Sobreviví a un crimen de odio. Así es como me apoyó mi empresa.

Sobreviví a un crimen de odio. Así es como me apoyó mi empresa.

Los crimenes de odio están en su punto más alto de los últimos 12 años. Los empresarios deben apoyar a los supervivientes y su salud mental.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Bhavik R. Shah

Resumen
Los delitos de odio tienen un ritmo inquietantemente alto en los EE. UU. ¿Qué pasa cuando uno de sus empleados sobrevive a un delito de este tipo? El autor, que es víctima de un crimen de odio, comparte su historia y describe por qué puede resultar tan difícil hablar sobre un hecho así en el trabajo. A continuación, ofrece cuatro sugerencias para ayudar a los directivos que forman parte de una comunidad históricamente marginada: crear seguridad psicológica, responder con empatía, ofrecer acuerdos de trabajo flexibles e invertir en recursos de salud mental personalizados.

•••

Era un martes normal de mayo. Decidí dar un paseo al mediodía por mi barrio suburbano de Nueva York, en una comunidad en la que mi familia ha residido durante casi dos décadas. De repente, mis risas de un podcast de comedia se interrumpieron. En un lapso de 30 segundos, un vehículo que no reconocí se detuvo en una señal de stop cercana.

Inmediatamente, mi formación como persona de color comenzó: Baje el volumen. No haga contacto visual. Mire hacia adelante. Por primera vez en mi vida, este enfoque lo hizo no trabajar. El conductor procedió a gritarme atroces insultos raciales. En el calor del momento, reaccioné verbalmente, y un completo desconocido cruzó la acera y apuntó su coche hacia mí a toda velocidad. Si no hubiera saltado en la dirección opuesta en ese mismo segundo, me habrían golpeado.

Los acontecimientos posteriores son turbios, llenos de miedo y confusión. Un vecino cercano acudió en mi ayuda. La policía vino a hacer preguntas. En la misma acera donde habría estado mi cuerpo, me senté allí, mirando la hierba dañada mientras las lágrimas me llenaban los ojos. No podía entender cómo alguien puede albergar tanto odio. Como hijo de primera generación de inmigrantes del sur de Asia, mi vida giraba en torno a la asimilación. Hice lo que tenía que hacer y, sin embargo, no pude evitar este violento suceso. Solo podía sentir una emoción: impotencia.

Los lugares de trabajo no pueden ignorar el impacto de los delitos de odio

Las horas y los días siguientes me hicieron caer en una espiral descendente. Tuve que tomar la difícil decisión de retirar mi queja ante las fuerzas del orden para poder proteger la información privada de mi familia, como la dirección de nuestro domicilio. Aun así, estaba petrificado al salir de mi casa. Me quedé despierto por la noche, inquieto. Investigué durante horas, intentando desesperadamente encontrar otra ruta que proporcionara justicia. Sin embargo, a pesar de toda la desesperación, reconocí mi privilegio único de trabajar en Socios de Mind Share, una organización sin fines de lucro especializada en cambiar la cultura de la salud mental en el lugar de trabajo. Me sentí psicológicamente segura al compartir mi historia, y mi equipo de liderazgo respondió con gracia, empatía y flexibilidad.

Lamentablemente, esta decencia no se da a todos los supervivientes de experiencias violentas, debido a los bajos niveles de divulgación de información y a la falta de comprensión sobre cómo ayudar.

Hoy en día, los delitos de odio se producen a un ritmo inquietante y elevado, en el nivel más alto durante los últimos 12 años en los EE. UU.Trauma racial, en particular, puede tener un impacto duradero en una persona y provocar síntomas de TEPT, temores constantes de seguridad y aumento de los sentimientos de soledad. Sin embargo, a pesar de estas amenazas creíbles, el estigma cultural dificulta la búsqueda de apoyo en el trabajo. Por ejemplo, la comunidad de la AAPI tiene conflictos de identidad de navegación que compiten entre sí que la convierten difícil de autopromocionarse nuestros logros, ya que nuestra cultura nos enseña a ser humildes, pasar desapercibidos y trabajar con diligencia.

Como resultado directo, los supervivientes seguirán trabajando, sin decir una palabra. A primera vista, puede que se vean bien, y cada sonrisa encubre la profunda tensión del estrés y el dolor. Pero, en última instancia, la lealtad de una persona a la organización puede cambiar si no se siente apoyada. Como era de esperar, Mind Share Partners2021 Informe sobre la salud mental en el trabajo en asociación con Qualtrics y ServiceNow, descubrió que el 50% de los trabajadores declararon haber dejado sus puestos anteriores en una empresa por, al menos en parte, por motivos de salud mental. Esta cifra aumenta al 81% de la generación Z y al 68% de los millennials.

Cómo los líderes pueden apoyar a los supervivientes y su salud mental

Si bien los recursos de salud mental son cada vez más frecuentes en las organizaciones, todavía hay un vacío en la forma en que creamos una cultura en la que los supervivientes de la violencia racial se sientan seguros al volver a la oficina. Además de los desafíos muchos empleadores están intentando que sus empleados regresen a la oficina casi tres años después de la Covid-19, hay un elemento adicional de complejidad que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de desarrollar enfoques para los supervivientes. ¿Qué hace si un empleado se siente completamente inseguro al salir de su casa? ¿Qué alojamiento puede ofrecer si un empleado se queda petrificado para tomar la misma ruta pública en la que lo atacaron? ¿Cómo puede dar a los empleados la sensación de que su salud física y mental es una prioridad en su organización?

Aquí hay cuatro formas de empezar a responder a estas preguntas, basadas tanto en la estrategia como en la empatía.

Comience con una base de seguridad psicológica.

Para que cualquier empleado revele una experiencia violenta o algo tan vulnerable, debe tener la seguridad de que su trabajo o reputación no están en riesgo. Las organizaciones deben hacer un esfuerzo consciente para crear seguridad psicológica — la creencia de que uno puede hablar libremente con sus pensamientos e inquietudes sin castigo, en torno a temas de salud mental y DEI.

Hay tres dimensiones principales de la seguridad psicológica: desarrollar la confianza, ofrecer transparencia y una toma de decisiones inclusiva. Para crear confianza en sus empleados, los líderes pueden modelar la vulnerabilidad de forma coherente. Comparta sus propios desafíos para que sus empleados se sientan seguros de hacer lo mismo. No tiene que revelar sus datos más personales, sino compartirlos en la medida en que pueda ponerse en contacto con sus empleados a nivel humano.

Para ofrecer transparencia, ayude a los empleados a entender el «por qué» de sus responsabilidades. También tenga claros los plazos, las restricciones de capacidad y otros datos importantes. Por último, asegúrese de que el proceso de toma de decisiones incluya perspectivas diversas y debates saludables. Los empleados se sienten validados cuando se les invita a compartir sus opiniones. Debido a racismo estructural, estereotipos preconcebidos y estigma cultural, esta es una oportunidad para amplificar las voces que han sido suprimidas históricamente.

Además de estas estrategias más amplias, puede establecer un enfoque de catering implementando las normas del equipo en reuniones grupales o individuales. Reserve el espacio para ver cómo están sus empleados antes de dedicarse a hablar de temas relacionados con el trabajo. A medida que seguimos navegando por las constantes crisis del ciclo de noticias, reconozca cómo estos eventos pueden afectar a su equipo. Y siga ofreciendo foros en los que los empleados puedan compartir libremente sin juicio, repercusiones ni sanciones.

Responda con empatía si un empleado revela que es un superviviente.

Incluso con una base sólida de seguridad psicológica, es posible que los empleados sigan dudando a la hora de compartir cualquier dato personal en el lugar de trabajo, especialmente los de naturaleza tan violenta. Ser vulnerable en el lugar de trabajo es difícil, ya que el el empleado se arriesga al compartir información no relacionada con el trabajo y tiene una falta de control personal sobre el resultado.

Si un empleado decide ser vulnerable con usted, es importante que amplíe su empatía. Tómese el tiempo para darles las gracias por ser lo suficientemente valientes como para compartir su historia. Apóyese en la posible incomodidad. Evite crear soluciones para ellos, su función es escuchar y validar su historia.

A continuación, comprenda cómo quiere proceder el empleado. Pregúnteles directamente con qué frecuencia quieren comprobar cómo les afecta su experiencia en el trabajo, acordando una cadencia que se adapte sus necesidades. Durante estos registros, puede describir los recursos disponibles para ellos. En lugar de simplemente darles un número de EAP, analice cómo acceder a los recursos y prepárese para responder a cualquier pregunta que puedan tener. Si ha utilizado alguno de los recursos anteriormente, mencione cómo le ayudó a eliminar el estigma en el acceso a las prestaciones.

Por último, recuerde siempre proteger la confidencialidad y no compartir ningún detalle con el equipo u organización en general si el empleado decide no compartirlo él mismo.

Ofrecer arreglos de trabajo flexibles.

La gestión de este tipo de trauma está vinculada a una variedad de problemas de salud mental. Si un empleado tiene dificultades para dormir o tiene miedo de salir de casa, por ejemplo, ofrecerle una flexibilidad adicional en cuanto al trabajo a distancia, los horarios de trabajo y la capacidad de respuesta a las comunicaciones del equipo puede ser enormemente valioso. Ajustar las horas de inicio y finalización en la oficina puede aliviar el miedo a viajar durante las horas pico de viaje. Si un empleado trabaja de forma remota, puede ofrecer períodos de descanso adicionales. Puede asociarse con RRHH para ofrecer PTO adicional además de su asignación habitual para que puedan recuperarse, asistir a terapia o hablar con miembros de su comunidad que puedan haber sufrido algo similar.

En lo que respecta a su carga de trabajo y capacidad general, amplíe los plazos para los proyectos que no sean críticos. Comunique cualquier retraso en el trabajo a las partes interesadas internas y externas pertinentes y proteja al mismo tiempo la confidencialidad de sus empleados. Dicho esto, tenga cuidado al asumir que menos trabajo o responsabilidades es siempre el curso de acción correcto. Pregunte directamente al empleado sobre sus preferencias, ya que la rutina diaria y la concentración en los proyectos pueden ser una fuente de significado, vínculos con el apoyo social con los colegas o simplemente una distracción bienvenida de su realidad.

Siga registrándose a lo largo del tiempo y modifique estos alojamientos y arreglos según sea necesario. Por supuesto, espero que este tipo de normas de trabajo flexibles se hayan ofrecido y discutido de forma proactiva con todo su equipo. Se planea una cultura laboral verdaderamente sostenible, no se construye juntos de forma reactiva.

Invierta en recursos de salud mental personalizados.

Si su organización aún no cuenta con recursos de salud mental especializados para las comunidades históricamente marginadas, considere la posibilidad de convertirse en un defensor de su adopción. Por ejemplo, su empresa podría considerar la posibilidad de diversificar su red de proveedores de salud mental que respondan culturalmente a los diferentes grupos raciales y étnicos. También puede invitar a ponentes sobre salud mental para una comunidad específica, invirtiendo en la formación de expertos como Colectivo o La práctica de equidad, o coorganiza un evento entre un ERG de salud mental y otro ERG (por ejemplo, LGBTQ+ o POC) para promover la inclusión.

Los enfoques personalizados de los recursos de salud mental maximizan tanto el impacto como la participación. Se especializan en las experiencias únicas de las comunidades interseccionales, como sortear la discriminación y las desigualdades sociales, estructurales y sistémicas. Estos recursos se vuelven más atractivos y accesibles, sobre todo cuando muchas comunidades se enfrentan a obstáculos únicos, como un segundo idioma, una historia de desconfianza en la atención médica y un disparidad general cuando se trata de acceder al tratamiento de salud mental. También ofrecen oportunidades para que las personas compartan experiencias similares en las que los recursos son útiles, cómo gestionarlos y cómo integrarlos en sus propias vidas de una manera eficaz y sostenible.

. . .

Su organización no puede evitar que se produzcan delitos violentos. Y no puede proteger a sus empleados a todas horas. Sin embargo, la forma en que su empresa responda a un empleado tras un suceso traumático dejará una huella positiva y duradera. A medida que crezca y aprenda con cada uno de estos enfoques, estará un paso más cerca de crear y fomentar un entorno que incluya todas las experiencias, incluso las más difíciles.

 

_

Bhavik R. Shah es director de Mind Share Partners, una organización sin ánimo de lucro que está cambiando la cultura de la salud mental en el lugar de trabajo para que tanto los empleados como las organizaciones puedan prosperar. Ofrece formación y asesoramiento estratégico a empresas líderes, alberga comunidades de apoyo a ERGs y profesionales, y crea conciencia pública.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.