Sitio web Blues

La recompensa en su sitio web no está a la vista. ¿Pueden permitirse que sea mejor? ¿Pueden darse el lujo de no?
Sitio web Blues

«No podemos renunciar al comercio electrónico ahora. El sitio existente no funciona por una sencilla razón: no hemos pasado de la etapa del folleto. Si no nos tomamos en serio hacer negocios en línea, nuestros nuevos productos no se venderán y Stocknet se va a comer nuestro almuerzo».

Rachel Soltanoff, CEO de TradeRite Software, miró el mensaje que acababa de escribir, agarró el mouse, pulsó «Enviar respuesta» y luego se arrepintió de inmediato. «Por supuesto, eso no ayudará», pensó. «Necesito convencer a la gente de que tengo razón, no alienarla».

Había sido un error revisar su correo electrónico a las 11:30 de un sábado por la noche. El mensaje de Brian Rockart, vicepresidente de ventas, se había enviado el viernes por la noche a las 9:00; estaba claro que pensaba que estaría fuera todo el fin de semana y no esperaba que lo leyera hasta el lunes. Su mensaje puso en duda toda la base de su nueva estrategia de sitio web: «Estoy totalmente a favor de hacer soporte técnico en línea, y si nuestros clientes realmente necesitan capacidades de chat en línea, bueno, está bien», había escrito. «Pero es hora de abandonar la ilusión de que podemos ganar dinero vendiendo a través del sitio, nuevo producto o no. Sabemos cómo les gusta comprar a nuestros clientes. Sabemos qué revistas leen y a qué ferias comerciales asisten, y seguimos vendiendo nuestros productos con éxito a través de esos canales. ¿Por qué insistes en gastar mucho dinero en un sitio orientado a las ventas cuando no produce?»

Rachel suspiró y empujó su silla hacia atrás del escritorio. Pensó por un momento en enviarle a Brian un mensaje de seguimiento, algo más equilibrado, pero decidió no hacerlo. Necesitaba hablar con Brian y el resto del equipo directivo en persona. Cerró los ojos y trató de enfocar sus pensamientos; tal vez si empezara desde el principio…

Negociar en un éxito

Creado en 1985 por un brillante programador, TradeRite comenzó como un servicio de noticias para corredores de bolsa. Rachel había sido la primera ejecutiva de marketing de la compañía; no había perdido tiempo en sugerir expansión y había pedido un producto de software que ayudara a los clientes a realizar un seguimiento de sus cuentas. El software había sido un éxito, y cuando el mercado de corretaje se disparó a finales de la década de 1980, Rachel se convirtió en CEO, liberando al fundador para que se concentrara en su nuevo amor, escribiendo software para ayudar a guiar su velero. En 1995, había hecho crecer la compañía hasta$ 70 millones en ventas.

Pero incluso a medida que la empresa crecía, el negocio de software de corretaje se volvió muy competitivo. Así que Rachel llevó a la compañía en una nueva dirección. Ella hizo que sus mejores programadores crearan un paquete de software especial dirigido al mercado pequeño pero en crecimiento de los traders diarios: individuos que operan en línea por sus propias cuentas que intentan obtener beneficios a diario, compran o cortan acciones durante unas horas seguidas, rara vez manteniendo una posición de la noche a la mañana. Esta nueva generación de comerciantes, que superó los 7 millones en 1998, necesitaba mucha información en tiempo real. Los productos de TradeRite les proporcionaban una única pantalla en la que podían obtener datos de mercado, comprar y vender acciones, rastrear posiciones,.

Ella contrató a Brian Rockart, un vicepresidente ejecutivo de ventas de una empresa multinacional de bienes de consumo, para vender el nuevo producto. Su apuesta dio sus frutos: Traderite ganó terreno alto en un mercado que despegó a lo grande, llevándose consiGO el valor de las acciones de la compañía. Hoy, el producto representaba 35% de ventas y 58% de beneficios. TradeRite celebró un formidable 46% del mercado diurno, muy rentable y en constante crecimiento.

Pero no había tiempo para descansar. Desde hace tres meses, sabía que una nueva y bien financiada start-up… Stocknet.com—ya estaba probando un producto basado en Internet muy competitivo. Al descargarlo directamente en sus PC, los comerciantes diarios podrían utilizar el producto para acceder a una red de comerciantes en línea y una gran cantidad de información de toda la Web. Podrían enviarse mensajes unos a otros al instante, directamente en la pantalla, creando así una poderosa comunidad de day traders. Todo el mundo sabía que Stocknet representaba una seria amenaza para la posición de TradeRite.

Lisa Bandini, directora de productos de TradeRite, estaba ocupada salvando el día. Ella y un equipo de programadores trabajaban horas extras para transformar toda la línea de productos en aplicaciones compatibles con la Web que permitirían a los usuarios comunicarse entre sí en tiempo real y recibir noticias de cualquier fuente en Internet, lo que esencialmente coincidía con la oferta de Stocknet. TradeRite no llegaría al mercado primero, pero con su gran base instalada, tampoco tendría que generar credibilidad. Si todos en TradeRite trabajaran duro, perderían la primera etapa pero ganarían la carrera. Sin embargo, Rachel era muy consciente de que tenía que lanzar estos productos correctamente la primera vez; no habría una segunda oportunidad.

Por eso, vender a través de Internet se había convertido en una idea tan crítica y controvertida. Hasta ahora, TradeRite no había vendido sus productos en línea. Si vender por Internet iba a ser una parte importante del lanzamiento del nuevo producto, como Rachel creía que debía ser, entonces todos tenían mucho trabajo por hacer.

No es que la empresa fuera ajena a la web. El primer sitio web de TradeRite, construido en 1995, había sido un éxito leve. Ofreció soporte técnico en línea y actualizaciones, junto con comunicados de prensa estándar, material de antecedentes de la empresa, descripciones de productos y ofertas de trabajo. Aunque no ganó ningún premio de diseño, el sitio había sido una conveniencia para algunos clientes y un ahorro de costos para la empresa. La mayor parte de la competencia había seguido el ejemplo.

A través del correo electrónico, los clientes de la compañía dijeron que querían más contacto en línea con TradeRite. Así que el año pasado, Rachel trajo a Marcy Wegman, una consultora de marketing en Internet, para revisar el sitio. Rachel dijo que quería vender productos directamente en línea. Para ello, Marcy respondió: «tienes que estar centrado en el cliente. Tienes que hablar con cada público de forma individual». Con la bendición de Rachel, Marcy contrató a una firma de diseño, a un escritor y a un grupo de ingeniería de comercio electrónico para crear un nuevo sitio. El sitio de segunda generación ofrecía lo que Marcy denominaba «conjuntos de soluciones» para diferentes tipos de clientes (corredores, gestores de fondos mutuos y operadores individuales) e incluía un área especial para los traders diarios. Cada área tenía información sobre los paquetes de software que satisfacían las necesidades del grupo de clientes objetivo.

Desafortunadamente, los consultores de comercio electrónico estaban atrasados en la creación de las capacidades de la tienda en línea. Peor aún, su CEO de 21 años acababa de dimitir y la firma parecía que se estaba quedando abajo. Después de 12 meses y$ 250.000, TradeRite todavía no podía vender en línea. Tenía un sitio web atractivo que informaba a cada grupo de clientes sobre un conjunto apropiado de productos y luego daba un número 800 al que llamar para hacer un pedido. El sitio fue alojado, supervisado y mantenido por consultores externos a un costo de$ 2.000 al mes. Es cierto que más personas visitaban el sitio ahora que hace un año, pero las visitas no eran ventas y, por lo que cualquiera podía ver, tampoco se traducían en ventas de otros canales.

Tiendas electrónicas o BMW

Rachel abrió los ojos, se sentó erguida y apagó su computadora. Ella pensó en la reunión del viernes pasado, a la que había convocado para discutir el lanzamiento del nuevo producto pero que, inevitablemente, se había convertido en una discusión del sitio Web.

Marcy Wegman había venido a la reunión con un nuevo plan. Ella dijo que varios sitios grandes y algunas startups ahora ofrecían capacidades de tienda electrónica por muy poco dinero. TradeRite podría enganchar su sitio existente a un back-end alquilado y vender software en línea en seis semanas. Luego, dijo, gastaría$ 5 millones en banners publicitarios para llevar a la gente al sitio de TradeRite desde los grandes portales. La gente se filtraba hasta la sección de ventas y ponía el software directamente en sus carritos de compra electrónicos.

Rachel no tenía$ 5 millones para lanzar su nueva generación de productos amigables con Internet. Ella había$ 2,5 millones. Y estaba perdiendo la confianza en Marcy, cuyo único éxito real había sido en un Fortuna 100 empresas que tuvieron un gran reconocimiento de nombre para empezar.

Brian era el tipo que tenía más cartas. Era su presupuesto, y era un vendedor talentoso que había sido crucial para el éxito de TradeRite. «Escucha», dijo, «hemos perdido demasiado tiempo y energía en un sitio web que no funciona. No le voy a dar a Marcy más de mi presupuesto. Me contrataste para obtener resultados. Te voy a dar resultados. Voy a traer a tres vendedores más y cubriré las revistas con una nueva campaña publicitaria dirigida a los comerciantes diarios. Para encontrarme cara a cara con clientes potenciales, voy a realizar una serie de eventos bursátiles simulados con premios, BMW Z3S, para los traders que hacen lo mejor con una cantidad determinada de dinero ficticio. Debido a que muchos de nuestros nuevos clientes son baby boomers mayores y jubilados, vamos a hacer que nuestros materiales de marketing sean fáciles de leer. Y tenemos un grupo en Dallas que producirá un infomercial que podemos enviar en vídeo. Haré que la agencia de publicidad realinee el sitio web para que vaya con los nuevos folletos de productos. No veo ninguna razón para arriesgar más dinero en una estrategia de venta por Internet».

Brian sabía vender, pero en realidad no «consiguió» Internet. Rachel le había pedido una vez que nombrara algunos sitios de comercio de acciones en Internet, y no pudo crear uno solo. Vio la Web simplemente como un lugar para poner las especificaciones de los productos. Pero Rachel sabía que las personas mayores de 50 años no solo eran el segundo grupo más grande que entraba en el day trading, sino que también estaban activamente en línea.

El vicepresidente de marketing Rob Collins, que acaba de regresar de una conferencia en Singapur, estuvo de acuerdo con Brian. «Ya somos dueños del mercado day-trader. Es rentable, pero no leal. En un par de años, este mercado podría desaparecer por completo. Nuestras mayores oportunidades recaen en nuestros clientes de corretaje, que acaban de entrar en Internet. Podemos adelantarnos a nuestros competidores tradicionales renovando nuestro compromiso con los corredores tradicionales. Tenemos que añadir más valor, eso es todo. Deberíamos ofrecer a los agentes de servicio completo las herramientas en línea que necesitan para ser más eficientes en el servicio a sus clientes. ¿Por qué estamos invirtiendo tanto para dar a los traders diarios algo que tarde o temprano obtendrán gratis en Yahoo!? Deberíamos intentar que nuestros productos con mayores ingresos sean más rentables en lugar de que nuestros productos más rentables sean más grandes».

La gerente de producto Lisa Bandini fue, como siempre, franca en su respuesta. «Mira, si nos centramos en nuestros diez principales clientes, viviremos en el pasado y alejaremos a los clientes potenciales. El futuro está en el trading en línea, no en las firmas de corretaje tradicionales. ¿Brian quiere usar la agencia de publicidad para reelaborar el sitio web? Dios mío, ni siquiera pueden crear un sitio web decente para sí mismos, y mucho menos para nosotros. Si Rob y Brian toman las decisiones, se preguntarán qué pasó cuando Stocknet se haga público. ¿Sabía que Cisco Systems sí$ 100 millones en negocios el año pasado con un solo cliente enteramente a través de Internet? Tenemos que hacer funcionar este sitio. Para cuando las casas de corretaje tradicionales sepan lo que les afectó, la mayoría de sus clientes operarán por sus propias cuentas y lo harán en línea. Ese es el software que necesitamos desarrollar y tendremos que asociarnos con los corredores electrónicos en línea para hacerlo».

«¿Cuánto costaría desarrollar nuestra propia tienda web y hacer marketing online?» Rachel le preguntó a Marcy.

Joe Martínez había estado esperando esa pregunta. Joe era un director de la materia que odiaba hacerle perder el tiempo a su gente. «No es tan fácil como Marcy lo hace sonar», dijo. «Incluso si empezamos a vender en línea, incluso si llevamos a mucha gente al sitio, no sabemos cómo medir la eficacia de algo como esto. Si nuestros clientes realmente quieren comprar productos TradeRite en línea, necesitamos establecer relaciones con ellos y hacer algo más que cargar sus tarjetas de crédito. No voy a asignar recursos para un proyecto web hasta que podamos demostrar su eficacia. Deberíamos empezar con un proyecto piloto para demostrar que un enfoque en línea generará resultados. Entonces podremos llevarlo al siguiente nivel de manera más racional».

¿Una cura para el insomnio?

Era la 1:30 a.m. Rachel se obligó a salir de su oficina y subir las escaleras. Más trabajo ahora solo llevaría al insomnio, ella sabía. Ella haría algunos deberes en la web mañana y de alguna manera se le ocurriría un argumento convincente para las tropas el lunes.

¿Cómo debería Rachel relanzar su línea de productos mejorada y amigable con Internet? ¿Qué papel debe desempeñar el sitio web?

David Siegel es orador profesional y presidente de Siegel Vision, una firma de consultoría estratégica de Internet con sede en San Francisco, California. Es autor de Secretos de sitios web exitosos (Hayden Books, 1997).

Rachel Soltanoff ha guiado a la compañía con éxito al arriesgarse y mantenerse por delante de sus competidores en la búsqueda de nuevos mercados. Su éxito, sin embargo, es ahora su peor enemigo. La presión para mantener las ganancias y las creencias arraigadas de algunos de su pueblo le están dificultando alejarse del iceberg que se avecina. Además, el cambio cultural al que se enfrenta es mayor que los desafíos técnicos y de marketing combinados.

Para TradeRite, las corrientes están cambiando. El mercado de corretaje ha crecido; la tendencia hacia el comercio en línea está aumentando. Al volver a dedicar su empresa a sus clientes institucionales, Rachel se dirigirá a las rocas. Ella podría mantener los ingresos, tal vez incluso aumentar las ganancias a corto plazo. Pero dentro de unos años, estará sentada encima del mástil de un barco que se hunde.

Rachel debería hacer todo lo posible para hacer felices a esos insaciables comerciantes diarios.

TradeRite no es una start-up, pero para mantenerse competitiva necesita pensar como tal. El punto de apoyo de la empresa en el mercado de las operaciones diarias es ahora su activo más importante. La empresa debería adoptar este grupo como su principal base de clientes. Debería hacer todo lo posible para hacer felices a estas personas insaciables, aunque la estrategia conlleva cierto riesgo y probablemente provoque que los ingresos disminuyan temporalmente. Le aconsejaría a Rachel que diera tres pasos:

En primer lugar, adopte la cultura de Internet. Todo el mundo en TradeRite debe aprender a usar la Web todos los días. Rachel debería enviar a sus empleados al «campo de entrenamiento» de Internet, donde pasarán por simulacros sobre cómo encontrar noticias, realizar investigaciones, unirse a grupos de discusión, inscribirse en listas de correo, comprar software, mantenerse al día con la competencia, hacer negocios,. Los empleados deben crear sus propias páginas personales y una intranet comunitaria, junto con un directorio de recursos en línea. Las personas que crean sus propias intranets tienden a usarlas más. Rachel y las personas que «lo entiendan» deberían trabajar con Brian y cualquier otro «off-liners» para encontrar formas de comunicarse con los clientes a través de Internet. Rachel debería insistir en que la alta dirección aprenda a navegar y usar la Web a diario.

Rachel debería dejar ir a la consultora web Marcy Wegman; necesita aprender sobre la Web de primera mano. Debe identificar varios sitios web que ofrecen consejos y salas de chat para comerciantes diarios, luego comprar el más grande que pueda pagar. Puede utilizar ese sitio para elaborar listas de clientes existentes, obtener comentarios de clientes potenciales y ayudar a lanzar el nuevo producto. Eso hará que la empresa vaya en la dirección correcta, traerá sangre fresca y alertará a la competencia de que TradeRite no va a caer sin luchar.

En segundo lugar, incorporar Internet a los productos de TradeRite. Internet debe ser fundamental para el desarrollo de nuevos productos de la empresa. Rachel debería establecer un comité de clientes dedicados para ayudar a la empresa a diseñar características creativas en productos para comerciantes diarios. Ella debería enviar a Brian Rockart a los corredores tradicionales para preguntarles cómo querrían que Internet encajara en sus rutinas diarias. Joe Martínez y su grupo técnico podrían licenciar la tecnología de TradeRite a corredores en línea, lo que ayudaría a crear conciencia de sus ofertas entre los clientes de los corredores. Con Java, podían crear software que los comerciantes podían descargar de la Web para, por ejemplo, crear gráficos personalizados y hacer comparaciones entre varias fuentes de datos.

Al abrir canales sólidos de comunicación entre clientes y programadores, Rachel enviará un mensaje claro: todos en la empresa deberían estar buscando la próxima gran novedad que los comerciantes en línea querrán. Por ejemplo, los nuevos bancos de inversión en línea como Wit Capital están estableciendo mercados sin comisiones. ¿Podría TradeRite crear algo para los traders en esos mercados que podría convertirse en un gran éxito? Rachel también debería pensar en convertir los productos en servicios, ofreciendo suscripciones de software basadas en servidor a personas que prefieren no mantener su propio software.

En tercer lugar, cree un sitio Web que escuche. Rachel necesita un sitio web que pueda hacer negocios con cada grupo de clientes en sus propios términos. El sitio debería ofrecer servicios y complementos en respuesta a los comentarios de los clientes. En lugar de pasar por los canales de marketing tradicionales, el vicepresidente de marketing Rob Collins podría acceder a los sitios de comerciantes diarios comprando banners publicitarios, negociando ofertas para enlaces calientes y celebrando eventos en línea en el sitio de TradeRite. El concurso de intercambio diario de Brian es una buena idea, pero debería llevarse a cabo en una página web especial, seguida de una ceremonia de entrega de premios en vivo. Eso debería atraer a mucha prensa libre y robarle el trueno a Stocknet.

Escuchar a los clientes a través de la Web también le permitirá a Rachel confirmar el hecho de que los jubilados están operando diariamente y que ningún sitio les atiende específicamente. Debería contratar a algunas de estas personas como consultores especiales y encargarles la constitución de una comunidad para sus compañeros. La recopilación de los comentarios y respuestas de los traders diarios sénior permitirá a TradeRite desarrollar una versión especial de su software solo para ellos (una que, por ejemplo, tenga en cuenta el hecho de que no solo su vista sino también su situación fiscal es diferente de la de los traders más jóvenes).

En este punto, Rachel debería tener muy claro que no podrá salvar a la empresa centrándose en los valores fundamentales, como defiende Jim Collins en Construido para durar. Para muchas empresas, pasar a Internet es una estrategia de supervivencia, no el objetivo audaz de Big Hairy de Collins. Rachel no tiene más remedio que zarpar y dejar que los vientos soplan donde puedan. Al usar Internet para escuchar a nuevos clientes, TradeRite será una empresa más grande y rentable a largo plazo.

Carpintero Candice es fundadora y directora ejecutiva de iVillage, un sitio web para mujeres.

TradeRite tiene que convertirse rápidamente en un negocio basado en Internet. Esa es la conclusión. Tiene 46% del mercado de traders de más rápido crecimiento y con mayor conocimiento de Internet, los traders diarios, y no puede permitirse perder esa participación. TradeRite no puede dar a Stocknet más ventaja de lo que ya tiene. Claro, Rachel Soltanoff contrató a un pobre consultor. Todos lo hemos hecho. La mayoría de las personas en la red han tenido más de un comienzo en falso. Solo tienes que superarlo y, finalmente, hacerlo bien.

Claro, Rachel contrató a un pobre consultor. Todos lo hemos hecho. La mayoría de las personas en la red han tenido más de un comienzo en falso.

Parece que hay algunos problemas dentro de la empresa que dificultan el avance. Sugeriría varias formas de resolverlos.

Si la gente de TradeRite está bloqueando cosas internamente, va a ser difícil moverse rápidamente y el problema debe abordarse pronto. Las start-ups de Internet como Stocknet, las empresas «punto com», pasan de ser competidoras molestas a ser extremadamente competidores molestos (y formidables) muy rápidamente. Les daría a mi equipo de mayor edad, en particular Brian Rockart, una directiva muy firme: «La Web está ocurriendo y tienes tres o cuatro meses para empezar con el programa». ObLIGARÍA A LOS ANCIANOS A PONERSE EN LÍNEA ELLOS MISMOS. Una vez que las personas se conectan a Internet, tienen una mejor perspectiva: tanto la intimidación como la ignorancia tienden a desaparecer.

Le daría a mis superiores una directiva muy firme: «La Web está ocurriendo y tienes tres o cuatro meses para empezar con el programa».

Tiene sentido incorporar más desarrollo del sitio web para que la gente de la tecnología sea dueña de él y se sienta motivado para que funcione. La empresa tendrá que contratar a un par de personas con experiencia web para el grupo tecnológico y hacerlas parte de una fuerza guerrillera con fondos separados y acceso directo a los altos ejecutivos. Los subcontratistas pueden terminar construyendo el sitio en sí, pero si subcontrata todo (el diseño y la estrategia también) desde el primer día, nunca entenderá realmente lo que el sitio está haciendo por su empresa, y eso es demasiado arriesgado.

Rachel y su equipo también deberían pensar en una adquisición. Probablemente no puedan adquirir Stocknet porque ya es demasiado caro. Por lo general, cuando una empresa como TradeRite se despierta, es demasiado tarde para adquirir un competidor prometedor porque las valoraciones de las acciones de Internet son increíblemente altas. Sin embargo, si hay otra empresa en línea que se encuentra exactamente en el mismo negocio, una que no está tan lejos como Stocknet, sería una buena compra. Rachel podría dejar que la adquisición actuara como otro grupo guerrillero dentro de TradeRite. Sería más rápido que cambiar la cultura.

La otra cosa que Rachel podría hacer es encontrar socios en línea que lleguen a los clientes objetivo de TradeRite. Muchas empresas se están vinculando con iVillage de esta manera, en realidad. Charles Schwab, por ejemplo, tiene un centro de inversionistas en nuestro sitio: las personas pueden iniciar una transacción desde nuestro sitio sin cambiar a Schwab. TradeRite debería pensar en establecer relaciones con sitios financieros que han fomentado comunidades muy fuertes —viene a la mente Motley Fool— y trabajar con ellos para, digamos , un año. Esos sitios inteligentes pueden crear funciones directamente en el sitio de TradeRite. Esa es una forma de evitar tener que intervenir por completo: crear una comunidad, mantener el sitio y diseñar una estrategia al mismo tiempo. Es mucho lo que puedes hacer cuando estás aprendiendo y te arriesgas a malgastar dinero.

Al buscar socios en línea, Rachel debería mantenerse alejada de portales como Yahoo! o Excite porque los productos y servicios de TradeRite son tan especializados. Los portales ofrecen una audiencia masiva, por lo que el dinero inteligente se ha alejado de usarlos para llegar a un nicho. De todos modos, es más fácil hacer tratos con sitios especializados.

Rachel tiene que decir: «Esta es nuestra estrategia y vamos a hacer lo que sea necesario para tener éxito». Si ella no tiene claro eso, su personal pensará «deberíamos salir» cada vez que golpeen un bache. Y te encuentras con muchos baches en Internet. TradeRite va a ir por algunos caminos que no darán sus frutos, y bajará por algunos que sí lo hacen. Lo más importante es probar muchos enfoques.

Rachel necesita estar dispuesta a gastar algo de dinero en esto, lo más probable es que al menos$ 2,5 millones en el primer año, y probablemente mucho más que eso en los próximos dos años. Recuerde, hay competidores por delante de TradeRite en Internet. Menos que eso no va a llevar a la compañía muy lejos.

Lo principal es empezar. Rachel necesita darse cuenta de que va a cometer errores: necesita darle las partes difíciles a alguien que es políticamente a prueba de balas, y necesita sacar a todos los demás del camino. Y no pienses que ir a la web es solo una opción. Es un requisito.

David Ticoll es presidenta de Alliance for Converging Technologies, una firma de investigación y consultoría de Toronto, Ontario, centrada en estrategias para negocios electrónicos. Es coeditor de Plan de la economía digital (McGraw-Hill, 1998).

El mercado de corretaje minorista se puede dividir en cuatro segmentos principales. En primer lugar están los corredores tradicionales de alto costo y servicio completo como Goldman Sachs. Luego están los corredores puros en línea como E*Trade. En tercer lugar están las empresas híbridas de servicios en línea y personales como Charles Schwab, cuyas tarifas son mucho más bajas que las de los corredores de servicio completo pero superiores a las de las empresas de descuento como E*Trade. Y, por último, hay un tipo de empresa aún más nuevo, como Broadway Trading, que proporciona a los traders diarios electrónicos un acceso casi directo y en tiempo real a los mercados. Estas últimas empresas se denominan a veces «redes de comunicación electrónica». Las ECN están reemplazando los vestíbulos de las casas de corretaje de servicio completo donde los comerciantes diarios han estado durante 200 años.

A estas alturas, la tendencia del mercado es clara: más de 25% de las operaciones minoristas en los Estados Unidos ya están siendo llevadas a cabo por personas que utilizan corredores en línea basados en Internet. ¿Qué impulsa este cambio dramático? En primer lugar, los inversores en general, y los traders diarios en particular, quieren más control y están demasiado dispuestos a liberarse de las garras de los llamados brókers de servicio completo (un oxímoron). En segundo lugar, los corredores en línea y las ECN están agregando y entregando la información y las herramientas de software que los inversores minoristas y los traders diarios necesitan para tomar decisiones de inversión informadas.

Como resultado de estos factores, el trading en línea se ha vuelto mucho más eficaz para muchas personas que los enfoques tradicionales de gestión de carteras personales. Los clientes minoristas están optando por servicios de corretaje híbridos y en línea puramente. Además, muchas personas están renunciando a sus «trabajos diarios» para convertirse en comerciantes diarios. A medida que aumenta el número de clientes minoristas en línea y comerciantes diarios, el pastel total también crece. Una consecuencia no deseada: los inversores institucionales están perdiendo influencia a medida que los traders diarios y los clientes minoristas en línea comunes ejercen más influencia sobre las tendencias del mercado. El creciente poder de estos «rebaños nerds» está provocando una mayor volatilidad del mercado.

Los operadores diarios y las empresas que los apoyan están empezando a disfrutar del acceso a nuevas tecnologías potentes, como las comunicaciones inalámbricas y las herramientas analíticas y de gestión de carteras «inteligentes». Sin duda, Rachel Soltanoff está teniendo en cuenta estas herramientas en sus planes de desarrollo de productos. Pero si no lo es, tendrá que cambiar de planes rápidamente o idear una salida elegante del mercado.

Suponiendo que TradeRite cubra sus bases en el desarrollo de productos, ¿cuál debería ser su plan de marketing?

Primero, Rachel debería olvidarse de los corredores de servicio completo. Muy pocos traders diarios se quedarán con esas empresas; la mayoría ya se han mudado por su cuenta.

Rachel debería olvidarse de los corredores de servicio completo. Muy pocos traders diarios se quedarán con esas empresas; la mayoría ya han seguido adelante.

A continuación, Rachel debería dividir las capacidades del software de comerciante diario de TradeRite en dos conjuntos de productos. Un conjunto debería ofrecer funciones electrónicas que los corredores electrónicos especializados, como los ECN, comprarán a TradeRite y luego entregarán a sus propios clientes intradía como parte de su oferta de servicios principales. Dichos productos agregarían y proporcionarían información sobre acciones y empresas y permitirían a los comerciantes comunicarse entre sí a través de comunidades en línea. TradeRite necesita ofrecer un producto que sea mejor, más innovador y más barato que cualquier cosa que un ECN o un bróker en línea puedan desarrollar internamente. A medida que este mercado joven continúa expandiéndose, muchos jugadores nuevos entrarán en el juego; estarán encantados de tener acceso a un producto estándar que les permite entrar en el negocio de forma fácil y rápida.

El segundo conjunto de productos debe dirigirse a los comerciantes diarios individuales. Debe incluir herramientas para la gestión, el análisis y la previsión de carteras personales. En la medida en que estos productos tengan características que se conectan al software que TradeRite está creando para los corredores en línea, serán más atractivos para los clientes individuales. Las versiones deben estar disponibles no solo para ordenadores personales sino también para portátiles y dispositivos inalámbricos. Si TradeRite realmente lo hace bien, ofreciendo dos suites de productos complementarias y sin fisuras, podría bloquear grandes porciones de sus dos mercados objetivo.

El software de TradeRite para traders diarios y otros inversores individuales debe venderse principalmente a través de cuatro canales electrónicos: corredores en línea e híbridos; ECN; minoristas de software independientes en la Web; y el sitio propio de TradeRite. Ese sitio debe tener enlaces directos recíprocos a los mejores y más grandes corredores en línea y minoristas de software. Además de vender productos directamente a los clientes, el sitio de TradeRite debe proporcionar actualizaciones, servicio y soporte, incluida la atención de cliente a cliente.

Llevar a cabo este plan llevará más que el$ 2,5 millones de Rachel tiene en su gatito. Parece que ha llegado el momento de otra ronda de inversión de capital riesgo.

Jeffrey F. Rayport es profesor asociado de Harvard Business School en Boston, Massachusetts.

Las soluciones inteligentes en los negocios rara vez comienzan con forma sobre sustancia. Pero aquí hay un primer paso obvio. La CEO Rachel Soltanoff debería cambiar el nombre de la empresa para reflejar las nuevas realidades del mercado. El software TradeRite debería convertirse Traderite.com. No hay mejor manera para ella de señalar tanto interna como externamente que, en este negocio, Internet lo ha cambiado todo.

No se trata de publicidad, aunque el cambio de nombre elevará el precio de las acciones de la compañía. Más bien, se trata de comunicar a la gerencia que para que TradeRite sobreviva, el enfoque de la empresa hacia los productos, las personas y la tecnología debe cambiar. Y como hace negocios en Internet, Rachel no tiene tiempo que perder.

Vamos a empezar con los productos. TradeRite comenzó vendiendo software en cajas retráctiles. Cuando se fundó la empresa en 1985, eso tenía sentido. No fue hasta principios de la década de 1990 que empresas como Oracle y Microsoft lideraron el camino mediante el envío de productos a través de Internet.

Hoy en día, el software se vende en muchas menos tiendas físicas. Egghead ya no opera tiendas físicas; el año pasado, se trasladó por completo a la Web. Los ejecutivos de Egghead creen que las personas que se toman en serio el software navegarán en línea independientemente de si reciben el producto física o digitalmente. TradeRite está equivocado al usar su sitio web simplemente para la promoción de ventas.

Pero hay una razón más importante para redefinir los canales de distribución de TradeRite. A los defensores de la computadora de red les gusta decir: «La red es la computadora». Su punto es que los PC son innecesarios cuando la propia red puede proporcionar la mayor parte de la memoria y la inteligencia de un equipo autónomo. Hace cinco años, para utilizar EschWab o Fidelity On-Line, los titulares de cuentas tenían que pedir software, instalarlo en sus discos duros y luego llamar a los servidores de la empresa. Hoy en día, los usuarios simplemente visitan un sitio Web, donde todo, desde información de cuentas personales hasta aplicaciones analíticas, es accesible sin más software que un navegador.

Como resultado, Rachel debe reconocer, y rápidamente, que su producto se ha convertido en un servicio. Los clientes de corretaje tradicional de TradeRite pueden generar ingresos en los próximos años, pero no es ahí donde está el crecimiento. Está en el mercado masivo de los baby boomers que están empezando a comerciar en línea. Si TradeRite no ofrece los servicios que demandan los comerciantes de ese día, y ya representan un tercio de las ventas de la compañía y casi dos tercios de sus ganancias, Traderite se convertirá rápidamente, como seguramente teme Rachel, en un aterrador en la autopista de la información.

Rachel debe reconocer, y rápidamente, que su producto se ha convertido en un servicio.

Esto lleva al segundo problema al que se enfrenta Rachel, que son las personas, específicamente, sus informes directos. Tres de ellas son problemáticas.

El director de TI de TradeRite, Joe Martinez, debería liderar los esfuerzos de Internet de la compañía. En cambio, es un legado de la era de los mainframe. Está más interesado en proteger a su gente que en trabajar con ellos para salvar a la empresa. Y es un pensador muy equivocado. ¿Quién tiene tiempo en Internet para un proyecto piloto? El mercado es el piloto. ¿A quién le preocupa medir la eficacia en el comercio electrónico? Los resultados empresariales en tiempo real son la única medida de la eficacia. ¿Quién quiere observar el piloto durante unos meses y luego «llevarlo más racionalmente al siguiente nivel»? Las empresas de comercio electrónico evolucionan y mejoran a través de interacciones en directo con los clientes. Cualquiera que siga hablando así en 1999 debería ser despedido por principio. Adiós, Joe.

A continuación, el jefe de marketing de TradeRite, Rob Collins. Durante una crisis, ha estado asistiendo a una conferencia en Singapur. Por razones reglamentarias, es poco probable que la empresa haga negocios fuera de los Estados Unidos. Singapur está muy lejos de la sede. Esto parece un crujido mal cronometrado, posiblemente irrelevante y muy caro. Adiós, Rob.

Por último, el vicepresidente de ventas Brian Rockart. Rachel ya ha admitido que Brian no «consigue» Internet. Pero él aporta la mayor parte de los ingresos, por lo que debe encontrar una manera de trabajar con él a corto plazo. Su idea de organizar competiciones bursátiles simuladas para clientes en ferias comerciales no es un comienzo porque los futuros clientes de TradeRite no estarán allí. Las ferias comerciales son para compradores comerciales como los clientes de corretaje de TradeRite. El problema es que esos compradores son dinosaurios. El crecimiento proviene de la conexión de los baby boomers, y Brian planea llegar a ellos solo imprimiendo folletos con tipos más grandes. Está jugando a un juego de hardware en un mundo de software. Si no se reacondiciona a toda prisa, es adiós, Brian.

El problema número tres se refiere a la tecnología. Externalizar la estrategia de Internet de la empresa a un consultor sin historial ni cartera de clientes es una decisión dudosa en sí misma. Sin embargo, externalizar el desarrollo de la tecnología que representa el futuro de la empresa (los sistemas de procesamiento de transacciones y los motores de comercio electrónico) es un error más grave. Y la consultora Marcy Wegman ha cometido el clásico pecado del desarrollo de sitios web: se centra en los éxitos, no en los resultados comerciales reales. No es de extrañar que todo lo que ha producido hasta la fecha sea «folletos».

TradeRite tiene una gracia salvadora: la directora de producto Lisa Bandini. Lisa tiene sus prioridades claras. Por un lado, está trabajando duro para solucionar el problema. Por otro lado, entiende cómo Internet está cambiando la estructura de la industria y cuáles son las implicaciones para TradeRite. También sabe que Stocknet podría lanzar una IPO y acumular capital que realmente pondría a TradeRite a la defensiva; en resumen, podría hacer a TradeRite lo que Amazon.com está haciendo actualmente a Barnes & Noble.

Así que cambia el nombre ahora a Traderite.com. Reúne un equipo, con Lisa al mando. Y abraza rápidamente el futuro. El futuro de TradeRite es ahora, y Rachel no tiene ni una fracción de segundo de tiempo en Internet que perder.


Escrito por
Regina Fazio Maruca



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Obtienes lo que esperas de la evaluación del rendimiento

¿Su organización se califica en una curva? En otras palabras, al evaluar el rendimiento de los empleados, ¿su proceso le obliga a producir una curva de campana con un rendimiento más alto del 10% y un 10% de los artistas pobres, con todos los demás que caen en el medio? Si ese es el caso, entonces no estás solo. Desde que GE popularizó la noción de [...]
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Su código de conducta puede estar enviando un mensaje equivocado

En un intento por suprimir la corrupción y otras formas de mala conducta, muchas empresas han revisado sus códigos de conducta, capacitación en ética y otras comunicaciones y han adoptado un lenguaje personal destinado a hacer que los empleados se sientan como miembros de una comunidad. Sin embargo, la investigación ha descubierto que ese lenguaje puede contraproducente y puede aumentar la mala conducta.

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Los gerentes rechazan ideas que quieren los clientes

Los gerentes rechazan ideas que quieren los clientes

La investigación: Jennifer Mueller de la Universidad de San Diego, Jeff Loewenstein de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, y Jennifer Deal, del Centro de Liderazgo Creativo, estudió una compañía que estaba considerando docenas de ideas de nuevos productos. Los investigadores solicitaron a los administradores medios, a los ejecutivos de C-Suite, generadores de ideas y otras partes interesadas para calificar cada idea [...]
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Conozca sus puntos fuertes

Conozca sus puntos fuertes

Los ejecutivos fallan cuando no pueden ver sus debilidades. Pero las fortalezas con vista a la vista pueden ser peligrosas, también.
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