Sin campo de entrenamiento ordinario

La mayoría de los programas de orientación de las compañías fueron diseñados para ayudar a las nuevas contrataciones a la carrera. El campamento de entrenamiento de Trilogy tiene un objetivo más grande: Mantenga la empresa en funcionamiento.
Sin campo de entrenamiento ordinario

Boot Camps corporativos. Todos hemos oído hablar de ellos. Muchos de nosotros los hemos vivido. En mi caso, incluso he inventado varios de ellos. Es justo decir que, si bien algunos logran sus objetivos mejor que otros, todos son prácticamente iguales. Por lo general, se centran en la transferencia de conocimientos, informando a los nuevos empleados, por ejemplo, sobre los productos y mercados de la empresa y cómo acceder a los recursos clave de la organización. Los mejores, como los de GE y Ford, hacen esto haciendo que los reclutas trabajen en problemas empresariales reales, donde se requiere un intenso trabajo en equipo para cumplir plazos ajustados (una técnica que he descrito en otra parte como «aprendizaje de acción comprimido»). Las he estudiado todas. Creí haberlo visto todo.

Pero luego vi la Universidad de Trilogía. Era 1998 y viajaba por todo el país, estudiando universidades corporativas como parte de un proyecto de investigación de evaluación comparativa sobre aprendizaje en acción. A los pocos días de mi llegada, supe que Trilogy University era una raza aparte; de hecho, mi definición de mejores prácticas se disparó en el horizonte. He pasado cientos de horas desde entonces en la TU, documentando su enfoque poco convencional y sus resultados fenomenales. (Debe declararse, a modo de divulgación completa, que consulté brevemente a Trilogy el año pasado sobre el asunto de su reorganización. Pero mi relación con la empresa y su universidad en este momento es puramente como observadora.)

Siguiendo el modelo del entrenamiento básico del Cuerpo de Marines, un campo de entrenamiento corporativo está diseñado para llevar a los nuevos reclutas al límite. Cada día ofrece un desafío casi insuperable, y la recompensa por superarlo es aún más difícil al día siguiente. Es intenso e intimidante, pero la gente emerge al otro lado del programa con la confianza de estar preparada para cualquier cosa. También tienen vínculos profundos con sus compañeros reclutas y fuertes lazos con la organización.

Esos dos objetivos (preparación y vinculación) suelen ser el centro de atención de un campo de entrenamiento, y alcanzarlos vale muchísimo. Es por eso que muchas de las empresas con mejor desempeño confían en este tipo de programas. A mediados de la década de 1980, dirigí el centro de desarrollo de liderazgo de Crotonville de General Electric, donde dirigí el desarrollo de su Conferencia de Liderazgo de Entrada Corporativa, un programa de tres días en el que los nuevos contratados aprenden sobre la estrategia de GE, su cultura y un poco sobre sí mismos. «Old man Watson» en IBM los dirigió, al igual que Ross Perot cuando fundó EDS, al igual que Andy Grove en Intel. Y durante años, los bancos comerciales han dirigido sus campos de entrenamiento de préstamos comerciales para contrataciones universitarias. En la última década, las firmas de consultoría y las organizaciones de servicios han aumentado drásticamente sus inversiones en campamentos de entrenamiento para nuevos reclutas. El gigante contable Arthur Andersen, por ejemplo, tiene una instalación de 700 camas en St. Charles, Illinois, que funciona a plena capacidad durante todo el año. Muchos industriales de la vieja línea también los han creado porque se dan cuenta de que dinamizar a los nuevos contratados e involucrarlos en la cultura es tan importante como asegurarse de que tengan las habilidades técnicas para hacer su trabajo específico.

Lo interesante de Trilogy University es que logra esos objetivos y más. Mucho más. También es el principal motor de I+D de la empresa y su forma de desarrollar su próxima generación de liderazgo. Incluso tiene éxito como ímpetu e incubadora del pensamiento estratégico de Trilogy. ¿Cómo puede hacer todo eso? A estas alturas, casi no podía dejar de hacerlo, gracias a un círculo virtuoso que se estableció temprano y que sigue cobrando impulso. En términos simples, estas cosas suceden en la TU porque la máxima dirección está en escena y está profundamente comprometida con ella, y los líderes superiores permanecen en escena y profundamente comprometidos con la TU porque estas actividades esenciales están sucediendo allí.

Bienvenido a Trilogy

Trilogy University es el programa de orientación de Trilogy, con sede en Austin, Texas, diseñado para convertir los reclutas brutos de la compañía, contratados directamente desde los campus del MIT, Stanford, U. Michigan y similares, en colaboradores altamente productivos. Comenzado en 1995, es una creación del presidente y CEO de Trilogy, Joe Liemandt, y de su vicepresidente de marketing, John Price.

La empresa tiene una necesidad urgente de orientación para nuevos empleados porque su crecimiento ha sido extremadamente rápido y el mayor obstáculo para el crecimiento ha sido la dificultad de contratar y poner al día a nuevos talentos. Trilogy comenzó rápidamente en 1989 cuando Liemandt aprovechó la oportunidad de crear un «software de configuración» para grandes fabricantes como Hewlett-Packard y Boeing. Los productos que venden estas empresas tienen innumerables variantes, ya que los componentes alternativos se ensamblan para adaptarse a las preferencias altamente específicas de cada comprador. El software de Trilogy resuelve un enorme problema que tradicionalmente se enfrenta en el proceso de venta al permitir que un vendedor con un portátil traduzca las necesidades de un cliente en una especificación viable. El software detecta dónde los componentes son incompatibles, por ejemplo, o si una parte requiere otra, y configura un sistema que funcionará. Entonces, y esto es muy importante para esos vendedores, produce una cotización precisa sobre el terreno.

El avance de Trilogy le permitió hacer algo con lo que la mayoría de las pequeñas empresas de software solo sueñan: registrarse en cuentas de marca como Hewlett-Packard mientras el producto aún estaba en su infancia. Desde entonces, Trilogy ha ampliado su oferta original para lanzar aplicaciones de comercio electrónico tanto para la compra como para la venta de productos, y sus ingresos han crecido hasta aproximadamente$ 200 millones. En el camino, su base de empleados ha crecido un 35%% anualmente. En 2000, la empresa incorporó 450 nuevas contrataciones a una organización existente de 1.000 personas.

Joe Liemandt se dio cuenta desde el principio de que, a medida que llegaba cada afluencia de nuevos empleados, la empresa necesitaba dotarlos no solo de las habilidades necesarias para su trabajo, sino también de la visión y los valores con los que debía alinear su trabajo. Pero debido a que cada nuevo grupo representaba una proporción justa de toda la organización, la asimilación no iba a ocurrir de una manera natural y orgánica. Tendría que gestionarse deliberadamente. Al tener que comprimir una gran cantidad de aprendizaje y aculturación en un corto período de tiempo, Liemandt decidió que necesitaba un campo de entrenamiento.

Tres meses de alta presión

«El primer día, entra Joe. Y, como, sus pocas primeras palabras son: ‘Vas a ser el futuro de Trilogy —la compañía confía en ti— y todo el mundo te está esperando».

El orador es Vince Mallet, un graduado de maestría en ciencias de la computación que llevaba una camiseta de Java, su cabello largo en una cola de caballo ordenada, y una amplia sonrisa mientras recientemente me dio la opinión del estudiante de TU. El mensaje de Liemandt aparentemente estaba llegando a casa. Mallet me dijo: «Solo quiero salir a la empresa y poder tener ese impacto». Serían difíciles varias semanas antes de que tuviera esa oportunidad.

Trilogy University se administra dos veces al año. En verano, actualmente incluye entre 170 y 200 contrataciones, y en invierno unas 60, todas ellas procedentes directamente del campus. Una clase típicamente tiene una pizca de maestrías y doctorados recién acuñados, y un buen número de especialidades en artes liberales, pero en su mayoría proviene de departamentos de ciencias de la computación de pregrado. El programa suele durar 12 semanas. Está estructurado para guiar a los estudiantes a través de un proceso bien pensado para desarrollar habilidades, relaciones y valores, que luego aplican en proyectos intensos de I+D antes de que finalmente se introduzcan como una nueva fuerza positiva en el resto de la organización.

Mes uno.

Cuando llegas a la Universidad de Trilogía, te asignan una sección y una pista de instrucción. Tu sección, un grupo de unos 20, es tu grupo social durante la TU. Compartes un líder de sección (una persona experimentada de Trilogy que actúa como mentor) y prácticamente todo tu tiempo con estas personas. Las pistas están diseñadas para ser microcosmos de la futura vida laboral en Trilogy. Por ejemplo, como futuro desarrollador o consultor, podría aprender sobre tecnologías como XML y JSP una semana creando un sitio Web de análisis de ventas personalizable para una empresa ficticia. Los desafíos técnicos de estos ejercicios imitan estrechamente las interacciones reales con los clientes, pero los plazos se comprimen drásticamente. Las tareas se acumulan semana tras semana durante el primer mes, cada una sucesivamente más desafiante que la anterior.

Durante ese tiempo, te miden y evalúan constantemente, ya que las calificaciones y los comentarios de las tareas se introducen en una base de datos que supervisa tu progreso. El entrenamiento funcional es tan intenso que sería fácil asumir que es el objetivo más importante de la TU. Pero Allan Drummond, el vicepresidente de Trilogy que dirige TU, dice que no es así. «Si la gente no aprende Java en TU, no me importa. Son muy brillantes, pueden recoger lo que necesitan. Pero si no desarrollan lazos casi irrompibles con sus compañeros TUER, si no aprenden a priorizar y tomar decisiones inteligentes, si no se van cargando, entonces TU es un fracaso».

Los objetivos que Drummond enfatiza son el foco de las secciones. A diferencia de las pistas, las secciones continúan más allá del primer mes. En cierto sentido, duran toda la vida. La efectividad en Trilogy depende de tener relaciones de confianza con los compañeros de trabajo, y las secciones están diseñadas para preparar ese proceso. Por eso, me explicó Vince Mallet, «el segundo día, nos pidieron a todos que contáramos la experiencia emocional más significativa de nuestras vidas». Vince dice que algunas de las primeras reacciones de los estudiantes fueron cínicas: «Sí, vamos a contar historias sobre nosotros. Lo que sea». Pero la técnica hizo su magia cuando la gente empezó a hablar y escuchar. En poco tiempo, dice, «algunas personas estaban llorando; algunas personas hacían llorar a otras personas. Y pensé, vaya, esto es totalmente inusual». La gente se estaba conociendo profundamente, no por casualidad sino intencionalmente. Los individuos de cada sección representan una muestra representativa de funciones; al graduarse de la TU, los estudiantes se dispersarán por todos los rincones de Trilogy, y la confianza y los lazos que desarrollan formarán redes horizontales que los conectarán con personas de toda la empresa durante el resto de sus carreras.

Más allá del desarrollo de habilidades y relaciones, el primer mes de Trilogy University también comienza a inculcar valores. La humildad es uno de los valores que Liemandt quiere ver, y esa es una de las razones por las que las pistas extienden deliberadamente a los estudiantes más allá del punto del fracaso. Otros valores se introducen a través de lo que la gente de Trilogy denomina «grandes charlas», que Liemandt u otras estrellas de Trilogy tienen con toda la clase TU, generalmente en estilo socrático, y que se discuten y debaten más en secciones. Los estudiantes aprenden temprano que Trilogy valora la creatividad, la innovación y ser una fuerza de cambio positivo en el lugar de trabajo. Aprenden que Trilogy quiere ver el trabajo en equipo y la firme creencia de que el éxito significa resolver el problema del cliente. Más que nada, aprenden que Trilogy valora la asunción de riesgos. Junto con las habilidades y relaciones forjadas en el primer mes, estos valores se pondrán a prueba en el segundo mes.

Mes dos.

El segundo mes es el mes del proyecto TU. Es entonces cuando los TUER, la mayoría de ellos de 22 años y empleados durante todo un mes, asumen la responsabilidad de inventar el futuro de la empresa. «Les decimos que, para que la empresa sobreviva, tiene que idear una nueva idea de negocio que rompa el marco», dice Liemandt. «Y lo creen porque realmente lo creo».

Liemandt ha aprendido, dice, «de la manera difícil» que asumir riesgos y sufrir las consecuencias es una parte crucial de cualquier negocio. Cuando decidió lanzar Trilogy, estaba en su último año en Stanford. En lugar de perder lo que podría ser una estrecha ventana de oportunidad, decidió abandonarla y dedicarse a tiempo completo a ello. Al menos un empresario muy consumado, un ex alto ejecutivo de GE (que también resultó ser su padre), le dijo: «Eres un imbécil».

En su último año en Stanford, Liemandt abandonó y se dedicó a tiempo completo a fundar Trilogy. Al menos un empresario muy consumado, un ex alto ejecutivo de GE (que también resultó ser su padre), le dijo: «Eres un imbécil».

El proyecto TU es la forma en que Liemandt vuelve a dar su propia experiencia a los nuevos reclutas. En equipos de tres a cinco personas, tienen que idear una idea, crear un modelo de negocio para ella, construir el producto y desarrollar el plan de marketing. Al intentar lanzar nuevas ideas audaces en un marco temporal hiperacelerado, obtienen una profunda apreciación de la necesidad de establecer prioridades, evaluar probabilidades y medir los resultados. Eso sí, estos proyectos no son hipotéticos, son reales. Pero lo que es aún más importante, cuando cada equipo presenta su innovación, Liemandt está ahí, decidiendo si invierte o no el dinero para lanzarla. Es agotador pero también energizante, porque los mejores y más veteranos de Trilogy están en la mezcla. Los nuevos empleados saben que están llamando la atención y que sus ideas tienen posibilidades de ser tomadas en cuenta.

¿Qué tan grande es esa oportunidad? Cerca de 15% de los proyectos sobreviven más allá del mes que se les asigna en TU. Es lo de la humildad de nuevo. Drummond describe la reacción de los reclutas que piensan que sus ideas son brillantes pero luego las ven fracasar. «Son como, ‘Apestamos. No es lo suficientemente bueno». En realidad, nunca queremos que se acabe esa sensación. Porque en el momento en que te pones arrogante, alguien viene y te golpea».

Al mismo tiempo, la seriedad con la que Liemandt y el resto de Trilogy se toman los proyectos genera confianza. «Les animamos a ir por la valla con sus ideas y, aunque no recompensamos el fracaso por aquí, tampoco los castigamos por ello», dice Liemandt. «Por lo tanto, cuando la gente abandona la TU, la mayoría piensa: ‘Sé que puedo marcar la diferencia y no tengo miedo de intentar’, que es exactamente lo que queremos que piensen».

Mes tres.

El tercer mes en Trilogy University se trata de encontrar tu lugar y tener un impacto más amplio en la organización en general. Algunos estudiantes continúan con sus proyectos de TU, pero la mayoría pasa a «proyectos de graduación», que generalmente son asignaciones dentro de las distintas unidades de negocio de Trilogy. Las personas abandonan TU de forma continua cuando encuentran patrocinadores en la empresa que están dispuestos a aceptarlos.

El proceso de graduación es una reunión entre el graduado, el nuevo gerente y el líder de la sección. Antes de la reunión, se le ha pedido a cada uno que evalúe el TUER en función de sus diversas habilidades. En la reunión, los tres discuten la evaluación para resolver los desacuerdos. «No solo queremos comprensión; queremos un acuerdo», dice Drummond. «En todas las clasificaciones en las que hay disparidad, tienen que llegar a un acuerdo». Los TUER también han escrito listas de objetivos y sus ideas sobre cómo quieren que se desarrollen sus carreras. El gerente responde a estas con una lista de objetivos específicos que el TUeR debe aceptar. Por lo general, el gerente establecerá objetivos de tres a cinco años que incluyen un objetivo de desarrollo de habilidades, un objetivo de ejecución principal y un objetivo de desarrollo organizacional. Además, el gerente crea otro plan centrado en la creación de asignaciones de trabajo y oportunidades de coaching que ayudarán al TUER a alcanzar sus metas profesionales a largo plazo.

«Queremos que todos los presentes sean una estrella. No graduaremos TUER hasta que encuentren los puestos que desean y donde el nuevo gerente asumirá la responsabilidad de ayudarlos a convertirse en una estrella», explica la ex directora de TU, Danielle Rios. El profesorado de la TU a veces ayuda a persuadir a los gerentes que son reacios a correr riesgos, pero un TUER que finalmente no puede encontrar un patrocinador está fuera de la empresa.

Es el raro graduado de TU que no puede encontrar un hogar dentro de Trilogy porque, claramente, Trilogy University tiene éxito en los fundamentos de la formación básica.

Es el raro graduado de TU que no puede encontrar un hogar dentro de Trilogy porque, claramente, Trilogy University tiene éxito en los fundamentos de la formación básica. Los graduados salen preparados —por sus habilidades, sus relaciones y sus valores— para poner en marcha el terreno. Pero lo que realmente distingue a este campo de entrenamiento de otros que sé es que contribuye mucho más a Trilogy que eso. En primer lugar, gracias a la energía y la atención dedicadas a los proyectos de TU, TU se ha convertido en el principal motor de investigación y desarrollo de la compañía. En segundo lugar, se ha convertido en el escenario del desarrollo del liderazgo de Trilogy. En tercer lugar, proporciona un gran contexto e impulso para que la gerencia revise y comunique la dirección estratégica. Y cuarto, sirve como fuente constante de renovación y transformación organizacional.

Una cartera de productos nuevos

Liemandt recuerda el día en 1997 en que un equipo de seis niños del proyecto TU presentó la idea de vender autos en Internet. En ese momento, el comercio electrónico seguía siendo prácticamente un territorio virgen. eBay aún no estaba vivo. Amazon era una start-up. Liemandt les dijo que su idea era una de las más tontas que había oído. Claramente no entendían la industria automotriz, las leyes de franquicias y cómo los concesionarios evitarían que esto sucediera. Y eran totalmente ingenuos al pensar que la gente gastaría esa cantidad de dinero en Internet.

El equipo pensó que a Liemandt le faltaba algo, así que decidieron demostrarle que estaba equivocado. Se adelantaron y se desarrollaron Carorder.com , alineó a concesionarios en dificultades que estaban dispuestos a cooperar y, he aquí, empezaron a acumular ventas. En la actualidad, una de las empresas de las que más se habla de Trilogy es su alianza global con Ford. Sin la tecnología, la experiencia y la credibilidad del lado del consumidor, Trilogy desarrolló a partir de ese proyecto de TU: Carorder.com Sitio web ganado Revista PC 2000 Editors’ Choice para el mejor sitio de compra de automóviles: la relación con Ford no habría sucedido. Liemandt, que diseñó por primera vez proyectos de TU únicamente como ejercicio de aprendizaje, ha llegado a verlos como su mayor fuente de innovación estratégica.

Tiene mucho sentido, si lo piensas bien. En el papel del capitalista de riesgo, Liemandt se centra totalmente en los méritos de las ideas como propuestas de negocio. Y debido a que él y otros altos directivos están prestando atención, los estudiantes realmente están dando todo lo que tienen en estos proyectos.

Mientras tanto, la intensidad de los vínculos entre los compañeros de equipo ayuda a garantizar que se produzcan colaboraciones profundas entre ellos, lo que lleva a una mayor creatividad. Y el hecho de que se trate de nuevos contratados recién salidos de la universidad significa que es menos probable que sus ideas se vean limitadas por prácticas pasadas, en la TU o en cualquier otro lugar.

Por todas estas razones, la I+D se hace en Trilogy y se hace bien. Desde 1995, los proyectos TU han generado ingresos de$ 25 millones y han constituido la base de$ 100 millones en nuevos negocios para la empresa.

Una clase de TU reciente, por ejemplo, desarrolló Fast Cycle Time, una metodología de entrega en tiempo de Internet que ahora utilizan más de 20 clientes de Trilogy. A finales de 1999, varios TUER crearon un sitio Web denominado Ivebeengood.com, que permitía a los compradores colocar productos de sitios de venta populares como Amazon o Shop Now directamente en un único carrito de compras, que albergaba IveBeenGood. Solo nueve meses después de su creación, una versión refinada de esta tecnología universal de carrito de compras, renombrada como UberWorks y aún administrada por TUER, se vendió a Network Commerce por $ 13 millones. La inversión inicial fue$ 2 millones.

La próxima generación de líderes

TU también tiene éxito como campo de prueba para desarrollar la próxima generación de liderazgo en Trilogy. He mencionado que los jefes de sección son personas con experiencia. Lo que aún no he dicho es que estas son las mejores y más brillantes estrellas técnicas que Trilogy tiene para ofrecer, y que se dedican al 100%% a TU durante tres meses seguidos. El científico jefe de Trilogy, David Franke, por ejemplo, fue líder de sección en 1999. También lo fue Scott Snyder, vicepresidente de desarrollo de Trilogy, quien en el verano de 2000 pidió un turno como líder de sección antes de trasladarse para ayudar a hacer crecer las operaciones europeas de Trilogy.

Es una inversión extraordinaria, sin duda. Pero considera la venganza. En el invernadero de TU, y bajo la mirada directa de Liemandt, estas personas técnicas están aprendiendo y poniendo a prueba las habilidades esenciales que necesitan para ser líderes efectivos: inspirar a otros, asesorar al talento, evaluar el desempeño, comunicar visión y estrategia, y más. Durante sus tres meses en TU, no solo están expuestos a las últimas ideas de Liemandt sobre la dirección de la empresa, sino que también participan con él como socios en el desarrollo e implementación de esas ideas. En el proceso, se transforman de ser miembros de la «antigua trilogía» en agentes de cambio dedicados que participan en su próxima ronda de transformación.

De nuevo, tiene mucho sentido. Pero qué contraste con la práctica típica, que asigna el deber de orientación al personal que la empresa puede ahorrar más fácilmente o externalizar a consultores y formadores profesionales. En Trilogy University, lo creas o no, es un honor que te pidan instrucción. Los triólogos saben que esta es la experiencia rápida que necesitan para avanzar en la empresa. Un ejemplo de ello es Ben Zaniello, director de productos líder en la práctica de servicios financieros de Trilogy, que en realidad rechazó un ascenso en 2000 y optó por convertirse en líder de sección. «Sentí que para impulsar nuestras ofertas de servicios financieros hacia lugares como la gestión patrimonial en línea», dice Zaniello, «el liderazgo de sección era una mejor oportunidad para crecer y para innovar de verdad».

Qué contraste con la práctica típica, que asigna el deber de orientación al personal que la empresa puede ahorrar más fácilmente. En Trilogy University, lo creas o no, es un honor que te pidan instrucción.

Claridad en la estrategia

Otro beneficio fue inesperado al principio, pero ahora es una pieza crucial de la contribución de TU al éxito de Trilogy: dos veces al año, Liemandt y otros líderes de Trilogy deben decidir qué quieren enseñar y cómo quieren enfocar a la nueva clase de contratados.

Para cualquier líder, independientemente de si se encuentra alguna vez en un aula, tener lo que yo llamo un «punto de vista enseñable» es crucial. Básicamente, se trata de una idea clara sobre hacia dónde debe dirigirse la empresa (o organización o equipo), una comprensión general de cómo va a llegar allí y la capacidad de explicarlo de una manera que inspire a los demás. Los TPOV de los líderes deben ser firmes y claros, pero también deben evolucionar constantemente para tener en cuenta las nuevas condiciones. Lo que la TU hace por Liemandt y otros líderes de la Trilogía es obligarlos a actualizar sus TPOV al menos dos veces al año. Como resultado, Joe y el liderazgo sénior son constantemente desafiados y reciben comentarios sincera que les ayudan a mejorar la forma en que elaboran y comparten su visión. TU es el ímpetu y el proceso para mejorar a Liemandt y a su gente mayor como líderes.

Transformación organizacional

Hay al menos una cosa más que la TU contribuye a Trilogy que un campo de entrenamiento típico no aporta, y puede que sea lo más importante de todo. Sirve como fuerza para la renovación y transformación organizacional. Tradicionalmente, los programas de orientación están diseñados para enseñar a los recién llegados a encajar en la organización existente. Pero TU considera que sus nuevas contrataciones son su mejor oportunidad para cambiar la empresa. «Con cada clase de TU, tenemos la oportunidad de crear en la mente de 60 o 160 personas nuevas la visión de Trilogy no como es sino como nos gustaría que fuera», dice Drummond. «Nos aseguramos de que se vinculen en una sólida red de confianza entre ellos y con los líderes que los asesoran en TU, lo que les da confianza. Luego los enviamos a la empresa, donde tienen la masa crítica para generar un impacto real».

Tradicionalmente, los programas de orientación están diseñados para enseñar a los recién llegados a encajar en la organización existente. Pero TU considera que sus nuevas contrataciones son su mejor oportunidad para cambiar la empresa.

Este, de hecho, fue el objetivo que llevó a la Universidad de Trilogía en primer lugar. Como lo cuenta ahora Liemandt, le preocupaba en 1994 que las nuevas personas que entraban pudieran tener sus ojos puestos en un premio bastante a corto plazo. La compañía era un pony de un solo truco; tenía un producto muy caliente, y una venta rápida o una oferta IPO podrían haber dado sus frutos generosamente. Liemandt ya había visto ese tipo de perspectiva en algunos de sus colegas, y no le gustó. Estuvo en ella a largo plazo, y quería una organización dedicada a construir, como dice el lema de la compañía, «la próxima gran compañía de software». Así que fue entonces cuando decidió reunir a un equipo de nuevos empleados, aislarlos de la organización heredada y pasar tres meses ayudándolos a adquirir la religión.

Esta es una gran parte de la razón por la que la entrada de los TUERS en la empresa está tan cuidadosamente orquestada. En las primeras semanas de TU, están muy aislados del resto de la compañía. A medida que pasan las semanas, aumenta la cantidad de contacto. Para el tercer mes, están listos para aventurarse en la empresa, mientras conservan su base de operaciones y su red de soporte en TU.

«La mayoría de Trilogy y yo no pensamos en TU como un programa de entrenamiento. Es una experiencia transformadora», dice Drummond. Transforma los TUER, transforma a Liemandt y a otros líderes de Trilogy y, en última instancia, transforma a la empresa.

El ciclo de enseñanza virtuosa

De todo lo que he visto en Trilogy University, estoy muy impresionado con el poder del virtuoso ciclo de enseñanza que ha puesto en marcha. Los líderes de la organización están aprendiendo de los reclutas a medida que los reclutas aprenden de los líderes. Cada elemento que se incluye aquí (formación para nuevos empleados, innovación de productos, desarrollo de liderazgo y el resto) impulsa los demás. No se trata solo de que todas estas cosas se hagan en la Universidad de Trilogía. Es que a todos les va mejor de lo que lo harían de otra manera.

Ahora detente y lee la última frase de nuevo, porque es grande. Todo está mejor hecho.

Los nuevos empleados aprenden más rápido porque trabajan en proyectos reales, con la orientación de los mejores talentos gerenciales de la empresa y con el pleno conocimiento de que sus esfuerzos no pasan desapercibidos. Los líderes en formación aprenden más porque tienen responsabilidades reales de liderazgo y deben comprometerse cuidadosamente con la visión y la estrategia de la empresa. Incluso la I+D da mejores resultados porque las personas con perspectivas sin restricciones están haciendo una lluvia de ideas al igual que internalizan esa visión y estrategia. El compromiso y la implicación personal del CEO mantienen el ciclo en marcha. Sirve como modelo a seguir para ello y lo exige a todos los demás.

Entonces, ¿por qué no todo el mundo hace esto?

Lo diré de nuevo para enfatizar: lo que he observado en Trilogy University es completamente diferente de lo que he visto en otros programas de formación corporativos, incluso en otros campamentos de entrenamiento. Entonces, ¿por qué es eso? ¿Por qué alguien como Jack Welch no se lo ha inventado? Para el caso, ¿por qué no I?

En defensa de Jack y en la mía, señalaré que este modelo revolucionario también fue evolutivo y surgió de una circunstancia particular que pocas empresas comparten. En 1994, Trilogy era una empresa muy pequeña que contrataba a tanta gente a la vez que el grupo entrante tenía el poder de hacer un cambio necesario en la cultura. En esas circunstancias, afirmar que la orientación a los nuevos empleados es el mejor uso del tiempo de un CEO, incluso tres meses de su tiempo, no es tan exagerado. Pero, ¿cuántos lugares describe esto? En este punto, ni siquiera Trilogy.

Felizmente, TU evolucionó añadiendo otros elementos tan importantes para el futuro de la empresa que sigue siendo el mejor uso del tiempo de la alta dirección. De hecho, en este punto, el ciclo es tan poderoso que es difícil imaginar que se rompa. Y la evolución continúa: a partir de 2001, Liemandt ha decidido incorporar a los clientes al proceso. Los clientes seleccionados pueden patrocinar una sesión de TU y enviar a sus propios ejecutivos al programa, que luego se centraría en una serie de desafíos empresariales clave. Trilogy obtendrá una exposición ejecutiva inestimable por sus esfuerzos de I+D y su proceso de desarrollo de liderazgo. El cliente tendrá varios años-hombre de tiempo de innovación y un avance potencial. El punto es que no se trata de sacar a los mejores de la acción. Esto es la acción.

El desafío para otras empresas, por lo tanto, es poner en marcha este tipo de ciclo virtuoso dada su mayor escala y sus procesos establecidos. La mayoría tendrá que superar mucha inercia; algunos incluso tendrán que invertir un ciclo que va en la dirección opuesta.

No es una tarea fácil y, en el camino, el reformador más dedicado se encontrará constantemente con algunas objeciones predecibles: es demasiado caro. No podemos sacar a nuestra mejor gente de la línea. No podemos dejar la innovación en manos de los niños. No podemos confiar en que no entrenen con nuestro centavo y luego lleven sus habilidades a otro lado. Excusas, excusas.

No estoy diciendo que no haya razones legítimas para que un campo de entrenamiento estilo TU no sea para ti. Tal vez la mayoría de tus nuevos empleados no vienen directamente del campus y simplemente no pueden lidiar con el intenso desequilibrio entre el trabajo y la vida personal de un campo de entrenamiento. Tal vez no estés en un negocio lo suficientemente atractivo, como el software previo a la OPI, para atraer el tipo de talento que podría imaginar tu próximo gran éxito (aunque Liemandt sin duda contrarrestaría que la mejor manera de atraer talento es ofrecer este tipo de oportunidad). Puede haber más razones por las que la TU no se puede replicar en todas partes. Pero parece claro que muchas otras empresas pueden hacerlo, y podrían obtener los mismos resultados. Lo que nos ha frenado al resto, espero, no es que no pudiéramos usar este modelo sino que aún no lo hayamos imaginado y aún no lo hemos visto triunfar.

Lo hemos descubierto ahora y parece funcionar. Ahora depende de otros líderes imaginarlo en sus propias organizaciones. Más que nada, para que tenga éxito será necesario que la alta dirección esté en escena, verdaderamente comprometida con el aprendizaje como una vía de doble sentido. Sin esas personas y esa actitud, ningún programa de orientación recibirá mucho respeto ni tendrá mucho impacto. Con ellos, el impacto puede llegar lejos, lejos más allá de los objetivos de una simple orientación. Eso es lo que ha pasado en Trilogy.


Escrito por
Noel Tichy



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