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Siete reglas de distribución internacional

Las empresas que ingresan a los mercados en los países en desarrollo aprenden rápidamente que necesitan trabajar con los distribuidores locales, pero esas asociaciones casi siempre explotan al final. Gran parte de la culpa se encuentra con las multinacionales en sí mismas. Necesitan entender cómo sus nuevos socios son diferentes de los en casa.
Siete reglas de distribución internacional

Una corporación establecida que busca nuevos mercados internacionales incursiona en un mercado emergente, limitando cuidadosamente su exposición mediante el nombramiento de un distribuidor local independiente. Al principio, las ventas despegan, los ingresos crecen agradablemente y la entrada es elogiada como un movimiento inteligente. Pero después de un tiempo, comienza el estancamiento y las ventas se estancan. Alarmados, los directivos de la multinacional intentan descubrir qué pasó. Pronto se deciden por lo que perciben como el principal obstáculo para el crecimiento sostenido: el distribuidor local que puso en marcha la empresa con buen pie se ha quedado sin ideas y ahora tiene un bajo rendimiento.

Este patrón se repite una y otra vez a medida que las multinacionales se expanden a nuevos mercados en los países en desarrollo. Con el tiempo, los ejecutivos de una corporación deciden que la organización de distribución no se dirige como les gustaría. Se apresuran a realizar cambios importantes, en algunos casos compran al distribuidor local o, más a menudo, vuelven a adquirir los derechos de distribución y crean su propia filial. En cualquier caso, es desordenado. La transición de las ventas indirectas a las directas suele ser costosa y disruptivo. También puede crear nuevos problemas que surgen solo a largo plazo: los ejecutivos pueden descubrir unos años más tarde que han ido demasiado lejos en la corrección de una serie de situaciones como esta, ensillando a la multinacional con una red densa e ineficiente de distribuidores nacionales.

Las frustraciones las resume el CEO de una importante empresa estadounidense de productos químicos especializados: «Al final, siempre hacemos un mejor trabajo con nuestras propias filiales: las ventas mejoran y tenemos un mayor control sobre el negocio. Pero seguimos necesitando distribuidores locales para entrar, y seguimos buscando estrategias que nos permitan superar las transiciones sin batallas por el control y el rendimiento».

Examiné este patrón de desequilibrio y corrección en un estudio de campo de dos años de ocho empresas de los sectores de consumo, industria y servicios. Estas empresas habían entrado en casi 250 nuevos mercados nacionales, y me fijé en sus estrategias de distribución internacional en estos mercados. La investigación demostró que evitar el patrón de bajo rendimiento y corrección significaba aceptar que, en la mayoría de los casos, el problema no era tan simple como el mal funcionamiento del distribuidor. Aprendí que una corporación podría evitar este escenario supervisando la estrategia de marketing desde el principio. A continuación, veré qué es lo que va mal con la mayoría de los acuerdos de distribución en los países en desarrollo y luego presentaré siete pautas para resolver problemas potenciales. A largo plazo, las multinacionales se dan cuenta de que tiene sentido seguir trabajando con distribuidores locales independientes que se encargan de las ventas y de un sistema de distribución, incluso después de que las empresas internacionales hayan tomado el control de la estrategia de marketing y de las principales cuentas globales.

Qué sale mal y por qué

La mayoría de las multinacionales se toparon con una estrategia escalonada para penetrar en los mercados de los países emergentes mediante una serie de acciones imprevistas para revitalizar las ventas. A medida que el patrón se repite con las entradas en los mercados posteriores, este enfoque, denominado «estrategia de cabeza de playa», se convierte en política oficial en muchas organizaciones.

En la superficie, la estrategia tiene cierto sentido. Las multinacionales empiezan desde cero en las ventas y la distribución cuando entran en nuevos mercados. Dado que los mercados están regulados a nivel nacional y están dominados por redes de intermediarios locales, las empresas necesitan asociarse con los distribuidores locales para beneficiarse de su experiencia y conocimiento únicos de sus propios mercados. Las multinacionales saben que por sí solas no pueden dominar las prácticas comerciales locales, cumplir con los requisitos reglamentarios, contratar y administrar personal local ni obtener presentaciones a clientes potenciales.

Al mismo tiempo, las multinacionales quieren minimizar el riesgo. Lo hacen contratando distribuidores locales e invirtiendo muy poco en la empresa. Por lo tanto, las empresas ceden el control de las decisiones estratégicas de marketing a los socios locales, mucho más control del que cederían en los mercados nacionales.

Sin embargo, como señala el CEO de la empresa química, hasta ahora muchas multinacionales han querido controlar sus propias operaciones a través de filiales de propiedad directa; buscan las economías de escala y control que se pueden obtener a través de una red global de operaciones de marketing. Para muchas multinacionales, es una conclusión inevitable que los distribuidores locales han sido simplemente vehículos de entrada en el mercado, socios temporales incapaces de sostener el crecimiento a largo plazo. (Para ver un análisis de las perspectivas a largo plazo de los distribuidores, consulte la barra lateral «¿Hay futuro para los distribuidores locales?»)

Sin embargo, la mayoría de los gerentes no lo admiten. En cambio, encuentran fallas en la forma en que los distribuidores locales dirigen sus negocios. Si preguntas a los gerentes de multinacionales qué es lo que suele salir mal, escucharás una de tres cosas y, a veces, las oirás todas.

«El distribuidor no sabía cómo hacer crecer el mercado». En muchos casos, los distribuidores logran un crecimiento inicial de las ventas al «recoger la fruta que cuelga», lo que facilita la venta de los productos básicos y probados de las multinacionales a los clientes existentes de los distribuidores. Cuando el desafío empresarial pasa a introducir productos adicionales o penetrar en segmentos de mercado en los que los distribuidores no están establecidos, las corporaciones dicen que los distribuidores no tienen las habilidades necesarias.

«Los distribuidores no invirtió en el crecimiento del negocio». Al principio, las corporaciones suelen conceder a los distribuidores exclusividad nacional para fomentar la inversión. Además, las corporaciones y los distribuidores locales negocian a veces contratos que estipulan niveles mínimos de inversión en marketing por parte de los distribuidores. Sin embargo, los gerentes multinacionales siguen pensando que los distribuidores no invierten lo suficiente.

«El distribuidor no era lo suficientemente ambicioso». En algunos casos, los gerentes de las multinacionales atribuyen la meseta de las ventas a la falta de impulso de las organizaciones de distribución, que en los mercados emergentes suelen ser de propiedad privada. Parafraseando a muchos gerentes: «El distribuidor típico no busca dominar el mercado, sino una mediana empresa estable que lo haga rico pero no demasiado grande para que lo controle personalmente».

Como era de esperar, los socios locales suelen tener sus propias ideas sobre por qué las relaciones no tienen éxito a largo plazo: «No nos dieron suficiente apoyo para hacer crecer el negocio». «Esperaban lo imposible». «La política de su empresa era demasiado complicada». Y así sucesivamente.

El señalamiento mutuo pasa por alto un punto que parece obvio a medida que surgen repetidamente los mismos temas: ninguna de las partes —ni la multinacional ni el distribuidor— invierte lo suficiente en marketing estratégico ni en un desarrollo empresarial agresivo en estos mercados menos desarrollados. Puede ser inteligente para las corporaciones minimizar el riesgo al entrar en los mercados, pero la consiguiente falta de inversión y de atención de la gerencia puede obstaculizar seriamente el rendimiento.

Ni la multinacional ni el distribuidor invierten lo suficiente en marketing estratégico ni en un desarrollo empresarial agresivo en estos mercados menos desarrollados.

Por supuesto, las multinacionales no se propusieron descuidar estos mercados. Lo que se necesita siempre cambia durante y después de la entrada en el mercado, pero las empresas no ajustan sus compromisos en consecuencia. A medida que una empresa crece en un mercado internacional, la estrategia de marketing evoluciona y cada fase secuencial requiere recursos de gestión específicos para la tarea, diferentes habilidades e inversión financiera. Los requisitos al principio son muy diferentes de los tres a cinco años después. La línea de productos de la multinacional y el negocio del distribuidor probablemente encajan mejor en el punto de entrada en el mercado. Con el paso del tiempo, el ajuste se deteriora. El distribuidor puede ser menos capaz de ofrecer crecimiento a medida que la empresa se aleja de su base de clientes principales.

Sin embargo, creo que hay formas en que los distribuidores locales pueden seguir contribuyendo tras la entrada en el mercado; las razones económicas de la existencia de los distribuidores no desaparecen una vez establecidas las filiales. La clave para resolver los problemas de la distribución internacional en los países en desarrollo es reconocer que las fases son predecibles y que las multinacionales pueden planificarlas desde el principio de una manera que sea menos disruptivo y costosa que la estrategia de cabeza de playa condenada. (Consulte la exposición «Gestión de la asociación multinacional y distribuidor»).

La clave para resolver los problemas de la distribución internacional en los países en desarrollo es reconocer que las fases son predecibles y que las multinacionales pueden planificarlas.

Siete reglas de distribución internacional

Gestión de la asociación multinacional y distribuidor Seguimos a dos hipotéticas corporaciones multinacionales (EMN) a medida que ingresan a nuevos mercados en los países en desarrollo. Los mercados y los países son comparables, pero el MNC1 sigue una estrategia de cabeza de playa, reaccionando a los problemas a medida que surgen. Esta estrategia culmina en una grave interrupción del negocio. Por el contrario, el MNC2 mantiene el control de la estrategia de marketing desde el principio y anticipa los cambios.

Gestión del ciclo de vida del distribuidor internacional

Las multinacionales que estudié hicieron concesiones entre tres objetivos valiosos: querer controlar la expansión de su negocio a un nivel estratégico; asociarse con distribuidores locales, al menos durante los primeros años, para beneficiarse de la experiencia de los locales; y minimizar los costos y riesgos en estas nuevas empresas.

Todos estos objetivos son buenos, pero encontrar el equilibrio correcto entre ellos en un momento determinado es complicado. Al comienzo de la entrada en el mercado, las asociaciones con los distribuidores locales tienen sentido: los distribuidores conocen las características distintivas de sus mercados y la mayoría de los clientes prefieren hacer negocios con socios locales. Los cambios durante las fases posteriores de la entrada en el mercado, incluido un posible cambio a una distribución directamente controlada, suelen ser medidas correctivas para corregir los desequilibrios que surgieron durante las fases iniciales, y muchos de estos cambios provocan nuevos desequilibrios. Las siguientes pautas pueden ayudar a los ejecutivos de las multinacionales a anticipar y corregir posibles problemas.

1. Distribuidores selectos. No dejes que te seleccionen. Una incursión en un nuevo mercado internacional debería ser el resultado de una decisión estratégica basada en una evaluación objetiva del mercado. Pero no es así como suele suceder. En casi todas las empresas que estudié, los primeros movimientos hacia nuevos países se produjeron como reacción a las propuestas de posibles distribuidores.

«Se acercarían a nosotros en ferias comerciales o venían directamente a nuestra oficina y, si parecían convincentes, nos inclinábamos a seguir adelante porque el costo marginal era bajo y el distribuidor corría la mayor parte del riesgo», dice un ejecutivo de Loctite, la empresa de adhesivos especiales con sede en Connecticut adquirida por El gigante químico alemán Henkel en 1997.

De hecho, los distribuidores potenciales más ansiosos pueden ser precisamente las personas equivocadas con las que asociarse. Como dice un ejecutivo de una empresa de ocio y artículos deportivos: «En muchos casos, terminamos con los distribuidores que también atienden a nuestros dos principales competidores, porque están en las posiciones más fuertes, con diferencia, con los minoristas. Sin duda, esos distribuidores tienen contactos en el mercado, pero también quieren controlar la categoría y mantener el equilibrio entre las tres multinacionales». Los distribuidores tradicionales con posiciones sólidas en el status quo tienen más probabilidades de lograr una meseta de ventas, dado su deseo de mantener la estructura del mercado.

Loctite ahora se centra primero en identificar el país y luego en encontrar un distribuidor. «Estar orientados al mercado en lugar de estar dirigidos por los distribuidores a menudo nos lleva a seleccionar un mejor distribuidor debido a una evaluación más sistemática y exhaustiva de los socios potenciales», afirma el ejecutivo de Loctite. Incluso la búsqueda de distribuidores está orientada al mercado: Loctite se pone en contacto con los clientes potenciales más grandes y les pide que nombren a sus proveedores preferidos.

2. Busque distribuidores capaces de desarrollar mercados, en lugar de aquellos con unos pocos contactos evidentes con los clientes. La elección de los distribuidores y los términos de las relaciones deben servir a los objetivos a largo plazo de la multinacional. «El distribuidor más evidente no es necesariamente el mejor socio a largo plazo», afirma un ejecutivo de Loctite. Al igual que la mayoría de las empresas que se expanden internacionalmente, Loctite solía buscar socios con la mejor «adaptación al mercado», es decir, aquellos que ya atienden a clientes potenciales importantes con líneas de productos similares. Pero, dice el ejecutivo, «La cercanía de la adaptación al mercado puede ser un pasivo y un activo, porque los distribuidores representan el status quo del mercado y estamos vendiendo una tecnología de sustitución e intentando cambiar el mercado».

La respuesta está en la elección de los socios. «Cada vez más buscamos lo que hemos llamado ‘ajuste de la empresa’: un socio con una cultura y una estrategia con la que nos sintamos cómodos, en términos de la inversión que harán, la formación que darán a su personal y el apoyo que nos pedirán», dice el ejecutivo de Loctite. «En muchos casos, esto nos lleva a socios que no tienen experiencia en nuestro mercado. Las primeras dos veces, esto parecía arriesgado, pero nuestro éxito con algunas de estas asociaciones nos ha hecho más audaces a la hora de elegir distribuidores».

En efecto, esto significa eludir la elección obvia (un distribuidor que tenga los clientes adecuados y, por lo tanto, pueda generar ventas rápidas) en favor de un socio con mayor disposición a invertir y que acepte una relación abierta que se base en la experiencia de la multinacional en la marketing de sus propios productos.

3. Tratar a los distribuidores locales como socios a largo plazo, no como vehículos temporales de entrada en el mercado. Estructurar las relaciones para que los distribuidores se conviertan en socios de marketing dispuestos a invertir en el desarrollo del mercado a largo plazo Una forma tradicional de hacerlo es conceder exclusividad nacional a un distribuidor, aunque un acuerdo de este tipo puede resultar improductivo si surgen conflictos de intereses una vez establecida la entrada. Una solución más eficaz es crear un acuerdo con fuertes incentivos para alcanzar objetivos adecuados, como la adquisición de clientes o la venta de nuevos productos. Después de todo, el distribuidor local es el brazo de marketing de facto de la multinacional en su país.

Desafortunadamente, muchas empresas señalan activamente a los distribuidores que sus intenciones son solo a corto plazo, elaborando contratos que les permiten recomprar derechos de distribución después de unos años. Esta estrategia evita un problema: evita que un distribuidor afirme que el socio multinacional incumple una promesa anterior, pero crea otros problemas. Incluso con un contrato de este tipo, un distribuidor podría simplemente decidir no vender los derechos y podría ser respaldado por los tribunales locales. En muchos países, las regulaciones favorecen a las empresas locales sobre los vendedores extranjeros, por lo que la multinacional podría enfrentar una prolongada lucha por los derechos de distribución. Además, en virtud de un acuerdo a corto plazo, un distribuidor local no tiene muchos incentivos para emprender un desarrollo empresarial a largo plazo. El director de una empresa de bienes de consumo para Asia y el Pacífico informó de que varios distribuidores nacionales, en la creencia de que los ingresos por ventas eran la clave del precio de readquisición, habían reducido los precios, lo que aumentó los ingresos generales pero socavó las estrategias de posicionamiento en el mercado de la empresa.

4. Apoye la entrada en el mercado comprometiendo dinero, gerentes e ideas de marketing comprobadas. Para mantener el control estratégico, las multinacionales deben comprometer los recursos corporativos adecuados. Esto es especialmente cierto durante la entrada en el mercado, cuando las empresas están menos seguras de sus perspectivas en nuevos países.

Tradicionalmente, las multinacionales han demostrado su compromiso enviando personal técnico y de ventas u ofreciendo formación a los empleados de los distribuidores. Este apoyo es bueno, por supuesto, pero las corporaciones más experimentadas ahora van más allá y hacen las cosas antes. En los mercados considerados estratégicamente importantes, han empezado a tomar acciones minoritarias en compañías de distribución autónomas. Aunque esto aumenta la exposición sin lograr el control, abre la puerta al marketing cooperativo basado en información compartida, aumentando así la ventaja y la eficacia tanto de la multinacional como del socio local.

A veces, las multinacionales invierten en los distribuidores de formas que no conducen a la copropiedad, sino que demuestran compromisos sólidos con las relaciones. Un líder mundial en componentes hidráulicos, por ejemplo, ahora fabrica productos de acuerdo con las normas técnicas locales en un nuevo mercado y asume algunos de los costos de inversión asociados. Anteriormente, la empresa habría vendido productos con especificaciones incompatibles o habría pagado más para fabricar artículos especiales.

Para muchas corporaciones, tales compromisos en mercados inexplorados con distribuidores independientes representan riesgos inaceptables. Pero la mayoría de las multinacionales ya tienen controles efectivos para gestionar distribuidores independientes en los mercados nacionales, y estos también podrían tener éxito con los distribuidores internacionales. Además, multinacionales experimentadas han descubierto que el compromiso temprano de los recursos conduce a mejores relaciones con los distribuidores locales, lo que mejora el rendimiento empresarial. Una empresa europea de telecomunicaciones, por ejemplo, invirtió fuertemente en una organización de servicios; la empresa quería dejar de centrarse en la venta de equipos (tarea relativamente fácil) hacia la venta de servicios (una tarea más difícil). El resultado ha sido un aumento de los ingresos por ventas y una asociación más productiva con los distribuidores locales.

Me parece curioso que las multinacionales se muestren renuentes a comprometer recursos en las primeras etapas. Una vez que han probado el mercado, las multinacionales aumentan casi invariablemente sus compromisos. Mi investigación descubrió solo casos raros de empresas que se retiraban de los países en los que habían ingresado. Por lo tanto, comprometerse pronto no es una estrategia nueva.

5. Desde el principio, mantén el control sobre la estrategia de marketing. Se debe permitir que un distribuidor independiente adapte la estrategia de una multinacional a las condiciones locales. Sin embargo, las multinacionales deben convocar y dirigir sesiones de planificación y ejercer autoridad sobre qué productos vender, cómo posicionarlos y elaborar presupuestos. Si las corporaciones proporcionan un liderazgo sólido para el marketing, estarán en condiciones de explotar todo el potencial de una red de marketing global.

Las multinacionales comprometidas con mantener un control temprano sobre la estrategia de marketing consideran que es importante contar con empleados in situ. Algunos envían a algunos empleados a trabajar a tiempo completo en las oficinas del distribuidor local. Otros establecen gerentes nacionales o regionales que pueden vigilar de cerca el desempeño de los distribuidores y las necesidades de los clientes.

«Solíamos dar demasiada autonomía a los distribuidores, pensando que conocían sus mercados», dice un gerente. «Pero nuestra propuesta de valor es difícil de ejecutar y, una y otra vez, vimos a los distribuidores reducir los precios para compensar el hecho de no dirigirse a los clientes adecuados o de formar lo suficiente a los vendedores».

6. Asegúrese de que los distribuidores le proporcionen datos detallados sobre el rendimiento financiero y del mercado. La capacidad de una multinacional para aprovechar sus ventajas competitivas en un mercado emergente depende en gran medida de la calidad de la información que obtiene del mercado. En muchos países, las organizaciones de distribución son las únicas fuentes de dicha información. Por lo tanto, un contrato con un distribuidor debe requerir datos detallados sobre el rendimiento financiero y del mercado.

No disponer de estos datos puede ocasionar serios problemas. Un líder mundial en componentes hidráulicos, por ejemplo, no sabía que su distribuidor de Hong Kong estaba alcanzando casi la mitad de sus ingresos por ventas en China continental, ni que los productos se vendían por aproximadamente la mitad de su precio en Hong Kong. Cuando la multinacional adquirió el negocio de Hong Kong y estableció una filial, también se encontró con una demanda de reducciones drásticas de precios en Hong Kong, un problema activo de importación paralela y clientes descontentos en China quejándose de la falta de soporte de servicio.

La reacción a una solicitud de datos financieros y de mercado revela mucho sobre un distribuidor. Por supuesto, la mayoría de los distribuidores consideran datos como la identificación de clientes y los niveles de precios como fuentes clave de poder en sus relaciones con los proveedores. Varios ejecutivos multinacionales dijeron que la disposición de los distribuidores potenciales a proporcionar esa información era un indicador primordial de si se podían lograr relaciones exitosas.

7. Establa vínculos entre los distribuidores nacionales lo antes posible. Aunque el objetivo principal de una multinacional tras entrar en un nuevo país es establecer una base de clientes allí, la empresa debería crear vínculos entre sus distribuidores nacionales lo antes posible. Los enlaces pueden adoptar la forma de una oficina corporativa regional o de una red independiente, como un consejo de distribuidores. La transferencia de ideas dentro de los mercados locales puede mejorar el rendimiento y dar lugar a una mayor coherencia en la ejecución de las estrategias internacionales.

Un ejecutivo de una empresa de ropa deportiva explicó que aunque los consejos de distribuidores se originaron por razones defensivas —para minimizar los riesgos de desvío o importación paralela— se han acumulado otros beneficios: «Una vez que los distribuidores empezaron a hablar, también empezaron a planificar. Pronto tuvimos iniciativas regionales para nuevos productos, con un diseño exitoso basado en el mercado local y la escala necesaria para que sean rentables. También hubo una disminución notable en la variación entre los productos fabricados por nuestros licenciatarios nacionales».

Las multinacionales deben hacer un mejor trabajo seleccionando y trabajando con los distribuidores locales. En particular, deben entender que los distribuidores son implementadores de estrategias de marketing, en lugar de departamentos de marketing en el mercado nacional. El resultado será mejores relaciones laborales, menos mesetas y crisis, y un crecimiento más consistente de la cuota de mercado y los ingresos por ventas. Una vez que las empresas entiendan que pueden controlar sus operaciones internacionales a través de mejores estructuras de relaciones en lugar de simplemente a través de la propiedad, también podrían encontrar roles a más largo plazo para los distribuidores locales dentro de un enfoque regionalizado de la estrategia global.


Escrito por
David Arnold




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