Si tu marca promete autenticidad, es mejor que la cumplas

Los arquitectos culturales alinean su organización.

Si tu marca promete autenticidad, es mejor que la cumplas

Tu cultura podría ser positiva. Los mensajes de tu marca pueden ser poderosos. Pero el mayor potencial que tiene su organización es el caso especial cuando la cultura y la marca están completamente alineadas. La más mínima divergencia entre ellos puede socavar incluso la campaña de marketing más brillante (y cara).

Imagínese: una gran cadena de cafeterías gasta millones en una sólida campaña de marketing que les dice a los clientes de todas partes que su cafetería local será como en casa. Los anuncios son brillantes, muestran un lugar donde puedo leer y relajarme, pensar y trabajar, o simplemente pasar horas con amigos sin presión para renunciar a mi asiento solo porque mi café con leche se ha ido hace mucho tiempo. Entonces imagínate si voy allí y recibo un amistoso, «¡Buenos días! ¿En qué puedo ayudarte? ¿Qué te gustaría?» de una mujer con la placa con el nombre «Margot». Pido algo y oigo: «Tu bebida estará lista en un minuto. Allí encontrarás la leche y el azúcar. Que tengas un buen día». Cuando me dirijo a recoger mi bebida, veo una sugerencia «amistosa» de que no uso mi portátil durante las horas pico. En este caso, terminaría con dos cosas: un café con leche y una disonancia.

Puede ser un excelente servicio al cliente, pero no se parecería en nada a mi casa. En casa la gente es amigable y familiar, en lugar de educada, uso mi portátil cuando quiero durante el tiempo que me gusta, y ciertamente sé dónde conseguir la leche. Si bien antes de su campaña habría estado contento con un excelente servicio al cliente, en este caso sentiría una falta de autenticidad. Incluso podría sentirme menos apegada a esta cadena que antes de que pasaran meses y millones convenciéndome de algo que no era cierto… al menos no según mi experiencia personal. Por otro lado, si tengo una experiencia que coincide y refuerza la promesa de la marca, mi conexión con esta cadena es más fuerte que nunca. El compromiso de los líderes no solo de proporcionar un excelente servicio al cliente, sino también de dar forma a su cultura organizacional decide cuál será mi experiencia.

La gente toma decisiones en gran medida en función de su experiencia. Sabemos que si el lenguaje corporal de alguien envía un mensaje diferente a las palabras que dice («Estoy muy feliz de estar aquí contigo hoy», dijo con una expresión facial plana), su audiencia normalmente creerá su lenguaje corporal («No lo eres», concluye la audiencia, «Tu jefe te hizo venir»). Del mismo modo, si una organización envía un mensaje que es diferente de la experiencia de un cliente, ese cliente tiende a creer su experiencia, y es probable que se sienta menos positiva con respecto a esa organización que si hubiera tenido una experiencia lo suficientemente agradable sin ningún mensaje de marca.

En todos los sectores, la autenticidad organizacional es poderosa y se logra mediante arquitectos culturales: líderes que garantizan la alineación entre cultura y marca. Las empresas con las que he trabajado y que hacen esto excepcionalmente bien se aseguran de tener algunas claves sencillas:

  • Reconozca que la cultura puede y debe cambiar. Una cultura poderosa no es una cultura fija. Con demasiada frecuencia, las personas piensan que tienen una cultura sólida si han pasado décadas nutriendo la que ha estado arraigada desde los humildes comienzos de la firma. Pero los cambios de estrategia y la cultura deberían cambiar con ella.Cuando me llamaron para asesorar a un gran bufete de abogados transatlántico, descubrí que una consultora de estrategia (al final de una investigación intensiva sobre los cambios del sector y su firma) los dirigía ferozmente para construir una verdadera colaboración en su individualismo, cultura competitiva. Si no lo hicieran, simplemente no serían capaces de mantener su posición como líderes en el campo. Los cambios externos hicieron que el mercado exigiera colaboración y los esfuerzos internos hicieron que los clientes la esperaran. Los cambios estratégicos exitosos y un sólido equipo de marketing habían posicionado a la empresa para ofrecer un servicio sin fisuras en todos los departamentos y ubicaciones globales. Si las experiencias de los clientes no coinciden con la promesa de la marca, no sobrevivirían. La cultura tenía que cambiar.
  • Enseñe a otros a ser arquitectos culturales también. Los líderes de toda la organización necesitan saber qué es realmente la cultura, que se puede construir a propósito y cómo hacerlo. Esto es algo que creo que debería estar en todos los programas de desarrollo de liderazgo, pero rara vez lo es. Un ejecutivo a cargo de «Personas» o «Talento» (por fabuloso que sea) no puede ser el único responsable de facilitar la cultura deseada; es responsabilidad de cada líder dar forma a la herramienta más poderosa de la organización.
  • Vaya más allá de los valores del banner Tener tres palabras positivas escritas en la pared y en la parte inferior de los materiales de marketing no es una comprensión compartida de la cultura. El significado proviene de las conversaciones honestas y los comportamientos cotidianos que hacen que esos valores se vivan realmente. Poco después de que un gran banco estadounidense adquiriera un banco chino, el vicepresidente sénior encargado me describió el desafío al que se enfrentaron cuando, tras la fusión, se dieron cuenta de que «Customer Focus» y «Customer First» eran dos cosas muy diferentes en cuanto a cómo se comportaban los miembros del banco. La cultura es más que valores de bandera.
  • Ponga las habilidades en segundo lugar Utilizar la cultura de la organización como punto de partida para diseñar la formación y el desarrollo y, sobre esa base, abordar las breencias de habilidades. De la misma manera que los procesos de contratación envían un mensaje a los candidatos sobre esa organización, las experiencias de formación y desarrollo envían un mensaje a los participantes sobre la verdadera cultura de la organización: lo que realmente valora y quiere ser.

Cuando todos los miembros de la organización comparten una comprensión de la cultura y los objetivos culturales: cómo se ve realmente en la práctica, qué significa y por qué es importante para su éxito y para el de la organización, las personas pueden asumir riesgos calculados, volverse más creativos y tomar decisiones por su cuenta sin consultar constantemente un reglamento.

Al terminar de escribir esto sonrío, sabiendo que estoy a punto de experimentar el impacto de un excelente arquitecto cultural al que probablemente nunca conoceré. En unos minutos, cuando salga de la oficina y vaya a mi cafetería local, veré a Margot. No lleva una etiqueta con su nombre, no tiene que hacerlo. Sé que estará allí hoy, porque sé que no va a la universidad los miércoles. Me preparará mi café con leche habitual, recordando la leche de soja, y me preguntará dónde está mi hija Saskia hoy, y probablemente me dirá descaradamente que debería dejar de trabajar e ir al parque con mi hijo de tres años en esta soleada tarde de Londres. Quizá lo haga.


Escrito por
Rebecca Newton



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