Hay más CEOs de grandes empresas estadounidenses que son nombrados David (4,5%) que hay directores ejecutivos que son mujeres (4,1%), y David ni siquiera es el nombre de pila más común entre los directores ejecutivos. (Eso sería John, con 5,3%.)
A pesar de la creciente caso de negocio para la diversidad, aproximadamente85% de los miembros de la junta directiva y ejecutivos son hombres blancos. Esto no significa que las empresas no hayan intentado cambiar. Muchos han empezado a invertir cientos de millones de dólares en iniciativas de diversidad cada año. Pero el mayor desafío parece ser averiguar cómo superar los sesgos inconscientes que se interponen en el camino de estos programas bien intencionados. Recientemente realizamos investigaciones que sugieren una solución potencial.
Es bien sabido que la gente tiene un sesgo a favor de preservar el statu quo; el cambio es incómodo. Así que porque 95% de los directores ejecutivos son hombres blancos, el sesgo del status quo puede llevar a los miembros de la junta a preferir inconscientemente contratar a más hombres blancos para puestos de liderazgo.
Hemos realizado tres estudios para examinar lo que sucede cuando se cambia el status quo entre los finalistas para un puesto de trabajo. En nuestro primer estudio, utilizando un entorno experimental, tuvimos 144 estudiantes de pregrado revisando las calificaciones de tres candidatos a empleo que conformaron un grupo finalista de candidatos. Los candidatos tenían las mismas credenciales; la única diferencia entre ellos era su raza. Manipulamos esto usando nombres que suenan estereotipadamente negros (Dion Smith y Darnell Jones) o blancos (Connor Van Wagoner y David Jones), y usamos un trabajo que tiene cierta ambigüedad sobre el status quo racial (director atlético).
Los participantes indicaron en qué medida estaban de acuerdo en que cada candidato era el mejor para el puesto. La mitad evaluó un grupo finalista que tenía dos candidatos blancos y un candidato negro, y la otra mitad evaluó un grupo finalista que tenía dos candidatos negros y un candidato blanco. Encontramos que cuando la mayoría de los finalistas eran blancos (demostrando el status quo), los participantes tendían a recomendar la contratación de un candidato blanco. Pero cuando la mayoría de los finalistas eran negros, los participantes tendían a recomendar la contratación de un candidato negro ( F = 3.96, ?2 p= .03; p < .05).
Nuestro segundo estudio, de 200 estudiantes de pregrado, fue similar pero se centró en el género en lugar de la raza, y encontramos un resultado similar. Manipulamos el género a través de los nombres de hombres y mujeres, y usamos el trabajo de enfermera gerente. En este caso, esperábamos que el statu quo fuera contratar mujeres, así que miramos el efecto de tener dos hombres en la piscina. Encontramos que cuando dos de los tres finalistas eran hombres, los participantes tendían a recomendar la contratación de un hombre, y cuando dos de los tres finalistas eran mujeres, los participantes tendían a recomendar la contratación de una mujer ( F = 4.42, ?2 p= .03; p < .05).
Los resultados de estos estudios fueron lo que habíamos predicho: cuando había dos minorías o mujeres en el grupo de finalistas, el statu quo cambió, dando como resultado que una mujer o minoría se convirtiera en la candidata favorecida.
En ambos estudios también pudimos medir el racismo inconsciente y el sexismo de cada participante mediante pruebas de asociación implícitas ( IAT) — pruebas de tiempo de reacción que miden el sesgo inconsciente. Vimos que el efecto statu quo era particularmente fuerte entre los participantes que habían tenido un alto nivel de racismo inconsciente o sexismo en el IAT. Así que cuando la contratación de un candidato negro se percibió como el status quo (es decir, el grupo era de dos candidatos negros y un candidato blanco), los individuos que anotaban el promedio en racismo inconsciente tendían a calificar al candidato negro 10% mejor que el candidato blanco; los individuos que anotaban una desviación estándar por encima de la media en el racismo inconsciente tendió a calificar al candidato negro 23% mejor que el candidato blanco (? = .24, p < .05). Encontramos un efecto similar para el género.
En un tercer estudio se validaron estos hallazgos de laboratorio mediante el examen de las decisiones de contratación de mujeres y hombres blancos y no blancos para puestos académicos de una universidad. Nuestra muestra fue de 598 finalistas, 174 de los cuales recibieron ofertas de empleo en un período de tres años. Los grupos finalistas variaron de tres a 11 candidatos (el promedio era de cuatro).
Queríamos ver si tener más de una mujer o minoría en el grupo finalista aumentaría la probabilidad de contratar a una mujer o minoría, más allá del aumento que se esperaría simplemente debido a la probabilidad. Encontramos que cuando había dos finalistas, las mujeres tenían una probabilidad significativamente mayor de ser contratadas (? = 4.37, p < .001). Las probabilidades de contratar a una mujer eran 79,14 veces mayores si había al menos dos mujeres en el grupo finalista (controlando el número de otros hombres y mujeres finalistas). También hubo un efecto significativo para la raza (? = 5.27, p < .001). Las probabilidades de contratar a una minoría eran 193,72 veces mayores si había al menos dos candidatos minoritarios en el grupo finalista (controlando el número de otros finalistas minoritarios y blancos). Este efecto se mantuvo independientemente del tamaño del grupo (seis finalistas, ocho finalistas, etc.), y estos análisis excluyeron todos los casos en que no había mujeres o solicitantes minoritarios.
El gráfico a continuación muestra la probabilidad de contratar a una mujer con una, dos o tres mujeres en un grupo de cuatro finalistas. Los resultados muestran una desviación estadística en la probabilidad esperada (?2 = 7.40, p < .05). Cuando sólo hay una mujer, ella no tiene la posibilidad de ser contratada, pero eso cambia drásticamente cuando hay más de una. Sin embargo, cada mujer añadida en el grupo no aumenta la probabilidad de contratar a una mujer — la diferencia entre tener una y dos mujeres parece ser lo que importa. Hubo resultados similares para la carrera cuando miramos un grupo de cuatro candidatos (?2 = 14.00, p < .001).
Básicamente, nuestros resultados sugieren que podemos usar sesgos a favor del status quo para cambiar realmente el status quo. Cuando sólo había una mujer o una candidata minoritaria en un grupo de cuatro finalistas, sus probabilidades de ser contratadas eran estadísticamente cero. Pero cuando creamos un nuevo statu quo entre los candidatos finalistas añadiendo sólo una mujer o candidata minoritaria más, los tomadores de decisiones realmente consideraron contratar a una mujer o a una candidata minoritaria.
¿Por qué es importante ser la única mujer en un grupo de finalistas? Por un lado, resalta lo diferente que es de la norma. Y desviarse de la norma puede ser arriesgado para los tomadores de decisiones, ya que la gente tiende a ostracizar a las personas que son diferente del grupo. Para las mujeres y las minorías, tener sus diferencias destacadas también puede conducir a inferencias de incompetencia.
Los gerentes necesitan saber que trabajar para que una mujer o minoría se considere para un puesto podría ser inútil, porque las probabilidades probablemente son escasas si son la mujer soltera o la candidata no blanca. Pero si los gerentes pueden cambiar el status quo del grupo finalista incluyendo a dos mujeres, entonces las mujeres tienen una oportunidad de luchar.
Sin duda, nuestros hallazgos tendrían que ser replicados para ver cómo se producen estos efectos en otros contextos, y debemos señalar que los resultados del estudio no han aparecido en una revista revisada por pares. Sin embargo, creemos que estos resultados son una gran base para la futura investigación sobre la que construir. Como sociedad, hemos dedicado mucho tiempo a hablar de nuestro problema de diversidad, pero hemos tardado en dar soluciones. Creemos que este «conseguir dos en el efecto de grupo» representa un primer paso importante para superar los sesgos inconscientes y dar comienzo al equilibrio racial y de género que queremos en las organizaciones.
Algunos podrían argumentar que añadir una segunda minoría o candidata a la lista finalista es un tipo de acción afirmativa o discriminación inversa contra los hombres blancos. Este argumento implica que hay menos mujeres calificadas o candidatas no blancas que los candidatos varones blancos. Sin embargo, los empleados y las mujeres que no son blancos superan en número a los hombres blancos en el lugar de trabajo de Estados Unidos por un margen mayor que dos a uno, y las mujeres son ahora más propensos que los hombres a graduado de la universidad. Además, se ha encontrado que cuando los empleadores utilizan una audición ciega para contratar a sus programadores e ingenieros, las mujeres tienden a ser contratadas en un tasa más alta que los hombres. Lo mismo es cierto en audiciones a ciegas para orquestas profesionales.
Y la evidencia simplemente no apoya las preocupaciones que rodean el mito del racismo inverso. Es difícil encontrar estudios que muestren preferencias sutiles para las mujeres sobre los hombres, y para las minorías sobre los blancos. Pero los datos apoyan una idea: cuando es evidente que un individuo es mujer o no blanco, se les califica peor que cuando su sexo o raza están oscurecidos.
