Siete formas de fracasar en grande

Lecciones de las fallas comerciales más inexoplicables de los últimos 25 años.
Siete formas de fracasar en grande
Resumen.

Reimpresión: R0809F

¿Qué hace que las empresas fracasen espectacularmente? Un estudio reciente de 750 de los mayores desastres empresariales estadounidenses de los últimos 25 años revela que siete estrategias populares pero riesgosas suelen ser las culpables.

Basándose en esa extensa investigación, Carroll, periodista, y Mui, miembro de Diamond Management & Technology Consultants, describen siete sirenas que atraen a las empresas a las rocas. Uno es el espejismo sinergia—sinergias de fusión esperadas pero inexistentes. La aseguradora de discapacidad grupal Unum los persiguió sin saberlo cuando adquirió la aseguradora individual de discapacidad Provident, asumiendo que las unidades podían vender entre sí productos de forma cruzada. Resulta que tenían modelos de venta y clientes completamente diferentes. Pseudo-adyacencias también desvían a las empresas, como se enteró el operador de autobuses escolares Laidlaw cuando gastó miles de millones en mudarse a los servicios de ambulancia. La firma esperaba que su experiencia en logística se mantuviese, pero descubrió que las ambulancias no eran un negocio de transporte, sino un negocio de atención médica altamente regulado que exigía habilidades de las que carecía. Ingeniería financiera defectuosa, obstinadamente mantener el rumbo, apuesta por la tecnología equivocada, y apresurarse a consolidar también son peligrosos, como pueden atestiguar Conseco, Kodak, Motorola y Ames. Y un acumulación de casi cualquier tipo es un acto de cuerda floja en el que una ligera caída del mercado es todo lo que se necesita para acabar con usted.

Si los ejecutivos de estas empresas hubieran examinado más de cerca la historia, podrían haber evitado miles de millones de pérdidas. Pero incluso los equipos experimentados pueden caer en estas trampas. La mejor manera de proteger a tu empresa contra ellos es instituir una revisión formal de la estrategia por parte de un panel de defensores del diablo que no esté involucrado en el desarrollo de estrategias. Sus miembros deben tener licencia para hacer preguntas difíciles, dicen los autores, quienes ofrecen pautas para ayudar a los paneles a centrarse en hechos, probar suposiciones y sacar a la luz fallas en la estrategia que podrían conducir a errores costosos.


La idea en resumen

Cancelaciones gigantes de inversiones. Líneas de negocio cerradas. Bancarrota. ¿Los culpables de estas llamas? Estrategias tan atractivas que cegaron a los ejecutivos ante sus peligros.

Es tentador adoptar una estrategia que ayudó a otra empresa a hacerse rica. Pero no todas las estrategias funcionan para todas las empresas. Para evitar caer en el equivocado, primero comprenda las siete «sirenas» que representan la mayoría de los fracasos comerciales, sugieren Carroll y Mui. Estas incluyen intentar entrar en mercados adyacentes, utilizar fusiones para intentar captar sinergias y mantener el rumbo cuando las señales del mercado apuntan a la necesidad de una nueva dirección.

Luego, cuando consideres tu próximo movimiento estratégico, designa a los defensores del diablo (personas que no tienen interés en la decisión) para que hagan preguntas difíciles: «¿Es realista esta idea para el éxito a largo plazo?» «¿Ha llegado a las personas adecuadas información importante sobre las limitaciones de la estrategia?»

Al evaluar objetivamente las estrategias potenciales, tienes la mejor oportunidad de elegir la más adecuada para tu empresa.

La idea en la práctica

Siete formas de fracasar en grande
Siren #How It Can Fail #Example #The Synergy Mirage: Buscar sinergias mediante la fusión con empresas con fortalezas complementarias #Culture y choques de sistemas puede impedir la captura de sinergias. #Insurers Unum y Provident (que operan en los mercados grupales e individuales, respectivamente) se fusionaron. Pero las dos fuerzas de ventas tenían habilidades diferentes y no deseaban colaborar en venta cruzada. Los costos y las complicaciones aumentaron los precios. Unum anuló la fusión; el precio de sus acciones se desplomó. Ingeniería financiera defectuosa: El uso de prácticas financieras excesivamente agresivas para impulsar el crecimiento de las ofertas #Flawed que resulten excesivamente arriesgadas a largo plazo puede resultar. #Green Tree Financial hizo una fortuna ofreciendo hipotecas a 30 años en casas rodantes. Pero los remolques se deprecian rápidamente, dejando a los propietarios adeudar más de lo que valen los remolques. Los incumplimientos finalmente llevaron a la bancarrota a la empresa.Mantener el rumbo: Apegarse a su estrategia actual a pesar de los cambios en el mercado #Executives puede subestimar la importancia de los cambios del mercado. #Eastman Kodak se apegó al procesamiento de fotografías de impresión ante un peligro flagrante (fotografía digital) porque los márgenes del procesamiento tradicional eran altos. El retraso en el paso a la tecnología digital le costó el 75% de su valor bursátil. Pseudo adyacencias: Vender nuevos productos a clientes existentes o productos existentes a nuevos clientes o a través de nuevos canales #Companies puede sobrestimar la transferibilidad de sus capacidades principales. El operador de autobuses #School -Laidlaw se incorporó al negocio de ambulancias, pensando que su experiencia logística se transferiría. Pero las ambulancias forman parte del complejo negocio médico altamente regulado. Laidlaw tuvo problemas con la negociación de contratos y el cobro de pagos. Vendió las unidades de ambulancia con una pérdida considerable. Apuestas tecnológicas equivocadas: Depender excesivamente de la tecnología para crear el próximo avance que ofrezca estrategias dependientes de #Technology puede estar mal concebido desde el principio. #Motorola estaba tan enamorado de su tecnología de telefonía satelital Iridium que no logró realizar estudios de mercado objetivos. Los clientes rechazaron los voluminosos teléfonos de 3.000 dólares del sistema y los altos cargos mensuales; la empresa se retiró después de solo un año. Consolidación acelerada: La consolidación para reducir la capacidad y los gastos generales a medida que su industria madura #Executives puede comprar problemas junto con los activos. Los grandes almacenes #Ames adquirieron la cadena de descuentos G.C. Murphy, que no tenía un sistema de verificación de inventarios. Los descontentos empleados de Murphy supuestamente robaron productos de los camiones de reparto y luego registraron envíos completos en las tiendas. Ames perdió 20 millones de dólares en merchandis.Roll-up: Combinar un gran número de pequeñas empresas en una grande para aumentar el poder adquisitivo o de la marca, las ganancias de #Expected tal vez nunca se materialicen. #Loewen Funeral Homes compró cientos de funerarias independientes, anticipando un aumento de la tasa de mortalidad con el envejecimiento de los baby boomers. Pero el aumento nunca se produjo. El costo de adquirir e integrar las viviendas superaba con creces las ligeras ganancias de escala. Loewen se declaró en quiebra.

Las empresas acumulan pérdidas por muchas razones, razones que no siempre están bajo su control. Las aerolíneas estadounidenses no pueden ser culpadas por su conexión a tierra tras los ataques del 11 de septiembre, sin duda. Sin embargo, en nuestro reciente estudio de 750 de los fracasos comerciales estadounidenses más importantes del último cuarto de siglo, descubrimos que casi la mitad podría haberse evitado. En la mayoría de los casos, los fiascoes evitables resultaron de estrategias defectuosas, no de una ejecución inepta, que es donde la mayoría de la literatura empresarial culpa. Estas explosiones —que implicaron cancelaciones significativas de inversiones, cierre de líneas de negocios no rentables o quiebras— representaron pérdidas de cientos de miles de millones de dólares. Además, si los ejecutivos responsables hubieran echado un vistazo a la historia, podrían haberse ahorrado a sí mismos y a sus inversores muchos problemas. Una y otra vez en nuestro estudio, siete estrategias explicaron el fracaso, y la evidencia de su desconveniencia estaba ahí para pedirlas.

Realice movimientos de adyacencia. Con frecuencia, lo que parece ser un mercado adyacente resulta ser un negocio completamente diferente. Laidlaw, el mayor operador de autobuses escolares de Norteamérica, compró mucho en el negocio de las ambulancias en la década de 1990, pensando que su experiencia en logística se trasladaría a ese tipo de empresa. Resultó que operar ambulancias no es realmente un negocio de transporte, sino parte del intrincado y altamente regulado negocio médico. Laidlaw tuvo dificultades para negociar contratos y cobrar pagos por sus servicios, antes de vender sus unidades de ambulancia con pérdidas considerables.

Los movimientos empresariales subyacentes que discutimos aquí no siempre son malas ideas; han generado una enorme riqueza para algunas empresas. Pero son atractivas en formas que pueden tentar a los ejecutivos a ignorar las señales de peligro. En este artículo describiremos las siete estrategias arriesgadas y ofreceremos consejos sobre cómo resistir sus encantos.

El espejismo de la sinergia

A menudo, una empresa busca crecer uniendo fuerzas con otra firma que tiene fortalezas complementarias. Sin embargo, el todo no siempre es mayor que la suma de sus partes. Fíjate en la fusión de 1999 de las aseguradoras de discapacidad Unum y Provident, que operaban en los mercados grupales e individuales, respectivamente. Los ejecutivos pensaban que los vendedores de cada empresa podrían vender los productos de la otra, pero las dos empresas atendieron a clientes completamente diferentes a través de modelos diferentes. Los representantes de ventas de Unum pidieron a las corporaciones que vendieran pólizas de grupo; Provident elaboró arguces de venta para particulares. Tenían habilidades diferentes y ningún deseo particular de colaborar en venta cruzada. Unirse a las dos empresas resultó costoso y complicado. La fusión acabó produciendo precios más altos para todos y una postura agresiva hacia la negación de las reclamaciones, lo que provocó una serie de demandas que pusieron en peligro la reputación y las finanzas de UNUMProvident. Unum finalmente anuló la fusión, abandonando el nombre de Provident y abandonando el mercado individual en 2007. El precio de sus acciones se desplomó y sigue siendo menos de la mitad de lo que era en 1999, y la empresa sigue haciendo frente a las demandas colectivas de los demandantes.

Incluso cuando existen sinergias, el entusiasmo por ellas puede llevar a una empresa por mal camino. Quaker Oats pagó en exceso por Snapple, que adquirió para refrescar una marca desaliñada y obtener acceso al sistema de entrega directa a la tienda de Snapple y a la red de distribuidores independientes. En ese momento, los analistas advirtieron que el precio de 1.700 millones de dólares podría ser demasiado alto como 1.000 millones de dólares. Quaker nunca profundizó lo suficiente como para entender a los distribuidores de Snapple, que lucharon por impulsar Gatorade y otros productos Quaker. Apenas tres años después de la adquisición, Quaker vendió Snapple por 300 millones de dólares. Las sinergias también pueden resultar problemáticas de formas más sutiles, como cuando los ejecutivos dedican tanto tiempo y energía de gestión a capturarlas que pierden otras oportunidades más fructíferas. Y los choques de cultura, habilidades o sistemas pueden hacer que sea imposible lograr incluso sinergias que parecen fáciles y obvias.

Ingeniería financiera defectuosa

Las prácticas financieras agresivas no conducen necesariamente al fraude, pero pueden ser perjudiciales. Hay mucho en juego: las marcas y la reputación e incluso negocios enteros pueden derrumbarse como consecuencia, y los funcionarios corporativos pueden verse expuestos a multas masivas e incluso a la cárcel.

Si los prestamistas hipotecarios de alto riesgo y los bancos que los apoyaron hubieran prestado atención a la historia de Green Tree Financial, podrían haberse dado cuenta de lo peligroso que era conceder préstamos a compradores no calificados. Un favorito de Main Street y Wall Street en la década de 1990, Green Tree hizo su fortuna al ofrecer hipotecas a 30 años en casas rodantes, que se deprecian rápidamente y pueden tener una vida útil de tan solo 10 años. Tres años después de una compra de 50.000 dólares, el propietario de una casa podría quedarse atascado con un activo por valor de 25.000 dólares y adeudar más de 49.000 dólares en capital. En ese momento, el incumplimiento comienza a parecer bastante atractivo. Mientras tanto, Green Tree siguió métodos contables agresivos de «ganancia en venta» para registrar las ganancias, basando sus cálculos en suposiciones poco realistas sobre incumplimientos y pagos anticipados. Con los beneficios basados en la originación del préstamo, también había pocos incentivos para calificar a los compradores.

Atraída por el rápido crecimiento de Green Tree, Conseco, una aseguradora de vida y salud con sede en Indiana, compró la firma por 6.500 millones de dólares en 1998 con la esperanza de crear una compañía de servicios financieros más amplia, solo para encontrarse atrapada en un castillo de naipes. En última instancia, Conseco se llevó casi 3.000 millones de dólares en cancelaciones y cargos especiales relacionados con Green Tree, borrando esencialmente todas las ganancias obtenidas por la unidad entre 1994 y 2001. El CEO Steve Hilbert renunció en abril de 2000, y Conseco solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11 en 2002, la tercera quiebra más grande de la historia de Estados Unidos en ese momento.

El auge y la caída de Green Tree y su engaño de Conseco iluminan dos problemas con las estrategias de ingeniería financiera: En primer lugar, pueden producir productos defectuosos, como las hipotecas de fácil crédito, que atraen clientes a corto plazo pero exponen tanto al comprador como al vendedor a un riesgo excesivo con el tiempo. En segundo lugar, fomentan un mayor endeudamiento irremediablemente optimista para financiar más inversiones. El modelo de Green Tree era elegante en el sentido de que la empresa podía tomar prestados fondos a corto plazo a tasas bajas y prestar a tipos mucho más altos, pero al mismo tiempo absurdo, porque la máquina se incautó tan pronto como los defectos del producto hipotecario subyacente se hicieron evidentes.

Los informes financieros demasiado inteligentes también son riesgosos, especialmente cuando se trata de tomar atajos para aumentar los beneficios y ofrecer mejores bonificaciones. Estas técnicas tienden a desviarse hacia el fraude, incluso cuando auditores externos las han bendecido. Al igual que otras prácticas agresivas, son poderosamente adictivas: los inversores recompensan el aumento de las ganancias, lo que lleva a la empresa a luchar por una creatividad aún mayor.

Mantener obstinadamente el rumbo

Redoblar su inversión en su estrategia actual en respuesta a las señales del mercado es una estrategia en sí misma y puede provocar un desastre. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos se engañan a sí mismos pensando que un problema no es tan grave o retrasan cualquier reacción hasta que sea demasiado tarde. Eastman Kodak se mantuvo en su esencia ante un peligro flagrante: la fotografía digital. Los ejecutivos de la empresa habían realizado un análisis detallado de las amenazas que planteaba la tecnología digital en 1981 (cuando Sony introdujo la primera cámara electrónica comercial, la Mavica), pero no pudieron cambiar su apego a las impresiones y al procesamiento tradicional. También era difícil pasar por alto los márgenes: 60% en películas, productos químicos y procesamiento, frente al 15% en productos digitales. La tecnología digital también eliminó la enorme fuente de ingresos recurrentes que provenían de las películas y las reimpresiones (aunque algunas empresas —HP y Epson— ahora se benefician de los ingresos recurrentes de los cartuchos de tinta para impresoras).

Esta es una razón común por la que las empresas no cambian de rumbo: la economía del nuevo modelo no está a la altura de la economía del antiguo. Las empresas también fallan porque no consideran todas las opciones. Los ejecutivos de Kodak no podían imaginar un mundo en el que las imágenes fueran evanescentes y nunca se imprimieran. La compañía solo luchó contra las cámaras digitales y no hizo un gran movimiento hacia el espacio hasta principios de la década de 2000. Ahora tiene una cuota en el mercado de publicación de fotografías en línea, pero su vacilación fue costosa: durante la última década, Kodak ha perdido el 75% de su valor bursátil. En 2007, la empresa tenía menos de un tercio del número de empleados que tenía 10 años antes.

La compañía de buscapersonas Mobile Media tenía aún menos excusa para defender su estrategia, porque los buscapersonas eran esencialmente una moda que duró solo varios años. Fueron un símbolo de estatus a mediados de la década de 1990, cuando los teléfonos móviles seguían siendo voluminosos y las llamadas eran caras. Pero a pesar de que la tecnología celular seguía la ley de Moore, Mobile Media adquirió otras compañías de buscapersonas y se centró en diseñar tecnologías de nueva generación que nadie quería. Tras una purga de altos ejecutivos, Mobile Media se declaró en quiebra en enero de 1997. Pero la peor parte de la disminución de la paginación fue soportada por Arch Communications, que compró Mobile Media en 1999.

No son solo las empresas tecnológicas de rápido movimiento las que ignoran fatalmente las nuevas amenazas. Pillowtex era una empresa antigua que fabricaba almohadas, edredones y toallas. Creció de manera constante durante décadas, en gran parte mediante la adquisición, y en 1995 alcanzó unas ventas anuales de casi 500 millones de dólares. En 1994, sin embargo, los Estados Unidos comenzaron a eliminar gradualmente las cuotas de importación. Otras empresas comenzaron inmediatamente a subcontratar la producción a los países en desarrollo para que pudieran competir con las importaciones de bajo precio, pero Pillowtex redobló sus esfuerzos de adquisición con la esperanza de que la eficiencia a escala le diera ventaja. Las declaraciones de la compañía a la SEC de finales de la década de 1990 apenas mencionan la subcontratación como una opción, sino que destacan los 240 millones de dólares que Pillowtex gastó en maquinaria nueva y eficiente para sus plantas estadounidenses solo en 1998. Dos quiebras más tarde, la empresa cerró en 2003 y fue liquidada. Aunque parte de la justificación de la empresa para mantener la fabricación en los Estados Unidos era proteger a los trabajadores estadounidenses, 6.450 perdieron sus puestos de trabajo. El despido fue el mayor en la historia de la industria textil estadounidense.

Pseudoadyacencias

Las estrategias de mercado adyacente intentan aprovechar los puntos fuertes de la organización para expandirse a un negocio relacionado, por ejemplo, vendiendo nuevos productos a clientes existentes o productos existentes a nuevos clientes o a través de nuevos canales. Estas estrategias suelen ser sensatas; impulsaron gran parte del crecimiento de General Electric bajo Jack Welch. Pero en nuestra investigación encontramos muchos casos en los que las adyacencias mal concebidas derribaron incluso a empresas de gran historia. Oglebay Norton, un proveedor siderúrgico regional, es solo un ejemplo. Después de 143 años, la empresa con sede en Cleveland buscaba diversificarse porque el acero estaba en declive. La piedra caliza parecía una opción lógica porque el negocio naviero de Oglebay ya la transportaba para sus acerías. La piedra caliza se utiliza en la producción de acero para separar las impurezas, que se eliminan antes de que el hierro fundido se convierta en acero. Tiene muchos otros usos industriales, especialmente en la producción.

Oglebay comenzó a comprar canteras de piedra caliza, pero carecía de una comprensión fundamental del negocio de la piedra caliza. Por un lado, el mineral de hierro se transportaba en los Grandes Lagos, en su mayoría a 1.000 pies de profundidad, pero la piedra caliza a menudo necesitaba transportarse por los ríos para acercarse a los clientes. Para ello se necesitaban embarcaciones mucho más pequeñas, que Oglebay no tenía en su flota. La empresa se declaró en quiebra el 23 de febrero de 2004, con una deuda de 440 millones de dólares, la mayoría de los cuales se incurrió como parte de la inversión en piedra caliza. Surgiría de la bancarrota pero nunca recuperaría su posición. Tras vender poco a poco su flota para retirar su deuda, fue adquirida por Carmeuse North America.

Cuatro patrones surgieron entre los movimientos de adyacencia fallidos en nuestra investigación. La primera fue que un cambio en el negocio principal de la empresa, en lugar de una gran oportunidad en el mercado adyacente, impulsó la mudanza—es testigo de la desesperación de Oglebay Norton por reducir su dependencia del acero. La segunda fue que la empresa carecía de experiencia en los mercados adyacentes, lo que la llevó a juzgar mal las adquisiciones y a gestionar mal los desafíos competitivos. Avon cometió este error al pasar a la atención médica a principios de la década de 1980, incluida la adquisición de empresas de alquiler de equipos médicos y centros de abuso de sustancias, una estrategia justificada por su «cultura del cuidado». Pero estas adquisiciones no hicieron nada para aprovechar el activo principal de Avon, su fuerza de ventas puerta a puerta, y pasaron por alto las realidades regulatorias, en las que no tenía experiencia. Avon se bañó. Tras pérdidas significativas, se cobró un total de 545 millones de dólares por desmantelar su negocio de atención médica en 1988.

La tercera receta para el desastre era sobreestimar la fortaleza o la importancia de las capacidades de un negocio principal. Las empresas de éxito son particularmente propensas a esto; su capacidad de lograr resultados en su propio mercado las hace demasiado optimistas sobre sus perspectivas en otros. Laidlaw, el operador de autobuses escolares, fue víctima de este tipo de pensamiento cuando se dio cuenta de que podía aprovechar su considerable experiencia en logística en el negocio de servicios de ambulancia y emprendió una juerga de compras. La compañía sufrió grandes pérdidas en el negocio de las ambulancias, con una amortización de 1.800 millones de dólares en 2000.

Por último, las estrategias de adyacencia tendían a fracasar cuando una empresa sobrestimaba su retención de clientes. El hecho de que la gente te compre un servicio no significa que comprarán otros. Varias empresas de servicios públicos que buscaban expandirse a mediados de la década de 1980 cayeron presa de este tipo de pensamiento. Cuando los reguladores empezaron a amenazar con recortar las tarifas, las empresas de servicios públicos buscaron oportunidades en otras industrias. Algunos cometieron un error clásico: saltaron a mercados de alto crecimiento sin tener ni idea de si estaban calificados para operar en ellos. Pensaban que podían simplemente aprovechar sus bases de clientes y venderles productos como seguros de vida, pero encontraron pocos compradores.

Apuestas por la tecnología equivocada

Es comprensible que las enormes recompensas de productos y servicios innovadores inspiren a muchas empresas a buscar sin descanso el próximo Google, eBay o iPod. Sin embargo, en nuestra investigación descubrimos que muchas estrategias dependientes de la tecnología estaban mal concebidas desde el principio. Ninguna suerte ni una ejecución sofisticada podrían haberlos salvado. Para seguir aplicando las estrategias que produjeron estos fracasos, algunos bastante espectaculares, las empresas tuvieron que hacer grandes esfuerzos para engañarse a sí mismas.

La unidad telefónica satelital Iridium de Motorola, una empresa de 5.000 millones de dólares que presentó su solicitud para el Capítulo 11 menos de un año después de que se pusiera en marcha el sistema telefónico, es ampliamente citada como un fracaso de ejecución o marketing. De hecho, el fracaso se debió a una cautivación equivocada con la tecnología. El proyecto comenzó en la década de 1980 para resolver un problema legítimo: los teléfonos móviles eran caros y carecían de conectividad global, y las alternativas satelitales existentes eran engorrosas y poco fiables. Pero mientras Motorola seguía con sus planes de desarrollo, ignoró las advertencias de sus propios ingenieros de que el producto definitivo compartiría las limitaciones de la tecnología celular de principios de la década de 1980, incluso cuando los teléfonos móviles mejoraban y abarataban cada año que pasaba. Motorola estaba tan enamorada de su tecnología que su investigación de mercado era poco más que marketing. Por ejemplo, cuando preguntó si a los clientes les gustaría tener un teléfono portátil global por un «precio razonable», no definió «razonable» como un desembolso inicial de unos 3.000 dólares, más cargos mensuales y minutos costosos; y su descripción de un teléfono que «cabría en tu bolsillo» suponía que tu bolsillo guardaría un ladrillo.

Federal Express cometió un error similar a mediados de la década de 1980 con Zapmail, un servicio mediante el cual los mensajeros recogían documentos impresos y los entregaban en un centro de procesamiento cercano, donde los enviaban por fax a otro centro de procesamiento, cerca del destino, y los entregaban por mensajería al destinatario, todo en dos horas. El precio era de 35 dólares por un máximo de cinco páginas, con descuento y entrega más rápida si el cliente llevaba los documentos a una oficina de FedEx. En ese momento, pocas empresas poseían máquinas de fax porque eran caras y la calidad de la transmisión era a menudo deficiente. A medida que los precios bajaban y la tecnología mejoraba rápidamente, proliferaban las máquinas de fax; pronto parecía una tontería utilizar FedEx como intermediario. En 1986, FedEx cerró Zapmail y canceló 340 millones de dólares antes de impuestos después de perder 317 millones de dólares durante sus dos años de servicio.

Apresurarse a consolidar

A medida que las industrias maduran, el número de empresas en ellas disminuye. Los holdouts tienen un incentivo para combinar y reducir la capacidad y los gastos generales y ganar poder adquisitivo y de fijación de precios. Nuestra investigación muestra que a veces es mejor sentarse y dejar que otros se pasen por la consolidación. Aunque hay más gloria en ser el comprador, puede ser más prudente vender y embolsarse el efectivo antes de que las condiciones de la industria se deterioren.

Tomemos la desaparición de los grandes almacenes Ames. La compañía fue pionera en el concepto de venta al por menor con descuento en las zonas rurales cuatro años antes de que Sam Walton entrara en juego. Pero se volvió imprudente en sus intentos de construir una presencia nacional. En su afÁN por competir con Wal-Mart, Ames hizo una serie de adquisiciones, sin considerar adecuadamente lo que haría falta para ganar esa batalla. Las medidas no se basaron en su punto fuerte principal, el merchandising, y agravaron sus mayores debilidades: los sistemas de back-office como la contabilidad. Por ejemplo, después de que Ames adquiriera la cadena de descuentos G.C. Murphy en 1985, sufrió una enorme contracción (la industria habla de robo) porque no tenía un sistema de control de inventario. Según los informes, los empleados de Murphy, descontentos, estaban robando mercancías de los camiones de reparto y luego registrando envíos completos en las tiendas. En 1987, Ames perdió 20 millones de dólares en mercancía y no sabía por qué. A pesar de que la compañía luchaba por integrar a G.C. Murphy, los gerentes de Ames buscó otra adquisición más grande: Zayre, por la que pagó 800 millones de dólares, un evidente sobrepago. La empresa se declaró en quiebra en 1990 pero se recuperó, solo para volver a cometer el mismo error. Después de luchar con la desastrosa adquisición de los grandes almacenes Hills, Ames volvió a declararse en quiebra en 2000 y fue liquidada en 2002.

Las jugadas de consolidación están sujetas a varios tipos de errores. Por un lado, puede estar comprando problemas junto con activos. Ames pasó por alto repetidamente el hecho de que muchas de las tiendas que compró eran productos dañados. Por otro lado, el aumento de la complejidad puede dar lugar a deseconomías de escala. Los sistemas que funcionan bien para una empresa de cierto tamaño pueden romperse a medida que la empresa crece. USAir compró Pacific Southwest Air por 385 millones de dólares en 1987 para expandirse hacia el Oeste y luego compró el archival Piedmont por 1.600 millones de dólares. La empresa casi triplicó su tamaño en poco más de un año y sus sistemas de información no podían soportar la carga. El servicio sufrió, las computadoras se averiaron repetidamente el día de pago y las tripulaciones pagaron impuestos al límite según sus nuevos horarios. Antes de la fusión, USAir y Piedmont tenían beneficios operativos seis a siete puntos porcentuales superiores a la media de la industria; después de la fusión, los beneficios operativos estaban 2,6 puntos por debajo de la media de la industria.

Además, es posible que las empresas no puedan retener a los clientes de una empresa que compran, especialmente si cambian la propuesta de valor. Y por último, otras opciones pueden ser preferibles a ser el consolidador de la industria. Ames no tenía que ir cara a cara con Wal-Mart. Le iba muy bien como minorista regional con una línea de productos mucho más limitada. Por lo que podemos decir, Ames nunca consideró aferrarse a su posición y potencialmente venderle a Wal-Mart en el final de la línea.

Roll-ups de casi cualquier tipo

La idea detrás de los roll-ups es tomar docenas, cientos o incluso miles de pequeñas empresas y combinarlas en una grande con mayor poder adquisitivo, mayor reconocimiento de marca, menores costos de capital y publicidad más eficaz. Sin embargo, las investigaciones muestran que más de dos tercios de los roll-ups no han logrado crear valor alguno para los inversores.

Nos interesaba descubrir que muchas acumulaciones estaban afectadas por el fraude, entre ellas, MCI WorldCom, Philip Services, Westar Energy y Tyco, pero no nos centraremos en las de este artículo porque, en su mayor parte, la lección es simplemente: «No lo hagas». En cambio, echemos un vistazo a la suerte de Loewen Group. Con sede en Canadá, creció rápidamente al comprar funerarias en Estados Unidos y Canadá en las décadas de 1970 y 1980. En 1989, Loewen era propietaria de 131 funerarias; adquirió 135 más al año siguiente. Las ganancias aumentaron y los analistas se mostraron entusiasmados con las perspectivas de la empresa dada la próxima «era dorada de la muerte»: la desaparición de los baby boomers.

Sin embargo, no había mucho que ganar al alcanzar la escala. Loewen pudo darse cuenta de algunas eficiencias en áreas como embalsamamiento, fúnebre y recepcionistas, pero solo dentro de proximidades geográficas bastante pequeñas. La fuerte regulación de la industria funeraria también limitó las economías de escala: saber cómo cumplir con las reglas de Biloxi no ayuda mucho en Butte. Una marca nacional tiene poco valor, porque los clientes afligido toman decisiones basadas en referencias o experiencia previa, y ser percibidos como un negocio local en el vecindario es en realidad una ventaja. De hecho, Loewen a menudo ocultó su propiedad. Y dañó la reputación que tenía con sus métodos de avergonzar a los desconconados para que comprasen productos y servicios más caros (como nombrar a su ataúd de gama baja el «ataúd de bienestar»).

El aumento de tamaño tampoco mejoró el coste de capital de la empresa. Las funerarias son negocios estables y de bajo riesgo, por lo que ya piden préstamos a tasas bajas. El costo de adquirir e integrar las viviendas superaba con creces las ligeras ganancias de escala. Es más, el aumento de la tasa de mortalidad con la que Loewen había contado al comprar empresas nunca ocurrió. Avance rápido varios años y la empresa se declaró en quiebra, tras rechazar una oferta atractiva. (Relanzado bajo el nombre de Alderwoods, Loewen se vendió al mismo pretendiente por aproximadamente una cuarta parte de la oferta anterior).

A menudo, los roll-ups no pueden mantener su rápido ritmo de adquisición. Al principio, lo único que importa es el crecimiento: comprar una empresa o dos o cuatro al mes, con todas las cuestiones culturales y operativas que acompañan a una adquisición. Los inversores saben que la rentabilidad es difícil de descifrar en este momento, por lo que se centran en los ingresos, y los ejecutivos saben que no tienen que preocuparse por una rentabilidad constante hasta que la acumulación alcance un estado relativamente estable. Como resultado, los costos operativos se disparan con frecuencia. Peor aún, sabiendo que la empresa está en modo de compra, los vendedores exigen precios más elevados. Loewen pagó de más por muchas de sus propiedades. En otro caso, cuando Gillett Holdings y otros intentaron aumentar el mercado de las cadenas de televisión locales en la década de 1980, las emisoras empezaron a exigir precios iguales a 15 veces su flujo de caja. Gillett, que compró 12 estaciones en 12 meses y luego adquirió una empresa que poseía seis más, se declaró en quiebra en 1991.

Por último, las estrategias acumulativas a menudo no tienen en cuenta los tiempos difíciles, que son inevitables. Un roll-up es un acto financiero de alta tensión. Si las empresas se compran con acciones, el precio de las acciones debe mantenerse al día para que las adquisiciones sigan en marcha. Si se compran con efectivo, las deudas se acumulan. Todo lo que hizo falta para acabar con Loewen fue un pequeño descenso en la tasa de mortalidad. Para Gillett, fue una caída inesperada en los anuncios televisivos. Cuando te pones en un roll-up, necesitas saber exactamente qué tan grande puedes soportar un golpe. Si estás financiando con deuda, ¿qué pasará si tienes una disminución del 10% —o del 20% o del 50%— en el flujo de caja durante dos años? Si compras con acciones, ¿qué pasa si el precio de las acciones cae un 50%?• • •

La gran mayoría de la investigación empresarial se centra en empresas exitosas, en un esfuerzo por generalizar a partir de sus rasgos, tácticas o estrategias. Los ejecutivos examinan las empresas sanas en busca de las mejores prácticas que podrían imitar. Nuestra investigación analiza los datos que otros tienden a ignorar: empresas que intentaron hacer lo mismo que los ganadores y fracasaron. Sabemos que las empresas son capaces de aprender del fracaso si se les dan los incentivos adecuados. Las aerolíneas tienen un historial mejor que el promedio en la prevención de desastres porque su propio personal cae con los clientes. Tal vez sea un ejemplo demasiado dramático, pero creemos que el enorme valor reside en aprender de empresas que han perdido millones, si no miles de millones, en la búsqueda de estrategias fundamentalmente defectuosas.

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El 30 de julio, en una ceremonia en la sala de este de la Casa Blanca a la que asistieron líderes del Congreso de ambas Partes, el presidente George W. Bush firmó la ley de la Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 que abordan la responsabilidad corporativa. Una respuesta a los recientes escándalos financieros que habían comenzado a socavar la confianza de los ciudadanos en los negocios de los Estados Unidos, el acto amplio [...]
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Señales bursátiles a los gestores

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El precio de las acciones de una empresa es la medida más clara de las expectativas del mercado sobre su desempeño. Sin embargo, en una encuesta de LOUIS Harris de 1984 de los mejores ejecutivos de más de 600 empresas, menos de un tercio, pensó que el mercado valiera de manera justa. Decinando, solo el 2% pensó que su stock estaba sobrevaluado, mientras que un 60% dramático dijo que el mercado [...]
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