Si sus gerentes no están comprometidos, sus empleados no lo serán

No se puede cambiar una cultura sin grandes gerentes que ellos mismos están teniendo una experiencia excepcional de los empleados. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes en las que ellos mismos estén comprometidos y desarrollándose a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que progresivamente se convierten en entrenadores más efectivos. Los gerentes de todos los niveles, ya sean líderes de equipo, gerentes de otros gerentes o líderes ejecutivos, necesitan una misión y un propósito bien definidos y bien articulados que todos puedan relacionarse fácilmente con el trabajo que realizan cada día: su contribución. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y rendición de cuentas para que puedan ver su progreso y potencial. Por último, los gerentes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en sus empleados cuando ellos mismos están comprometidos. Los equipos en los que están están formados por otros gerentes que están en la misma página o no. Ellos ven a otros gerentes como aliados o enemigos. La conexión de sus equipos de gerentes como grupo determinará si los equipos que gestionen apoyarán o no a otros equipos.
Si sus gerentes no están comprometidos
Si sus gerentes no están comprometidos
massimo Colombo/Getty Images

Muchos CEOs y CHRO enumeran el «cambio de cultura» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, especialmente quieren atraer y retener a las estrellas más grandes. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos CEO y CHRO ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los gerentes.

Con demasiada frecuencia, los mismos directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y desmotivados en el trabajo. La administración realmente no es una gran experiencia para la mayoría de las personas; los gerentes informan más estrés y agotamiento, peor equilibrio entre la vida laboral y la vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran. Aproximadamente dos tercios de los administradores no participan o se desactiva activamente en su trabajo y lugar de trabajo. Menos del 30% de los gerentes están firmemente de acuerdo en que alguien en el trabajo fomenta su desarrollo. De acuerdo con las personas que reciben capacitación para el desarrollo de gerentes, los programas en marcha no funcionan.

Cambiar la forma en que su empresa entrena y apoya a los gerentes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los gerentes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los gerentes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones; un rol principal es desarrollar estrellas mediante el establecimiento de metas colaborativas, el coaching orientado al futuro y la rendición de cuentas orientada al logro. Mover a sus gerentes de jefe a entrenador no solo aumenta la participación de los empleados y mejora el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar su cultura para alinearse con el cambio de fuerza de trabajo — una fuerza de trabajo que ya no quiere ni responde al tradicional jefe de «mando y control» de arriba hacia abajo.

Cómo mejorar la experiencia del administrador

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes de su organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su viaje de los empleados, desde la incorporación al desarrollo y, finalmente, la salida, valida esas impresiones. Los altos ejecutivos necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Ese es el punto de partida para reunir a los equipos y adoptar decisiones eficaces.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales y las estructuras del equipo, deben ser auditados para su alineación y coherencia con el propósito y la marca de su organización. Gallup ha descubierto que este puede ser un proceso rápido y recomendamos realizar esta auditoría anualmente.

Finalmente, al igual que sus empleados, sus gerentes y supervisores de primera línea necesitan tener puestos de trabajo donde sientan que se están desarrollando continuamente. Los gerentes y los líderes de equipo necesitan tener conversaciones de coaching con su manager, al igual que se espera que lo hagan con sus empleados. Los mejores programas de aprendizaje no son una compilación de «eventos» de una sola vez, sino más bien enseñan los fundamentos del coaching, incluido el aprendizaje profundo sobre las fortalezas, los elementos críticos de compromiso de los empleados y el coaching de rendimiento.

El b programas de est ayudan a los gerentes a desarrollar en el contexto de quiénes son naturalmente. Todos los gerentes se convierten en mejores entrenadores al desarrollar competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear rendición de cuentas y comunicarse claramente, si apuntan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje, incluidas experiencias de aprendizaje electrónico continuas que promueven los conceptos fundamentales de coaching, puede ayudar a llegar a sus gerentes sin importar cuáles sean sus fortalezas únicas. Por ejemplo, las soluciones tecnológicas deben comenzar con una buena base en la naturaleza humana, no esperar que la naturaleza humana se adapte automáticamente a la tecnología. Este es un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano: debe estar orientado al progreso, confiable, fácil de trabajar, fresco de usar e individualizado. Si bien hay una cantidad cada vez mayor de tecnología «empuja» para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología «fastidiosa» que pronto sea ignorada o vista como una molestia.

El tipo correcto de «empujones» de gerente son aquellos que aprovechan las tendencias innatas de cada gerente, lo que resulta en acciones que no se encuentran preprogramadas o falsas. Los grandes gerentes también ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que manejan. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fortalezas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o empujones que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

¿Cómo sabe si su programa actual de desarrollo de la gestión satisface las necesidades individuales de sus gerentes? Pregúntales. Los gerentes deben estar firmemente de acuerdo en que cada herramienta los inspira, cambia la forma en que lideran, se pueden aplicar fácilmente y ha mejorado su rendimiento.

Empleados excepcionales, traídos a usted por gerentes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes gerentes que ellos mismos están teniendo una experiencia excepcional de los empleados. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes en las que ellos mismos estén comprometidos y desarrollándose a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que progresivamente se convierten en entrenadores más efectivos.

Los gerentes de todos los niveles, ya sean líderes de equipo, gerentes de otros gerentes o líderes ejecutivos, necesitan una misión y un propósito bien definidos y bien articulados que todos puedan relacionarse fácilmente con el trabajo que realizan todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y rendición de cuentas para que puedan ver su progreso y potencial.

Por último, los gerentes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en sus empleados cuando ellos mismos están comprometidos. Los equipos en los que están están formados por otros gerentes que están en la misma página o no. Ellos ven a otros gerentes como aliados o enemigos. La conexión de sus equipos de gerentes como grupo determinará si los equipos que gestionen apoyarán o no a otros equipos.


James Harter
Via HBR.org

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