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Si no puedes empatizar con tus empleados, es mejor que aprendas a

Aquí está donde empezar.
Si no puedes empatizar con tus empleados, es mejor que aprendas a

La empatía, la capacidad de leer y comprender las emociones, necesidades y pensamientos de los demás, es una de las competencias fundamentales de la inteligencia emocional y una habilidad de liderazgo fundamental. Es lo que nos permite influir, inspirar y ayudar a las personas a alcanzar sus sueños y objetivos. La empatía nos permite conectarnos con los demás de forma real y significativa, lo que a su vez nos hace más feliz, y más eficaz, en el trabajo.

Mucha gente cree erróneamente que la empatía, al igual que otras competencias de inteligencia emocional, es algo con lo que nace o no. Pero no es tan sencillo.

De hecho, todos tenemos la capacidad de empatía. Neurocientífico V.S. Ramachandran los estudios nos han ayudado a entender que tenemos estructuras físicas en nuestro cerebro, llamadas neuronas espejo, que nos ayudan a comprender las experiencias y sentimientos de los demás. Cuando llegas tarde a una reunión donde se está celebrando una acalorada discusión y los pelos de tus brazos se levantan, no es solo que hayas podido leer el lenguaje corporal en la sala y reconocer que está ocurriendo una pelea. Las neuronas espejo reflejan los sentimientos de las personas presentes. Empiezas a sentir lo mismo que ellos, aunque acabas de unirte a ellos y no has participado en la pelea.

Todos sabemos, sin embargo, que algunas personas recogen bien las pistas y otras no tienen ni idea. Malinterpretan las situaciones y pisan los sentimientos de los demás sin tener en cuenta ni disculpas. ¿Están desesperados? O, como la gente me pregunta a menudo, ¿es posible desarrollar empatía? Mi respuesta es rotunda. Considere un líder de una gran empresa de medios, a quien llamaré Miguel.

Me llamó, de la nada, y dijo que necesitaba mi ayuda para desarrollar su inteligencia emocional. Había sido un consultor de gestión de primer nivel que se unió a una organización cliente. Era conocido como súper inteligente y capaz de averiguar cómo encontrar ganancias y eliminar desperdicios, por lo que fue puesto en un alto puesto en una división en dificultades para su primer papel en la compañía. Rápidamente se convirtió en el «chico dorado» a medida que los resultados financieros se dispararon. Al liderazgo le encantó y en un año fue trasladado a otra división donde trabajó la misma magia. Después de su cuarto movimiento, unos siete años después de su mandato, un alto directivo comenzó a andar rondando. Algo no estaba bien en las divisiones que Miguel había dado la vuelta.

Para empezar, este líder inteligente descubrió que la magia financiera de Miguel duró poco. Todos los grandes resultados que había logrado en cada división se desmoronaron dentro de un año más o menos a partir de su salida del puesto. Mirando más profundamente, muchas de las divisiones que había dirigido estaban en realidad peores que antes de trabajar allí. La gente buena había dejado de fumar. Los equipos no funcionaban. Las culturas eran tóxicas. ¿Por qué? Miguel había puesto los resultados ante las relaciones una y otra vez. La gente se sentía irrespetada y enojada. Se habían desvinculado activamente y estaban furiosos con la compañía por permitir que Miguel los tratara como lo había hecho.

Antes de que todo esto saliera a la luz, Miguel había sido identificado como un posible sucesor del CEO. Ahora le dijeron: «Arréglalo o te has ido». Fue entonces cuando me llamó.

Miguel se dio cuenta de lo que había hecho y de que siempre había antepuesto los resultados a las relaciones. De hecho, cuando le pregunté: «¿Te importa la gente?» Él respondió genuinamente: «No, en realidad no, me importan los resultados». Estaba claro para mí —y para Miguel— que carecía de empatía, entre otras habilidades de inteligencia emocional. Le habían dicho que mejorara, y dijo que quería intentarlo.

Por lo tanto, creamos un plan práctico de desarrollo de habilidades. Lo entrené para leer a la gente. Lo vi en las reuniones y le di comentarios. Señalé cuándo estaba pisoteando a la gente y cuándo las hizo sentir valoradas. Durante varios meses, hizo progresos marginal. Pero no fue tan difícil ver que estaba haciendo lo que el liderazgo le había dicho que debía, y muy poco más. Francamente, sentí que debería renunciar como su entrenador. A este ritmo, y con este nivel de interés y esfuerzo, no iba a mejorar realmente su capacidad de empatía. Luego, pasó algo que lo cambió todo.

Un sábado particularmente agitado Miguel estaba trabajando, de nuevo, en lugar de pasar tiempo con sus hijos (como había prometido que lo haría). En poco tiempo estalló todo el infierno… los niños estaban hartos de que los pusieran en el segundo plano y tenían edad suficiente para decírselo. Fue desagradable, por decir lo menos, y Miguel hacía lo que siempre hacía: prometió una tarde divertida en la ciudad y luego se encerró en su oficina para terminar su trabajo. Las cosas se calmaron, se divirtieron más tarde ese día, y Miguel le quitó el incidente de la cabeza.

Pero no había terminado. Después de que los niños se fueron a dormir, la esposa de Miguel intentó explicar lo que le estaba haciendo a la familia. Intentó que viera lo harta de ser el último en su lista, lo cansada que estaba de lidiar con los sentimientos de abandono de los niños. Esa noche, después de horas de Miguel diciendo cosas como «¿Cómo crees que sobrevive esta familia? ¡Tengo que trabajar!» su esposa se volvió hacia él, con tristeza, y le dijo: «Ya he terminado. No te preocupo por mí. No te importan los niños. Estás volando a esta familia».

Miguel se sorprendió. ¿Perder a su familia? ¿Cómo podría ser eso? ¡No!

Luego le golpeó como un rayo: Recientemente, ese gerente senior que lo había descubierto había dicho exactamente lo mismo que tenía su esposa: «Estás volando a tus equipos». Hablar sobre una llamada de atención.

Lo escuchó. Se dio cuenta de que había perdido de vista lo que era más importante para él: su sueño de un futuro lleno de calidez y amor, seguridad financiera y felicidad. Sabía entonces que para aferrarse a su sueño tenía que desarrollar empatía por sus seres queridos. y sus colegas. Sabía que tenía un largo camino por delante. Pero, finalmente, estaba listo para aprender y cambiar.

Primero, Miguel arregló las cosas con su familia. También tuvo que volver a aprender a estar presente con su esposa y sus hijos —psicológicamente— recordándose constantemente a sí mismo que eran, son y siempre serán su primera prioridad. Al darse cuenta de que tenía mucho que ponerse al día, pasó varias semanas viendo lo que estaba pasando en casa: ¿De qué se reían sus hijos? ¿Qué provocó argumentos? ¿Qué le gustaba ver a su esposa en la televisión y con quién de sus amigos del trabajo hablaba socialmente por las noches? Observar a los demás es un componente crítico de la empatía. Se educó a sí mismo para hacer más preguntas y hacer menos suposiciones, también. Miguel empezó a empatizar verdaderamente a su esposa y a sus hijos —viéndolos— por primera vez en años.

Miguel se dio cuenta de que lo que hacía en casa era exactamente lo que necesitaba hacer en el trabajo: consultar con la gente para ver si realmente entendía lo que decían; expresa su agradecimiento a su equipo; y disminuye la velocidad en las reuniones y asegúrese de que la gente estuviera con él. Aprendió a entender lo que estaba pasando en la mente y el corazón de la gente y a interpretar mejor su lenguaje corporal, también. Se puso en contacto con el hecho de que en realidad, sí le gustaban y se preocupaban por sus colegas. Pronto, estaba más en sintonía con lo que la gente necesitaba, y eventualmente, aquellos a su alrededor lo experimentaron como más cálido, más accesible y aún más divertido.

Mejorar en empatía

Desarrollar empatía requiere autoconciencia, autogestión, paciencia, resistencia y mucha y mucha práctica, pero puedes aprenderlo con tiempo y dedicación. Empieza con tener un sueño, una visión del futuro que significa suficiente para que trabajes arduamente para cambiar los viejos hábitos. Y, hay que aceptar lo importante que es la empatía en el trabajo, y tal vez, como en el caso de Miguel, la comprensión del daño causado al no tenerlo.

Estas son algunas cosas sencillas que puedes empezar a hacer:

  1. Observar, escuchar y hacer preguntas . Presta atención al lenguaje corporal de las personas en lugar de obsesionarte con lo que vas a decir a continuación. Esto puede ser más difícil de lo que parece, porque tienes que dejar de lado la idea de que sabes lo mejor o tienes la respuesta correcta. También tienes que dejar de asumir que sabes lo que la gente pensaba y sentía, probablemente no lo sabes, e incluso si tienes razón, o en parte, tienes razón, siempre hay más que aprender si estás callado y curioso.
  2. Evita las distracciones y trata de estar más presente cuando estás con gente. Esto también es difícil por la sencilla razón de que nuestras organizaciones están muy distraídas. Siempre se avecina un plazo, una crisis que lidiar o una molestia para descansar. Todo esto nos saca del momento y nos pone en una mentalidad de «el cielo está cayendo». Cuando nos encontramos en este estado mental, nuestros cuerpos están a punto de luchar y volar, justo lo contrario de lo que necesitamos para construir buenas relaciones. Es muy, muy difícil salir del estado. La única manera que sé de hacerlo es a través de prácticas de atención plena como la respiración profunda y la meditación.
  3. Detener la multitarea. La multitarea es realmente hacer más de una cosa con menos que todo el cerebro. Puede que esté bien cuando caminas y mascas chicle, pero no está bien cuando se trata de tareas cognitivas complejas o tratar con personas. Si estás escribiendo un correo electrónico a una persona mientras hablas con otra, ninguno de los dos está sacando lo mejor de ti. Y al menos uno de ellos lo sabe.

Al hacer estas cosas, te preparas para aprender y practicar los comportamientos más profundos que se requieren para la empatía: pedir a la gente que te retroceda sobre cómo te perciben en lugar de asumir que lo sabes; para hablar sobre cómo se siente la gente en lugar de descartar las emociones de las personas como irrelevantes o carentes de importancia; para hacerles creer los ves y que te importa. La gente quiere sentirse amada y apreciada en el trabajo, y si no les das eso, no tienes éxito como líder.


Escrito por
Annie McKee




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