Si quiere cumplir sus objetivos, rodéese de los apoyos necesarios

Trabajando con máquinas inteligentes
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El profesor de kárate de mi hijo preguntó recientemente a sus jóvenes alumnos: “¿
Qué es lo que realmente queréis mejorar durante el año nuevo?” Inmediatamente alzaron las manos con respuestas como: “Ver menos tele”, “mejorar mi técnica de kárate” y “mejorar mi gestión del tiempo”. El profesor pidió a cada alumno que profundizara, apuntara el objetivo y lo trajera a la siguiente clase. Con una amplia sonrisa, les dijo a que podían esperar que detuviera la clase de forma periódica para hablar con todos acerca de sus progresos.
Mientras les observaba, reflexioné sobre la probabilidad de que estos niños alcancen sus objetivos porque
disponen de apoyos adicionales por parte de sus profesores y sus compañeros. Tanto si se trata de niños en clase de kárate como de adultos en una reunión de Weight Watchers para la pérdida de peso, la mayoría conocemos intuitivamente el valor de disponer de un grupo de apoyo para cambiar nuestros hábitos, aprender cosas nuevas y cumplir un propósito de año nuevo.
Resulta fácil dar por sentado el apoyo que nos brindan los demás. Puede que tengamos amigos o compañeros con los que desahogarnos cuando hemos pasado una mala semana. O quizás interactuamos con ellos cuando buscamos trabajo. Pero con el barullo del día a día laboral, ¿
cómo podemos involucrar a los demás de forma más directa en nuestra búsqueda de crecimiento como personas y como líderes? Y, ¿cómo podemos
coger el toro por los cuernos en lugar de esperar que nuestros jefes u organizaciones lo hagan por nosotros?
Abajo detallamos las historias de
dos líderes que construyeron fuertes redes de apoyo y, de paso, descubrieron los beneficios implícitos para ellos y para los demás.
El primer líder es Todd, presidente de una empresa, que cada vez se identificaba más con el viejo adagio de
que la cumbre es un lugar muy solitario. Como líder consciente de sí mismo y experimentado, reconoció que necesitaba replantearse su red de apoyo, porque las presiones del continuo rendimiento sobre resultados empezaban a ralentizar el crecimiento de los ingresos.
La segunda líder es Jennifer, responsable de operaciones con
un equipo cuyo tamaño se había duplicado tras una adquisición. Siempre había alguien que acudía a su despacho con una pregunta o para pedir consejo.
Agotada, se encontró preguntándose a quién podría acudir en busca de consejo y cómo iba a poder abordar la petición de su jefe de que fortaleciera su voz ejecutiva y aumentara la confianza con sus iguales.
Aunque se encontraban en situaciones totalmente distintas, tanto Todd como Jennifer descubrieron el valor subyacente de cultivar conscientemente y realinear sus redes de apoyo. Ambos tuvieron que adoptar la mentalidad adecuada, definir sus necesidades, y
alinear a las personas correctas. Así se hace:
1. Adopte la mentalidad adecuada. Como punto de partida, ambos líderes tuvieron que afrontar su reticencia a avanzar. A Todd le preocupaba las percepción de los demás. Valoraba la experiencia, energía y competencia que aportaba al puesto. ¿Parecería débil y vulnerable si fuera más proactivo a la hora de buscar el apoyo de otros? ¿Generaría dudas o una percepción negativa relativa a su capacidad de liderar la organización?
Jennifer disfrutaba de su identidad como líder atenta y fuerte desarrolladora de talento. No estaba segura de poder realmente “soltar las riendas” y permitirse recibir el apoyo de los demás. Se le daba genial brindárselo a los demás pero no llevaba tan bien recibirlo.
Cada líder reformuló su propia visión de sí mismo. Todd decidió que no sólo quería ser un experto y un líder competente, sino también un aprendiz estratégico y ágil. Jennifer llegó a la conclusión de que además de ser una líder atenta, también quería ser más próspera, sana y decidida.
2. Defina sus necesidades.Mientras Todd y Jennifer se volvieron más receptivos a la idea de una “red de apoyo”, consideraron qué tipo de apoyos específicos necesitaban. ¿Cuáles eran los papeles que podrían jugar los demás y cuáles eran especialmente críticos para las metas y objetivos del próximo año?
Abajo incluimos una lista a grandes rasgos de los tipos de apoyos que un líder podría considerar:
El experto: Incluso cuando nosotros mismos somos expertos, siempre existe una curva de aprendizaje. Debemos buscar continuamente a los que disponen del reconocimiento de patrones, experiencia o de unas buenas prácticas para los temas que abordamos. Necesitamos el valor y la confianza para demostrar
shoshin (este término del budismo Zen se refiere a un estado abierto al aprendizaje, incluso en niveles avanzados de la materia).
El apoyo en la sombra: Los líderes deben poder articular claramente su convicción y visión a los demás. Algunos alcanzamos esta claridad de convicción después de escucharnos hablar en voz alta o después de repasar los datos con la ayuda de otros. Puede mejorar este proceso si dispone de alguien con quien poder hacer
brainstorming. Esta persona es notablemente distinta a los públicos con los que finalmente tendrá que comunicarse de manera clara y concisa.
El actor: Con tantas partes interesadas, todos necesitamos disponer de alguien con quien poder hacer juegos de rol antes de una interacción importante. Es mejor entender qué palabras salen de forma natural o cómo se percibe algo en un calentamiento antes del partido que averiguarlo sobre el campo cuando hay mucho en juego. El actor es un recurso inestimable para encontrar el marco correcto o los mensajes claves de cualquier comunicación.
El espejo: Todos necesitamos tener a esa persona que no se anda con rodeos. Es gente que sujeta el espejo, nos exige cuentas, nos ofrece un
feedback valioso y nos ayuda a identificar nuestros puntos ciegos antes de que nos descarrilen.
El animador: Cuando nos sentimos menos seguros, que alguien nos reconozca que estamos rindiendo bien puede hacer mucho por mantener vivas nuestras motivaciones. Conozca a quién acudir para que realmente perciba, observe, escuche y reafirme su valor.
El refugio: ¿Quiénes son las personas con las que puede bajar la guardia, con las que se pueden compartir ideas, pensamientos y observaciones sin ser juzgado ni retribución? ¿Con quién puede contar para escucharle y considerar las posibilidades sin aguarle la fiesta ni intentar quedar por encima?
3. Determine quién reúne los requisitos. No necesitamos encontrar múltiples personas para cumplir cada rol. A veces, todos estos papeles pueden ser adoptados por una o dos personas. La buena noticia es que puede que tenga a esas personas delante de sus narices. En otros casos, podemos darnos cuenta de que hemos alineado nuestra red de apoyo de forma equivocada y de que ha llegado la hora de volver a barajear las cartas.
Al hacer este ejercicio, Todd empezó a ver a
dos de los miembros de su equipo desde un nuevo punto de vista. Estaba Steve, que era más fácil de llevar y tenía menos ego que los otros miembros del equipo ejecutivo. Era un refugio seguro por naturaleza y, dada su integridad y candor, alguien que podría ser un espejo genial.
También se dio cuenta de cómo Sheila, su directora financiera, sería una experta crítica para el grupo durante un año en el que los costes y presupuestos cobrarían una mayor importancia. Quería
aprovecharse más deliberadamente de esa experiencia. Por último, se sintió motivado para salir en busca de otros presidentes de empresas que lideraban compañías maduras.
Jennifer se dio cuenta de que estaba más necesitada de un apoyo en la sombra, un actor y un animador. Serían unos ayudantes críticos para ella mientras trabajara en fortalecer su voz y presencia ejecutivas durante el próximo año.
El gran momento ¡Eureka! de Jennifer se produjo cuando se dio cuenta de que había buscado con anterioridad estos apoyos sólo para darse cuenta de que la gente a la que había acudido carecía de
la paciencia o la empatía necesarias para cumplir con el papel.
Mientras ambos líderes aumentaron su consciencia de cómo los demás podrían apoyarlos, también mejoraron su forma de apoyar a los demás. Al comprender el valor del refugio, ahora Todd quería
añadir más de este rol a su propio estilo de liderazgo, y animar a sus subordinados que hicieran lo mismo. Unió los puntos con una reciente encuesta de empleados, que indicó que los empleados no siempre se sentían seguros compartiendo sus ideas con sus jefes, y se preguntaba si este sería el tipo de apoyo que faltaba.
Jennifer sabía que con un equipo en aumento, tendría que mostrar bastante más músculo en términos de ser una experta y un espejo, fijando la dirección del equipo y exigiendo cuentas a los demás, en lugar de sólo apoyarse en su rol establecido como animadora.
Al final, según aumente nuestra conciencia y apego por los apoyos que nos brindan los demás, también nos
volvemos más conscientes de los apoyos que proporcionamos. Al hacerlo, nos ayudamos a nosotros mismos y a otros a sacar mayor provecho de la
belleza de las conexiones humanas positivas, sanas y auténticas.


por
trad. Teresa Woods

Amy Jen Su

Es cofundadora y socia de Paravis Partners, una firma de desarrollo de liderazgo y mentoría ejecutiva. Junto a Muriel Maignan Wilkins, es coautora de ‘Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence’. Puede seguirla en Twitter: @amyjensu.

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