development Corporation, que tiene tres objetivos: rentabilidad, creación de empleo y protección del medio ambiente. Pensamos que la empresa tenía que ser lucrativa para tener éxito. Por otro lado, nosotros y nuestros inversores nos dimos cuenta de que no podíamos esperar obtener rentabilidades de capital riesgo.

El truco para el desarrollo económico en cualquier lugar es identificar qué tiene de especial el lugar (sus ventajas comparativas) y aprovechar eso. Además, hay fuerza en la diversidad, por lo que nuestra estrategia no es buscar 2 50 diferentes% soluciones pero 50 diferentes 2% soluciones. Específicamente, nuestro objetivo con el proyecto de costa de Virginia es crear 50 pequeñas empresas que generarán 250 puestos de trabajo en los próximos cinco años. La empresa se centrará inicialmente en desarrollar y marketing programas de turismo de naturaleza y servicios relacionados, que encajan de forma natural dada la belleza de la región y su proximidad a los principales centros de población. Además, intentará aprovechar la sólida base agrícola de la zona para desarrollar y comercializar alimentos especiales y productos orgánicos de alta calidad y con un margen elevado. Hoy en día, los agricultores están cultivando productos básicos y perdiendo dinero.

Si tenemos tanto éxito como esperamos, el proyecto se convertirá en un modelo que usaremos en otros lugares. Estamos muy entusiasmados con esta empresa: la chispa está encendida.

Nuestra misión nos lleva a este tipo de actividad porque una vez que dices que vas a trabajar a escala de todo un paisaje para proteger los recursos biológicos, has tocado al bebé de alquitrán, te guste o no. Estás en el negocio del desarrollo comunitario y en el negocio de la conservación; ambos están inextricablemente vinculados.

A medida que aprende más sobre el desarrollo sostenible, ¿encuentra áreas en las que la supervivencia de una especie y la actividad económica chocan irreconciliablemente? ¿Qué hay de la batalla en el noroeste del Pacífico entre los ecologistas y la industria maderera por el búho moteado?

Obviamente, no hay respuestas fáciles a conflictos como esos, pero tales enfrentamientos no son inevitables. Las controversias en torno a la Ley de Especies Amenazadas muestran que las personas de todas partes no están haciendo un buen trabajo en materia de planificación y prevención. La lección que hay que aprender es la siguiente: La mejor manera de evitar conflictos divisivos sobre especies en peligro de extinción es salir al frente del problema, abordar el problema antes de que se convierta en una crisis. Es una mala política esperar hasta que una planta o un animal esté al borde de la extinción antes de tomar medidas. Con demasiada frecuencia, esperamos hasta tener que enviar a la caballería cuando un poco de diplomacia de antemano podría haber evitado todo el lío.

Si llegamos al punto en que una especie está a punto de extinguirse, hemos dejado que las cosas vayan demasiado lejos. Ya sea un búho, un atrapa mosquitos o un salmón, estas criaturas no son responsables del declive de las industrias. Su casi extinción suele ser sintomática de un problema mayor. La difícil situación del búho moteado en el noroeste del Pacífico, por ejemplo, sugiere que un recurso que alguna vez fue abundante, el bosque viejo, está en problemas. Y dependemos de ese recurso para el desarrollo económico sostenible futuro.

«Si una especie está a punto de extinguirse, hemos dejado que las cosas vayan demasiado lejos».


En mi escritorio, tengo un letrero que dice: «Si no eres el perro guía, la vista nunca cambia». Las empresas y las comunidades que se ponen al frente en temas ambientales tendrán una enorme ventaja competitiva sobre aquellos que se detienen, presentan demandas o simplemente entierran sus cabezas en la arena.

¿Cómo les va a los líderes empresariales en materia medioambiental hoy en día?

Algunas de las empresas más innovadoras y competitivas que conozco han estado a la vanguardia de la conservación de energía y la búsqueda de métodos de operación menos contaminantes. Quizás el mayor problema sea la percepción de que la protección del medio ambiente y la vitalidad económica están en desacuerdo entre sí. Un legado desafortunado de la década de 1980 parece ser que muchos en la comunidad empresarial todavía perciben ambientalismo como una mala palabra. Al mismo tiempo, muchos ambientalistas parecen no tener nada bueno que decir sobre el mundo empresarial.

Se podría llamar al resultado de estas percepciones hostiles el «síndrome del búho moteado»: una especie de estancamiento económico-ambiental. Los síntomas son bastante fáciles de detectar. Litigios sin fin. Intereses obstinados y arraigados. Pensamiento de todo o nada y opciones de cualquiera de las dos. Y al margen, muchos abogados animan a los combatientes.

¿Cómo rompen el estancamiento tus nuevas estrategias?

Intentamos ayudar a las empresas a encontrar un enfoque constructivo de lo que quieren hacer. Si una compañía petrolera quiere perforar en un área sensible al medio ambiente, no diremos: «No perforar». En cambio, nos preguntamos: ¿Hay alguna forma de perforar y no dañar la integridad ecológica de la zona? Intentemos desarrollar un plan de perforación que no perturbe el hábitat de la vida silvestre. Creemos en las alianzas. En consecuencia, buscamos trabajar con una amplia variedad de personas y organizaciones: individuos, empresas, gobierno, otras organizaciones sin fines de lucro, universidades, lo que sea. Trabajaremos con cualquier persona, desde gigantescas empresas multinacionales hasta un agricultor o pescador individual, que nos ayude a cumplir nuestra misión.

En los últimos años, por ejemplo, nos hemos vuelto muy activos en la mitigación; es decir, ayudando a encontrar soluciones que compensen el daño ambiental. En 1992, Walt Disney Company quería ampliar sus operaciones en Orlando, Florida, para construir su parque temático de animales salvajes. Sin embargo, el estado estaba preocupado por los daños a los humedales. Disney, Nature Conservancy y agencias locales, estatales y federales diseñaron una solución: a cambio de permiso para desarrollar el sitio de Orlando, que afectará a cerca de 340 acres de humedales durante un período de 20 años, Disney acordó comprar, proteger y restaurar 8.500 acres de humedales y desierto en el centro de Florida. Disney donará esta tierra en fases a Conservancy y proporcionará una dotación para asegurarnos de que podamos seguir operándola. Por cierto, este tipo de acuerdos de mitigación se volverán cada vez más populares en el futuro. Ofrecen soluciones creativas y no reglamentarias que ayudan al medio ambiente sin perjudicar la capacidad de las empresas de desarrollar sus valiosos activos.

Otra forma en que ayudamos a romper el estancamiento es utilizando nuestra experiencia para ayudar a las empresas con la planificación del sitio y la gestión de tierras. La información de nuestro inventario de especies puede ser invaluable para ayudar a los planificadores a ubicar líneas eléctricas, oleoductos, proyectos de construcción o carreteras. Un poco de tarea biológica de antemano puede evitar costosos retrasos, demandas y opinión pública negativa.

Un ejemplo reciente es instructivo. La Corporación Georgia-Pacific quería considerar cómo podría contribuir a la conservación pero no renunciar a todos sus derechos a cosechar madera a perpetuidad en una determinada propiedad. La compañía llamó a Nature Conservancy y dijo: «Pensemos en esto juntos. ¿Qué partes de esta área deberían dejarse de lado de forma permanente y cuáles podrían registrarse o registrarse selectivamente en el futuro utilizando nuestros métodos habituales?» Hablamos de ello y finalmente firmamos un contrato que otorga a las dos organizaciones los mismos derechos para determinar las futuras cosechas de madera en la propiedad. The Conservancy y Georgia-Pacific tienen un voto cada uno, y las cuestiones de futuras cosechas deben resolverse por unanimidad. En lugar de entrar en una situación en la que podría haber suscitado oposición por parte de grupos ecologistas, Georgia-Pacific elaboró un plan que les pareció muy satisfactorio, y también recibió mucha publicidad por haber adoptado ese enfoque.

¿A qué retos importantes se enfrenta a medida que trabaja más en varios acuerdos de asociación?

Tenemos una sólida cultura orientada a los resultados. Un ex director del Servicio de Pesca y Vida Silvestre de los Estados Unidos describió a Conservancy como «toda acción y nada de hablar». Nos gusta hacer las cosas y, como todos sabemos, la mejor manera de hacer las cosas es hacerlo tú mismo. De lo que tenemos que darnos cuenta es que en una asociación es no nuestro trabajo para hacer las cosas por nuestra cuenta. Nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros socios dándoles las herramientas que necesitan.

Uno de los desafíos fundamentales a los que se enfrenta todo gerente, cómo medir el éxito, se ha vuelto aún más difícil para nosotros debido a los complejos objetivos de nuestras asociaciones. Como dije antes, era mucho más fácil cuando medimos nuestro éxito por el número de acres que compramos o el número de dólares que recaudamos. Pero las iniciativas de desarrollo compatibles que son fundamentales para nuestra misión no encajan perfectamente en esas categorías, y puede llevar años saber cuán efectivos han sido nuestros proyectos.

Al mismo tiempo, una organización tiene que establecer metas y objetivos anualmente para asegurarse de que las personas entiendan claramente lo que se espera de ellas. Uno de los problemas comunes en las organizaciones sin fines de lucro es que las personas no tienen metas ni objetivos específicos y medibles. Así que, por ejemplo, estableceremos objetivos de recaudación de fondos para un programa como el Oklahoma Tallgrass Prairie Preserve, en el que nuestro objetivo era aumentar la$ Necesitábamos 15 millones para comprar la tierra. Con un proyecto como la costa de Virginia, los objetivos podrían incluir el número de puestos de trabajo que se crearán.

Algunos de los objetivos críticos para nuestra misión son difíciles de cuantificar, pero podemos utilizarlos como metas. Por ejemplo, si queremos tener éxito, tenemos que establecer programas que puedan servir de modelo para futuros trabajos de conservación. Nuestro programa estatal en Hawái estableció un estándar en la protección de la selva tropical, pero medimos su éxito no solo por lo que logramos en Hawái, sino también por nuestra capacidad de aplicar lo que aprendimos sobre ecología insular a otras áreas del Pacífico. Hoy estamos ampliando con éxito el modelo hawaiano a Indonesia, Papúa Nueva Guinea y Micronesia. Siempre estamos tratando de aprovechar nuestras fortalezas. De este modo, la «transportabilidad» de los programas es una medida importante del éxito para nosotros.

Antes aludiste a los cambios en tu organización científica. ¿Qué cambios has hecho?

Establecemos prioridades para la conservación, nuestra estrategia operativa, en un sentido, basándonos en datos científicos objetivos sobre especies y hábitats. Aunque apreciamos el valor de los hermosos paisajes tanto como cualquier otra persona, no intentaremos salvar un lugar a menos que albergue una especie rara o un hábitat importante. Para decirlo de otra manera, siempre hemos estado en el negocio de la ciencia, no en el negocio bonito.

Pero a pesar de que siempre nos hemos considerado una organización impulsada por la ciencia, hace tiempo que necesitamos integrar la ciencia de manera más eficaz en nuestra planificación de la conservación. Tras llevar a cabo la revisión estratégica, descubrimos que en realidad estábamos en dos negocios distintos. Por un lado, mantenemos las mejores bases de datos del mundo sobre especies y sus hábitats, y nuestro negocio científico proporcionó información sobre áreas amenazadas tanto para Conservancy como para personas ajenas, como agencias gubernamentales y corporaciones. Por otro lado, estábamos en el negocio de comprar tierras y protegerlas. No siempre estaba claro que estábamos integrando con éxito nuestra información científica con nuestro trabajo de conservación. Tuvimos que usar la ciencia para entender mejor los procesos ecológicos que se desarrollan en la tierra que nos interesaba.

También necesitábamos nuevas capacidades en el área de la administración; es decir, en la administración de propiedades una vez que las adquirimos. Para lograr ese cambio importante, contratamos especialistas en campos como la ecología de incendios, el control de malezas y la biohidrología, una subespecialidad de la gestión del agua. Las personas con habilidades en esas áreas nos ayudan a entender cómo administrar las propiedades para proteger mejor a sus plantas y animales nativos.

¿Hubo algún cambio en su estrategia de donante como resultado de la revisión estratégica?

No diría que nuestra estrategia ha cambiado, pero aprendimos algunas cosas que nos han ayudado a mantenernos en el rumbo. Siempre hemos tenido una estrategia de donantes clara que se ajusta a nuestra misión. Algunas personas de Conservancy piensan que nuestros clientes son las plantas y los animales que estamos tratando de salvar, pero nuestros clientes reales son los donantes que compran nuestro producto, y ese producto son paisajes protegidos. Debido a que la recaudación de fondos se lleva a cabo a nivel local, nos hemos organizado en torno a capítulos locales en todos los estados. Nuestro mercado objetivo es el amplio y creciente segmento de personas que aman el aire libre y quieren preservarlo, y que buscan grupos que estén logrando resultados tangibles. Les gusta que utilicemos técnicas del sector privado para alcanzar nuestros objetivos, que protejamos el medio ambiente a la antigua usanza: lo compramos.

Hemos tomado una decisión consciente y estratégica de depender de donantes individuales y no depender demasiado del gobierno, porque queremos que nos identifiquen claramente como una organización privada, que se financia de forma privada y utiliza técnicas de libre mercado. Nos consideramos Adam Smith con el pulgar verde.

«Nos consideramos Adam Smith con el pulgar verde».


Nuestra estrategia de no confrontación nos da una base de apoyo muy amplia y estable que recorre todo el espectro político (George Bush y Bill Clinton son partidarios financieros) y, saben, nos gusta así. Supongo que lo único en lo que todos nuestros miembros pueden estar de acuerdo es en la importancia del trabajo que realizamos.



En la revisión estratégica, identificamos dos puntos fuertes fundamentales que nunca queremos alterar. En primer lugar, nuestro éxito en la recaudación de fondos se debe realmente a la naturaleza descentralizada de nuestra organización. Cada una de nuestras unidades operativas tiene la responsabilidad de recaudar fondos. Tenemos una cultura que dice que si quieres hacer algo, tienes que salir a buscar el dinero para ello. No puedes dirigirte al departamento de desarrollo y decir: «Vaya, realmente me gustaría hacer esta gran cosa: ustedes vayan a buscar el dinero para mí». Estar descentralizado también es importante porque las personas dan a las personas que conocen. Los donantes quieren conocer a los miembros de su comunidad, entablar relaciones con ellos y ayudarles a entender de qué se trata realmente la organización. Es la herramienta de recaudación de fondos más poderosa que tenemos.

En segundo lugar, nuestra investigación de mercado ha demostrado que la gente aprecia el mensaje positivo de Conservancy. Gran parte del activismo medioambiental se basa en malas noticias, lo que estimula a la gente a actuar obligándola a enfrentarse a realidades desagradables. Nuestra estrategia nos permite contar buenas noticias a la gente. Compramos un lugar o tomamos alguna otra acción que produzca resultados positivos. Independientemente de cómo cambie nuestra estrategia, esos dos aspectos de nuestro trabajo son la base sobre la que construimos.

Se nos pide que nos desviemos de nuestra misión todo el tiempo. Los donantes dicen que nos darán más dinero si nos involucramos, por ejemplo, en la población. Hace unos años, una de las grandes fundaciones nos ofreció varios cientos de miles de dólares para iniciar un programa sobre población. Pero eso no es lo que se nos da bien; no es un área en la que tengamos experiencia. Así que dijimos que no.

Siempre que alguien viene a mí con una propuesta para un nuevo y emocionante proyecto de Conservación de la Naturaleza, me hago la misma pregunta: Dados nuestros limitados recursos y los enormes desafíos que enfrentamos, ¿cómo avanzará esto en nuestra misión de proteger la biodiversidad? A menudo tenemos que decir no a los proyectos que, por muy tentadores que sean, son tangenciales a nuestros objetivos.


¿Ha surtido algún cambio organizativo de la nueva estrategia?


Sí. Durante años tuvimos el tipo de comité directivo que encontrarías en casi todas las organizaciones: un consejo de guerra compuesto por los jefes de las unidades principales. Sus miembros pasaron todo el tiempo hablando de las operaciones cotidianas, y la estrategia de conservación quedó relegada a un segundo plano. Me sentí insatisfecho con esa forma de operar; simplemente no nos dio el enfoque adecuado en nuestra misión. Es un problema común en las organizaciones que lo mundano triunfa sobre lo estratégico.

Una de las sorprendentes consecuencias de nuestro cambio de estrategia fue que hace aproximadamente un año el grupo directivo votó a favor de disolverse. Buscábamos una manera de centrarnos en el pensamiento más avanzado en materia de conservación, una forma de impulsar a la organización hacia adelante en temas de conservación. En lugar de la antigua estructura, hemos establecido un comité de conservación, que discute y debate cuestiones que afectan a nuestra misión, y un comité de operaciones, que se ocupa de cuestiones administrativas. También hemos realizado cambios significativos en las caras alrededor de la mesa. En lugar del antiguo consejo de guerra, el tradicional corte horizontal en la parte superior, tomamos una porción vertical de la organización para ambos grupos. Ahora tenemos una mezcla de personas de toda la organización, incluidos profesionales del campo, personas con suciedad debajo de las uñas. Por último, creamos una tercera entidad, un consejo de administración, compuesto por unos 150 directivos de todas las partes de la organización. Ese grupo se reunirá una vez al año para revisar el trabajo realizado por los comités de conservación y operaciones.

La nueva estructura sustituye a un equipo directivo más ajustado que estaba formado únicamente por personal superior, y representa un cambio real en la filosofía de gestión. Los rendimientos iniciales son positivos. Hemos podido perfeccionar aún más nuestra agenda de conservación y eliminar capas de revisión burocrática para la toma de decisiones cotidiana.

Nuestra nueva estrategia de conservación exige un alto nivel de creatividad por parte de las personas de toda la organización, y cualquier organización que haya crecido como nosotros debe protegerse de las tendencias burocráticas. No creo que se pueda hacer que la gente sea más emprendedora a menos que la haga responsable de una parte de la organización y les dé el control de su propio destino. Podemos dar mucha autonomía a las personas sobre el terreno siempre que tengamos absoluta claridad sobre nuestra misión y nuestros valores fundamentales.

Por lo general, cuando tenemos un programa exitoso es porque la persona que lo dirige es emprendedora y sabe cómo aprovechar las oportunidades, movilizar recursos y atraer a una buena junta directiva. El éxito de cualquier programa a menudo depende de las habilidades, la energía y el liderazgo de la persona que lo encabeza. La diferencia en los resultados entre dos programas generalmente no es que lo hicimos de una manera aquí y otra de allá, y que la primera forma fue mucho mejor que la segunda. Por lo general, la diferencia es que, en un caso, una persona descubrió cuáles eran las necesidades de la comunidad y desarrolló un programa que satisface esas necesidades.

En nuestra organización, el director estatal suele ser el principal impulsor. Obviamente, el equipo desempeña un papel importante, pero si no tienes un líder fuerte, es difícil que el equipo funcione eficazmente. Así que dedicamos mucho tiempo y atención a reclutar a nuestros directores estatales. Los entrevisto personalmente a todos antes de que los contraten. Lo que más quiero saber de ellos es qué tan emprendedores son, qué tan creativos son, qué cosas nuevas están haciendo.


¿Ha habido mucha resistencia dentro de su organización a los cambios que ha puesto en marcha?


Las personas de esta organización están profundamente comprometidas con su misión. Les importa; lo piensan todo el tiempo. Fundamentalmente, es lo que los impulsa. Hay algo en la misión de una organización sin fines de lucro que motiva a las personas al alinear estrechamente los valores personales con los valores profesionales. Quizá haya una lección para las corporaciones. Cuando la misión es lo primero, las personas están más abiertas al cambio: aceptan cambios que probablemente causarían mucha ansiedad si no estuvieran comprometidos con el propósito más amplio. Invertimos una enorme cantidad de tiempo y energía en el proceso estratégico y, una vez que lo hicimos, nuestra gente aceptó los cambios en general. Estaban convencidos de que la nueva estrategia era la forma correcta de cumplir nuestra misión.


¿Cuál es la parte más satisfactoria de tu trabajo?


Le digo a la gente que tengo el mejor trabajo de Estados Unidos. Primero, trabajo con personas comprometidas, enérgicas y brillantes. En segundo lugar, hago algo que considero sumamente importante. Proteger las áreas naturales y dejarlas para las generaciones futuras es una de las cosas más importantes que podríamos hacer; es dejar al mundo un lugar mejor de lo que sería de otro modo. Así que me motiva la importancia de la tarea. Muchos empresarios creen que algún día pasarán un tiempo en el gobierno para hacer su contribución a la sociedad. Deberían pensar en trabajar en una organización sin fines de lucro. No solo lograrán hacer mucho más, sino que el trabajo sin fines de lucro también es mucho más gratificante que el servicio gubernamental. Puedo decir eso porque he hecho las dos cosas.


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