A la luz de IPO de Snap, ha habido una inmensa especulación sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de la empresa. Dos elementos del mismo han llamado algo de atención: la declaración de Snap de que es una «compañía de cámaras» y su intención de reinvertir sus ingresos en desarrollo de nuevos productos que llevará mucho tiempo y gastos, pero que cree que puede desarrollarse más rápido que los competidores.
¿Cómo interpretar la viabilidad de la estrategia de Snap en medio de las muchas opiniones? La cacofonía de los comentarios no es exclusiva de Snap; también infecta la visión general de la transformación digital y digital. La sabiduría convencional sostiene que todas las industrias están siendo perturbadas y todas las reglas han cambiado. ¿Pero lo han hecho? Un vistazo de cerca a las ideas centrales de la estrategia tecnológica sugiere que bajo el sonido y la furia se encuentra un conjunto de principios fundamentales que pueden guiar a los líderes en la toma de decisiones inteligentes. Estos mismos principios pueden ayudar a reducir algunas de las confusiones en torno a la viabilidad de la estrategia de Snap. Compartiré cuatro de estos principios aquí.
No confundir productos y plataformas
Los productos y plataformas son fundamentalmente diferentes, pero fácilmente confundidos. En la era digital, las plataformas suelen ser más valiosas que los productos. Esto suena simple, pero la mayoría de las grandes empresas con las que trabajo están cometiendo el error de centrarse en productos en lugar de plataformas. Una revisión de sus documentos de estrategia revela que hablan de su transformación digital en términos de crear productos digitales atractivos, no plataformas. Pero la valor real en la era digital proviene de las plataformas que facilitan la interacción.
Para ver por qué los productos son menos valiosos que las plataformas, hágase una pregunta simple: ¿Prefiere ser uno de los 2 millones de aplicaciones (es decir, productos) que compiten en el App Store, o prefiere ser la App Store (es decir, una plataforma)? Preferirías ser el App Store, porque los productos requieren un inmenso tiempo, capital y recursos para desarrollarse y deben competir a través de la diferenciación para hacer una venta única o, en el mejor de los casos, un flujo de ingresos por suscripción recurrente. Por el contrario, las plataformas en realidad no venden nada (sin inventario), simplemente facilitan las interacciones, y al hacerlo toman un recorte de cientos, millones, incluso miles de millones de transacciones. Dicho de otra manera, las plataformas son los reyes y reinas de la era digital, mientras que los productos son los siervos que trabajan la tierra.
¿Por qué tantas empresas grandes y exitosas cometen este error? Porque en la era pre-digital muchas de las oportunidades eran oportunidades de producto. En la era digital, a medida que los productos se convierten en software y los límites entre los productos se convierten en datos, hay más oportunidades que nunca para construir plataformas. Por supuesto, habrá algunos productos que son inmensamente valiosos, y por supuesto vale la pena perseguirlos. Pero si existe una oportunidad de plataforma, los líderes deberían centrar sus esfuerzos allí. Por algunas medidas, 60 de las 100 empresas más valiosas del mundo se construyen en plataformas.
Snap es un ejemplo perfecto. La razón por la que la empresa es tan valiosa es que tiene una plataforma con más de 150 millones de usuarios. Pero una razón de preocupación es que S-1 de Snap habla sobre el desarrollo de «productos», y en términos comúnmente utilizados por las empresas de productos (requerirán un inmenso tiempo y esfuerzo, competirán a través de la diferenciación, etc.). Tal vez Snap significa «plataformas» cuando dice «productos» o características que soportan la plataforma. Pero un estratega digital debe saber: Los productos son buenos, las plataformas son mucho mejores.
No descuides la interacción central
Cuando nos fijamos en las plataformas más exitosas de hoy, como LinkedIn, Facebook, iTunes y las diversas tiendas de aplicaciones, ves docenas de acciones y características. Pero el valor real de una plataforma descansa en una o dos interacciones centrales. Las características restantes son glaseado, añadido más tarde, que deberían mejorar o proteger la interacción del núcleo. Si los productos y funciones añadidos ocultan la interacción del núcleo o la interacción principal pierde su valor, la plataforma fallará.
Para ilustrar, pregúntese, ¿cuál es la interacción central de Myspace? Es difícil responder porque el núcleo se oscureció con el tiempo. Inicialmente se conectaba con amigos, pero pronto se convirtió en superado por la música, y los usuarios comenzaron a quejarse de que cada vez que iniciaban sesión en Myspace se verían inundados por mensajes de bandas desconocidas. La interacción central perdió su valor y Myspace quedó atrás de Facebook, lo que proporcionó una interacción principal más fuerte.
Las preguntas sobre la estrategia de Snap deberían ser: ¿Cuál es su interacción central, cuán sostenible es y cómo sus inversiones protegen y multiplican el valor de esa interacción central? Los comentarios informales sugieren que los usuarios de Snapchat valoran que el servicio hace que sea más fácil que los competidores mantenerse en contacto con amigos, mientras que la impermanencia del contenido (solo se pueden ver los mensajes de un breve ventana de tiempo) baja la barra para lucir bien, creando una experiencia más casual. Esta interacción básica tiene valor, como lo demuestran los millones de miembros que se han unido. Pero estoy más interesado en cómo las inversiones de Snap protegerán y multiplicarán este valor central.
Plataformas de software frente a arquitecturas de hardware
Una de las razones por las que Snap puede haber declarado que es una compañía de cámaras es que ve la inmensa potencial en realidad aumentada (AR) y realidad virtual (VR). Pero una cámara no es una plataforma; es una arquitectura (aunque a menudo mal etiquetada una plataforma). ¿Cuál es la diferencia? Una arquitectura, normalmente hardware, define cómo encajan los componentes y las interfaces entre ellos, como la arquitectura que define cómo encajan su iPhone, portátil o coche.
Las plataformas, por el contrario, pueden ser hardware, pero normalmente son software, y facilitan las interacciones. La forma más fácil de distinguir la diferencia es el modelo de negocio. Las arquitecturas se venden como productos, mientras que las plataformas ganan dinero en función del corte de cada interacción que facilitan. Por lo tanto, el iPhone es una arquitectura (cómo encajan la cámara, el chip, el vidrio y otras características) que aloja plataformas (el App Store y iTunes). La plataforma podría separarse del hardware, como es el caso de Android.
El problema de definir la cámara como la plataforma del futuro es que realmente es una pieza de hardware, y productos como un auricular Snapchat suenan como productos con arquitecturas, no plataformas. El hardware puede albergar plataformas, al igual que una Xbox aloja la interacción de jugadores y productores de juegos. Pero el reto de construir plataformas basadas en hardware, como una cámara, es que los estrategas tecnológicos más inteligentes están tratando de commoditizar plataformas basadas en hardware a favor de plataformas basadas en software.
Por ejemplo, mientras que Facebook pasó$2 mil millones en Oculus Rift, que depende del hardware, Google ha estado tratando de commoditizar el elemento hardware de la realidad virtual con el $15 Google Cardboard, que hace que el software sea la plataforma para VR. Google está tratando de hacer lo mismo en AR: Aunque está trabajando con fabricantes de hardware hoy en día, su visión es commoditizar las plataformas de hardware y ganar con plataformas de software.
Al interpretar la estrategia de la «compañía de cámaras», la pregunta se convierte entonces en: ¿dónde estará la plataforma real al final de la competencia? ¿En el hardware (cámara) o en el software?
Convierta los productos en plataformas
Por último, los productos pueden terminar siendo valiosas oportunidades de plataforma. Aunque las plataformas son el estándar oro de la era digital, muchas empresas tienen productos, no plataformas. Convertir productos en plataformas puede ser una de las mejores estrategias para crear nuevas plataformas. Hacerlo a menudo requiere un gran producto y una modelo de negocio híbrido. Si Snap tiene la intención de construir productos como un puente hacia nuevas plataformas, o como un esfuerzo para crear un modelo de negocio híbrido más robusto que su modelo de negocio de plataforma actual, eso puede tener sentido. Pero esto no queda claro de inmediato en la documentación.
Entonces, ¿cómo deberías juzgar la viabilidad de la estrategia de Snap? Si crees que la compañía está (1) poniendo su enfoque erróneamente en productos fácilmente imitados, en lugar de plataformas, (2) perdiendo de vista su interacción principal y (3) construyendo plataformas de hardware que algún día se comercializarán, entonces podría estar preocupado por Snap. Por otro lado, si crees que el lenguaje «producto» de Snap es un código para adiciones defendibles y de valor añadido a la interacción de la plataforma central, que crees que puede ofrecer, y que está construyendo puentes para futuras plataformas con su estrategia de cámara, entonces tienes motivos para ser optimista sobre su viabilidad.
De cualquier manera, Snap ha logrado mucho hasta este punto y es un ejemplo increíble de la oportunidad disponible en una interacción básica fácilmente ignorada y el increíble valor de la plataforma construida sobre ella.
