Síndrome de impostor final en su lugar de trabajo

Siete estrategias para los líderes.
Síndrome do Impostor Final em Seu Local
Síndrome do Impostor Final em Seu Local

En febrero de 2021, ofrecimos una idea sencilla: Deja de decirle a las mujeres que tienen síndrome de impostor. Desde entonces, arreglando el lugares donde las mujeres trabajan en lugar de arreglar mujer en el trabajo se ha convertido en un grito de reunión para mujeres de todas las razas en todo el mundo. Más que eso, el retroceso contra el síndrome del impostor continúa impulsando hacia soluciones sostenibles y sistémicas para garantizar que el trabajo sea un lugar en el que nuestros empleados más insuficientemente representados puedan pertenecer y prosperar.

Desde que el artículo se hizo viral, nos han preguntado con frecuencia: Si se supone que no debemos diagnosticar a mujeres con síndrome de impostor, ¿entonces qué? ¿Cómo pueden los líderes del lugar de trabajo dar un paso adelante para crear un entorno en el que el síndrome del impostor no exista?

He aquí cómo los gerentes pueden hacerlo realidad.

Pivote el idioma que utilizan los empleados para describirse a sí mismos

Debemos tomarnos en serio el lenguaje que utilizamos para describir nuestras experiencias en el trabajo. Si los miembros de tu equipo describen tener sentimientos de síndrome de impostor, o incluso nombrarlo directamente, escucha atentamente. Las conversaciones honestas sobre lo que se necesita para «ganar» en la cultura de su empresa pueden ayudar a los miembros de su equipo a ajustar las autoevaluaciones imprecisas. Comparta sus propias experiencias de síndrome de impostor y resalte las afecciones que desencadenaron esa respuesta, como la representación insuficiente crónica, los esfuerzos laborales no acreditados y las microagresiones. Del mismo modo, proclásele a los miembros de su equipo más acerca de sus experiencias en la empresa, lo que les llevó a descontar su éxito o a sentir que no pertenecen.

Si bien es importante apoyar a los miembros de su equipo individualmente, adopte un enfoque «ambos y» para satisfacer sus necesidades únicas y, al mismo tiempo, realizar los cambios organizativos necesarios para abordar el síndrome de impostor en su verdadera fuente. «Es más fácil establecer un programa de desarrollo profesional, dedicar dinero a la formación o incluso pagar por un entrenador o un mentor en lugar de pensar en los valores, las ideologías y las prácticas posteriores en medio de la severa representación insuficiente en las organizaciones que crean el síndrome de impostor como pilar», dice la Dra. Kecia Thomas, psicólogo organizacional industrial y decano de la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Alabama en Birmingham. El desarrollo de soluciones estructurales que abordan los desencadenantes del síndrome de impostor le permite ayudar a realizar cambios sistémicos sostenibles que puedan apoyar a otras personas que comparten estas experiencias.

Sea honesto sobre el impacto del sesgo

Debemos ser honestos acerca de nuestro panorama profesional tal y como está hoy en día: existen múltiples modelos de liderazgo y confianza para los hombres, pero no muchos para las mujeres de color. Los modelos de liderazgo masculino van desde el mal genio (el ex CEO de Microsoft Steve Ballmer) hasta la voz suave (Sundar Pichai de Google), desde trajes afilados (el presidente francés Emmanuel Macron) hasta sudaderas y jeans (el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg). Esto significa que damos mucha más latitud a varias formas en que los hombres aparecen y aparecen en el lugar de trabajo. Los líderes con identidades insuficientemente representadas se encuentran caminando por el sesgo de cuerda floja y abordar su autoexpresión y estilos de liderazgo con intención estratégica. La discriminación y el sesgo moldean nuestras expectativas sobre cómo deben verse, sonar y actuar los líderes, lo que impacta de forma invisible en términos aparentemente neutrales como «profesionalismo».

«¿Qué significa la presencia ejecutiva? Cuando 46 de los 46 presidentes estadounidenses han sido hombres y heterosexuales y 45 han sido blancos, ¿qué pensamos automáticamente cuando decimos «presidencial»?» pregunta Siri Chilazi, investigadora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de Harvard Kennedy School. Una historia de «pensar hombre, pensar líder» ha sido una barrera generalizada para aceptar que las mujeres son líderes perfectamente capaces incluso si expresan dudas o vacilaciones. Debemos ampliar las definiciones de liderazgo y las palabras que utilizamos para describir a los líderes.

«El modelo eurocéntrico de profesionalismo es una jaula para todos, lo que limita más a las mujeres negras», dice la Dra. Tina Opie, profesora asociada de administración en Babson College y fundadora de Grupo Consultor Opie. La Dra. Opie se ha enfrentado al sesgo de sus colegas por usar su cabello natural en el lugar de trabajo. Jodi-Ann, que ha organizado seminarios web sobre cómo navegar por las microagresiones raciales para miles de mujeres profesionales de color, señaló que las microagresiones raciales más comunes entre los participantes eran tocar el cabello o comentarios sobre su cabello. El pelo es uno de los principales significantes de la diferencia racial en los Estados Unidos y sigue siendo en muchos estados como fundamento jurídico para la discriminación en el lugar de trabajo, una causa Ley CROWN está trabajando para abordar.

La función recae en los directivos con empleados de orígenes insuficientemente representados de pasar tiempo entendiendo que los marcos que determinan estas normas ya están amañados contra las mujeres, especialmente las mujeres de color, y probablemente refuercen la duda de sí misma y la falta de pertenencia. Comprender los desafíos únicos que enfrentan las personas que son diferentes de ellos aumenta la capacidad de los gerentes para crecer plenamente en sus funciones. No se puede considerar que los gerentes sean efectivos si solo pueden gestionar a los empleados que son como ellos.

Para los directivos con identidades insuficientemente representadas, el Dr. Thomas reconoce que «cada paso hacia una nueva posición de liderazgo solo reduce el número de personas que pueden considerarse compañeros o en una cohorte. Una capa encima de eso es la única que acaba de agravar esa sensación de aislamiento». Mientras asesoramos a los miembros de nuestro equipo sobre lo que nos ha funcionado, «también tenemos que tener en cuenta que a veces llegamos a posiciones de liderazgo como recompensa por remolcar el statu quo», añade el Dr. Thomas. Todos los gerentes, incluidos los que comparten identidades sociales con las personas de su equipo, deben ayudar a filtrar y abordar la toma de decisiones sesgada y la comunicación con sus empleados. El sesgo no es solo algo otro la gente sí; comprender estos marcos ayuda a los gerentes a abordar también sus propios sesgos.

Reducir los sesgos contra las mujeres de color en el trabajo

Cuando ambos entramos en nuestros puestos de trabajo en niveles más juveniles, armados con títulos de posgrado reconocidos, expresamos nuestras ideas libremente, levantamos la mano para tareas de ciruela y expresamos abiertamente nuestras ambiciones. Pero a medida que nos encontramos con más retroceso, especialmente de nuestros homólogos blancos, nuestros comportamientos cambiaron lentamente. Ruchika comenzó a retirarse, hablar menos en las reuniones y a custodiar tranquilamente sus ambiciones. Jodi-Ann buscó indulto entre sectores e industrias en poco provecho, hasta que ella, como un número de mujeres de color en rápido crecimiento, se ramificó como empresaria. Según el Informe sobre el estado de las empresas propiedad de mujeres de American Express 2019, las mujeres de color representan el 89% de las nuevas empresas netas de propiedad femenina por día, a pesar de que solo representan el 39% del total de la población femenina estadounidense. A pesar de las amplias disparidades en el acceso de las mujeres de color al capital para estas empresas, muchos consideran que preferirían correr el riesgo de escapar de las culturas del lugar de trabajo tóxicas y sesgadas.

Nuestras experiencias son coherentes con la investigación. Chilazi recuerda un estudio de investigación de un año en una gran empresa multinacional donde su equipo estudió a las personas más senior de la organización. «A pesar de que los hombres y mujeres que miramos estaban increíblemente logrados, las mujeres reportaron sistemáticamente experiencias mucho peores que los hombres, y una menor percepción de equidad de la organización en general», dice.

Gran parte de ello es el fenómeno de la «muerte por mil cortes de papel» en el que las mujeres recibieron comentarios contradictorios, como: «No seas tan agresivo, sino que también hables y golpeen la mesa, pero no seas tan asertivo y demuestres que eres un líder pero no anulas a otras personas», dice Chilazi. «Luego, a medida que suben de rango, las mujeres ven a hombres en puestos de baja antigüedad ganando más dinero que ellos, y en algún momento las mujeres deciden que no necesitan lidiar con esto», añade. Su estudio encontró que muchas mujeres de alto potencial comenzaron a abandonar la organización, no porque carecieran de ambición o experiencia, sino porque la experiencia de sesgo acumulado las desgastaba hasta que a menudo hubo un incidente final que «rompió la espalda al camello».

«Nuestras experiencias nos crean», dice La’Kita Williams, diseñadora organizativa y fundadora de CoCreate Obra. En su trabajo con los fundadores de startups, Williams encuentra que las mujeres a través de las razas «típicamente crean organizaciones donde es una prioridad que la gente se sienta más satisfecha y más como ellas mismas». Como resultado, «estamos construyendo diferentes sistemas en los que las personas pueden aportar la versión más completa de sus experiencias, talentos y antecedentes y la forma en que se comunican con estas empresas». Cuando recibamos el mensaje de nuestro el liderazgo no es bienvenido, no es de extrañar que las mujeres de color empiecen a retirarse o incluso alejarse de sus empleadores.

Reducir el sesgo contra las mujeres en el trabajo requiere acciones a todos los niveles, incluidas las relaciones interpersonales. Las mujeres individuales nos hablaron sobre cómo los gerentes podían ayudarles a superar los sentimientos de duda de sí mismas reforzando su propia creencia en sus capacidades y posibilidades de éxito, utilizando frases como: «Sé que puedes liderar este gran proyecto; te he visto triunfar antes y creo en ti». También ayudó a que se les dijera expresamente que serían apoyados por sus gerentes. Sobre todo, los gerentes apoyan mejor a las mujeres escuchando genuinamente sus experiencias de género y/o sesgo racial, y expresando la opinión de que la organización es responsabilidad de arreglarlo.

Los gerentes también pueden ayudar a cambiar la forma en que otras personas perciben a los miembros de su equipo. Por ejemplo, si un colega advierte del enfoque contrario del miembro de tu equipo en las reuniones, puedes afirmar fácilmente el valor de su estilo social diciendo algo como: «¿Contrariano? No lo diría de esa manera, pero diré lo mucho que realmente disfruto tenerla en mi equipo. Siempre puedo contar con ella para reflexionar más a fondo sobre nuestro trabajo y ofrecer nuevas perspectivas y perspectivas».

Sé riguroso y basado en datos

Intente comprender el sesgo y su papel en su reducción, pero no se detenga ahí. Actúe según ese entendimiento para crear un impacto mensurable en las experiencias cotidianas de sus empleados en el trabajo.

Muchos líderes dudan en evaluar la cultura de su lugar de trabajo por sesgo y exclusión por temor a que altere a los empleados o establezca expectativas de soluciones rápidas. A pesar de estas preocupaciones, hacer preguntas directas sobre el sesgo puede ayudar a responder a la pregunta en la mente de todos:¿Qué podemos hacer? Comience por entender cuáles pueden ser los procesos específicos que crean barreras para las mujeres y las personas de color, que pueden haberse cancelado como síndrome de impostor de individuos.

Como nos recuerda Chilazi, muchas organizaciones emplean medidas rigurosas al lanzar nuevos productos, como estudios de mercado, múltiples rondas de pruebas, identificar desafíos y barreras, establecer objetivos para superarlos y recopilar comentarios de los clientes. Ella pregunta: «¿Por qué no gestionar el talento, la inclusión de la misma manera?» Nuestras organizaciones gastan recursos desordenados para saber tanto. ¿Por qué no usarlos para entender cómo nuestros sistemas y prácticas perjudican a las mujeres y personas de color de nuestros equipos?

Recomendamos dos lugares para empezar. En primer lugar, mida la opinión de los empleados mediante encuestas de comentarios anónimas, tanto en momentos específicos durante todo el año para captar tendencias como mediante encuestas «siempre activadas» que permiten a los empleados compartir comentarios en cualquier momento. Asegúrese de incluir preguntas sobre cuánto siente que un empleado puede contribuir y crecer y aprender en la organización, así como sobre las barreras para hacer esas cosas. Evalúe los datos no solo por género (como lo hacen muchas empresas en la actualidad) sino también por raza y la intersección de género, raza, etnia, estado de discapacidad y otras identidades marginadas siempre que sea posible. Si las mujeres de color, especialmente las mujeres negras, informan que no sienten que pertenecen a la organización o pueden crecer en la organización, considérelo canario en la mina de carbón. La forma en que las mujeres negras experimentan su cultura organizacional puede servir de punto de vida para los niveles de inclusión en su empresa. En lugar de ver las experiencias de los más insuficientemente representados como valores atípicos de los datos, céntralos para impulsar los siguientes pasos para el cambio organizativo.

En segundo lugar, evalúa los criterios de rendimiento de tu organización y el tiempo medio de ascenso. Si las 10 últimas promociones fueron en gran parte de hombres blancos, y su tiempo medio de ascenso es mucho más corto que el de las mujeres y las personas de color, entonces no es raro que esas mujeres y personas de color se pregunten: «¿Tengo lo que se necesita para avanzar aquí? ¿Pertenezco aquí?» Si su empresa recompensa rasgos vagos como la «presencia ejecutiva» y las «habilidades de liderazgo» sin comportamientos y habilidades mensurables, es probable que el sesgo se arrastre en las decisiones de avance. Si solo los hombres blancos son promovidos como resultado de esos criterios de avance, entonces el proceso es sistemáticamente desigual desde el punto de vista racial. No es raro que una mujer de color crea entonces que carece de esos rasgos, que es probable que sobrealimente los sentimientos benignos de duda de sí misma. Lamentablemente, en lugar de abordarlo a nivel organizativo, los gerentes a menudo permiten que sus empleados se pregunten a sí mismos y luego les apoyen con soluciones para resolver esa duda de sí mismos. En cambio, amplíe sus habilidades en lenguaje codificado por raza y género y cree criterios de avance que midan resultados, habilidades y comportamientos tangibles. A continuación, promueva en consecuencia.

Deja de encender el gas y escucha

La iluminación gaseosa, un tipo de manipulación psicológica que hace que uno cuestione su propia realidad, puede adoptar muchas formas en el lugar de trabajo. Cuando se trata de mujeres de todas las razas y personas de color de todos los géneros, reconocer el síndrome de impostor sin nombrar su contexto dentro de los sistemas de racismo y sesgo es posiblemente una forma de iluminación gaseosa.

Jodi-Ann lo compara con varios intentos fallidos de abrir una puerta desconocida. Puede preguntarse si debe empujar o tirar. Cuando esto falla, podrías preguntarte si la puerta es demasiado pesada o si su asa está demasiado resbaladiza. La resolución de problemas para abrir la puerta se basa principalmente en cuestionar tus propias habilidades antes de que resuelvas que la puerta está cerrada con llave. Del mismo modo, es una forma de iluminación de gas cuando se aconseja a los empleados cuyas identidades están sistemáticamente marginadas de varias maneras. ellos pueden cambiar sus estrategias para abrir la puerta. En cambio, los gerentes deben ser transparentes sobre las puertas cerradas de la organización, las barreras que existen debido a los sesgos. Esto ayuda a generar la confianza necesaria para apoyar mejor a los miembros insuficientemente representados de su equipo. La honestidad es recíproca. Escuche a sus empleados sin duda. El trabajo de los gerentes es aprovechar su influencia para abrir puertas a sus empleados y mantenerlos abiertos para otros como ellos.

Patrocinador y mentor de mujeres de color

A menudo no reconocemos el enorme papel del apoyo, la defensa, la tutoría y el coaching que impulsa las carreras de los hombres. «La mayoría de los hombres tampoco entran en el lugar de trabajo el primer día y dicen: ‘aquí estoy, merezco ser CEO, tengo todo lo necesario», dice Chilazi. «Pero están recibiendo refuerzos de personas mayores que se ven reflejadas en ellos. Hemos fallado por completo en tener en cuenta el papel de todo ese refuerzo y estímulo constantes para hacer que los hombres sean ‘confiados’ y autopromocionados». Los hombres, especialmente los hombres blancos, aprenden esa confianza del refuerzo que reciben en el lugar de trabajo.

Para esforzarse por lograr una cultura de inclusión, más directivos y líderes deben ofrecer a las mujeres de color el mismo apoyo y refuerzo. En entornos en los que recibimos el patrocinio que necesitamos para tener éxito, hay más probabilidades de que lo hagamos, sin gastar energía para determinar si pertenecemos y cómo pertenecer. Este excelente recurso del Dr. Rosalind Chow destaca el ABCD del patrocinio: los gerentes deben amplificar, impulsar, conectar y defender a las mujeres y personas de color para patrocinarlas, no solo orientarlas.

Establecer mecanismos de rendición de cuentas del cambio

Cuando las mujeres de color no ven líderes que se parecen a ellas, a menudo suponen que no hay lugar en las filas ejecutivas para ellas, o que la recompensa de llegar no vale la pena el costo de su salud, autoestima y bienestar. Esto no solo puede fortalecer la inseguridad y la duda de que «no podían recortarla», sino que también puede contribuir a que sus colegas y gerentes los traten como si no pertenecieran o quisieran aspirar a estos puestos de liderazgo.

Desde los puestos de liderazgo más altos hasta los roles más jóvenes, las organizaciones que ven niveles elevados de síndrome de impostor entre sus empleados, a través de datos anecdóticos y cuantitativos, deberían interpretar esos datos como un llamado a la acción para un cambio estructural. Las acciones pueden incluir:

  • Evaluar a todos los empleados sobre cómo su desempeño laboral ha avanzado los objetivos de la empresa específicos de DEI
  • Disponer públicamente de los datos demográficos actuales y anteriores, incluidas medidas sobre equidad salarial entre raza, sexo, capacidad y otros indicadores clave
  • Potenciar al director de diversidad con informes directos al CEO, un presupuesto saludable y una clara autoridad de toma de decisiones
  • Por el que se establece un umbral mínimo para la participación en actividades educativas y culturales de sensibilización durante todo el año
  • Implementación de planes de mejora del rendimiento con consecuencias asociadas para los empleados que luchan por cumplir con las expectativas de fomentar un ambiente acogedor, inclusivo y psicológicamente seguro entorno de trabajo para todos los empleados de las identidades sociales

Las visitas auditivas, las encuestas culturales y otros medios para obtener información sobre las experiencias de los empleados son herramientas valiosas en el desarrollo de estrategias DEI. Sin embargo, las empresas suelen considerar la recopilación de comentarios de los empleados como el objetivo en sí, no como un medio para lograr un fin. Las empresas pueden ofrecer formación sobre la diversidad, la equidad y los principios de inclusión, pero pueden resistirse a la adopción de esa formación para cambiar las políticas y prácticas que crean inequidad en el trabajo. «Para cualquier otro tipo de formación, esperamos que nos ocuparemos del clima para la transferencia de formación», afirma el Dr. Thomas. Ella continúa explicando:

Lo que quiero decir con eso es que no le enseño a alguien a usar Excel y luego lo vuelvo a colocar en un lugar de trabajo donde no tenga computadoras. Formamos a las personas en torno a estos problemas y luego los ponemos de nuevo en el contexto en el que son los únicos entrenados y nadie más sabe lo que han aprendido, y no hay recompensas por utilizar ese entrenamiento. Y, de hecho, es posible que te desanimen o restrinjan el uso de ese entrenamiento si se percibe como disruptivo. Y esa es responsabilidad de la organización.

El cambio organizacional se vuelve sostenible y efectivo cuando los gerentes de todos los niveles son responsables de esos cambios. Sin mecanismos de rendición de cuentas que recompensen el cambio, «hay muy poca motivación», dice el Dr. Thomas. Cuando los líderes asumen la responsabilidad de abordar el problema del síndrome del impostor creando entornos más inclusivos, sin tratar de arreglar a las mujeres individuales, todos se beneficiarán. Y las culturas del lugar de trabajo que fomentan el síndrome de impostor corren el riesgo de perder talento clave

Dejemos de llamar a las tendencias humanas naturales de dudas, vacilación y falta de confianza «síndrome de impostor». Si quieres que las mujeres presten todo su talento y experiencia, cuestiona la cultura en el trabajo, no nuestra confianza en el trabajo. En cambio, reconoce y celebra una variedad de estilos de liderazgo diferentes y crea culturas de trabajo donde todos sean bienvenidos y prosperen.

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