Si está rastreando el comportamiento de los empleados
Si está rastreando el comportamiento de los empleados

Si está rastreando el comportamiento de los empleados, sea transparente al respecto

Mantener un programa de vigilancia corporativa que opere sólo en las sombras podría atrapar al malcreador ocasional, pero no hace mucho para promover una conducta positiva o para disuadir el uso inapropiado de los activos corporativos cuando los empleados trabajan desde casa. Un enfoque más equilibrado debe incluir comunicaciones claras con los empleados que expliquen las razones y la existencia de programas de monitoreo corporativo. Ser transparente acerca de cómo supervisa a los empleados debe ser coherente con una cultura transparente y una relación de confianza. Afortunadamente, esto también se alinea con el marco legal subyacente en los Estados Unidos, que se basa en conceptos de interés legítimo y aviso, y se fortalece aún más cuando los empleados dan su consentimiento para ser monitoreados.

Antes de la pandemia, ya estaba claro que una de las cualidades clave de liderazgo que distingue a los grandes jefes es empatía — la capacidad de entender y preocuparse por las emociones de los demás. La empatía se ha vuelto aún más importante en medio de la crisis del coronavirus, ya que los gerentes necesitan centrarse más en el bienestar físico y mental de sus empleados y prestar mucha atención a sus circunstancias personales para ayudar mitigar el estrés y fomentar la resiliencia.

Pero esta tarea se hace aún más difícil debido a la dependencia de la tecnología para defender las interacciones cara a cara, lo que requiere dominar el incómodo arte de mostrar empatía mientras se utilizan herramientas de videoconferencia. La comunicación humana es emocional por naturaleza, pero eso no se transfiere bien a los entornos digitales, y hay una clara diferencia entre sentir y expresar emociones a una pantalla de ordenador e interactuar con alguien que está físicamente presente.

Para empeorar las cosas, hay delicadas implicaciones éticas y jurídicas de la gestión de los trabajadores sólo virtuales, implicaciones que a menudo son desconocidas o pasadas por alto por los directivos. Los límites entre los espacios profesionales y personales de las personas estaban bastante borrosos antes de trabajar desde casa (WFH) se volvieron omnipresentes, y ahora son aún más turbios.

En nuestra opinión, hay un complicado acto de equilibrio entre mostrar empatía por sus empleados, por ejemplo, controlándolos con frecuencia, evaluando su bienestar emocional general y descubriendo sus circunstancias personales, y respetando su privacidad. Algunos de los temas son éticos más que legales, y los gerentes no deberían asumir que el sentido común será suficiente. Por ejemplo, aunque puede que no haya problemas legales en torno a la programación de reuniones a distancia durante las horas de trabajo tradicionales, es claramente ético tener en cuenta las circunstancias personales de las personas (cuidado de los niños, cierres de área y las limitaciones de espacio y silencio de una oficina en el hogar, por ejemplo). A veces los problemas son digitales, que fluyen de la incomparable dependencia de la tecnología, visible e invisible, que soporta el entorno WFH. Piense en la fatiga de Zoom, la presión para aprender nuevas herramientas tecnológicas y lacaídas de productividad causada por el cambio de reuniones analógicas a reuniones virtuales. Ahora más que nunca, los gerentes deben comprender no solo los elementos de un buen liderazgo, incluyendo inspirar, conectar y comprender a sus equipos, sino también las implicaciones regulatorias y morales de ejercerlo al entrar virtualmente en los hogares de las personas.

Considere el siguiente escenario, que será familiar para una parte significativa de la fuerza de trabajo mundial:

Una empresa ha migrado a todos los trabajadores no esenciales a WFH. Están usando sus propios dispositivos, tecnología doméstica y módems por cable, posiblemente compartiendo con compañeros de casa o familiares que están haciendo su propio trabajo en casa o con estudiantes que asisten a la escuela de forma remota. Como consecuencia, la empresa está más preocupada que nunca por seguridad, privacidad y productividad. ¿Son seguros sus datos y su información patentada? ¿Ha aumentado su exposición al pirateo? ¿Existen nuevos riesgos de ciberseguridad? ¿La gente realmente está trabajando, o se está bajando? ¿Están trabajando más o menos que antes? En particular, si la cultura ha recompensado históricamente el presentismo, ¿aprenderán los gerentes a evaluar lo que las personas producen y entregan, o se sentirán obligados a microgestionar y comprobar obsesivamente lo que están haciendo los empleados mientras WFH?

La compañía ha profundizado en su kit de herramienta de seguridad y está implementando alguna combinación de las siguientes herramientas disponibles habitualmente: monitoreo de pulsaciones de teclas, captura de pantalla, supervisión de correo electrónico y seguimiento del tráfico a través de la conexión VPN, incluidos los programas que no funcionan o software que no funcionan sobre ella. La razón principal puede ser mantener seguros los datos de la empresa, pero estas actividades también pueden proporcionar información útil a los gerentes sobre lo que están haciendo los empleados cuando son WFH.

¿Cómo se ven las cosas desde el punto de vista de los empleados? En primer lugar, los empleados pueden ni siquiera ser conscientes de esto mayor nivel de vigilancia. Aunque muchas personas esperan ser observadas y medidas y que se supervisen sus actividades mientras se encuentran en sus lugares de trabajo tradicionales, sus expectativas sobre lo que sucede fuera del entorno de la oficina pueden diferir. Los empleados pueden esperar un mayor grado de privacidad cuando se trabaja desde casa. Históricamente, el hogar ha sido visto como «separado» del lugar de trabajo, y muchas personas asumen que sus opciones, creencias, estilos de vida, política e historias de navegación están fuera del alcance —y no del negocio — de sus empleadores. Ahora los gerentes de línea y el liderazgo están alentando o encargando a la WFH y buscan fortalecer una relación basada en la confianza en un momento de dislocación social y corporativa. Mientras tanto, una función corporativa diferente, encargada de la protección y la seguridad, está expandiendo una gama de herramientas sofisticadas que pueden hacer un seguimiento de lo que está haciendo en su sala de estar y ove su router.

Y todo esto está sucediendo a la vez. ¿Pueden conciliarse esos intereses y actividades contrapuestos? Tal vez. Los intentos de hacerlo se beneficiarán de una comprensión del marco jurídico, una revisión de consideraciones éticas y, en última instancia, un conjunto compartido de comunicaciones y expectativas diseñadas para fortalecer la relación de confianza. La pregunta clave en nuestra opinión: ¿Cómo puede un gerente bien intencionado proteger los intereses de la empresa mientras preserva las expectativas de los empleados en torno a la confianza y la privacidad? ¿Están irrevocablemente los dos en conflicto? Nosotros pensamos que no. Creemos que es perfectamente posible diseñar un programa de monitoreo corporativo ético que equilibra las prioridades que compiten.

¿Es legal el monitoreo remoto? En los Estados Unidos, el la respuesta es generalmente sí. Las empresas tienen un interés legítimo en proteger los activos corporativos. La privacidad electrónica está regulada tanto a nivel federal como estatal, con las restricciones más significativas derivadas de la Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrónicas de 1986 y de algunos análogos de leyes estatales. En general, la ECPA prohíbe a los empleadores interceptar intencionalmente las comunicaciones electrónicas de sus empleados, incluidos el correo electrónico y la mensajería instantánea, pero permite dos excepciones importantes. La primera es la «excepción de propósito comercial», que se ha interpretado en el sentido de que permite el control del empleador de las comunicaciones electrónicas si la empresa puede demostrar un propósito comercial legítimo para hacerlo. La segunda es la «excepción de consentimiento», aplicable si la empresa tiene el acuerdo del empleado.

La excepción de propósito comercial es amplia y puede abarcar intereses como la protección de la propiedad intelectual corporativa y la protección de los sistemas contra malware o virus informáticos que puedan introducirse mediante el uso de las redes sociales u otras actividades no comerciales. Los empleadores también podrían querer asegurarse de que los trabajadores cumplan con las políticas de la empresa y no utilicen el tiempo o el equipo de la empresa para actividades no aprobadas, como juegos en línea y pornografía.

Al mismo tiempo, muchos Estados reconocen el derecho consuodinario a la intimidad. Existe un concepto jurídico de larga data de la intimidad, a veces denominado «intrusión tras reclusión», que todavía se aplica en muchos lugares. En virtud de ella, una persona tiene derecho a la intimidad en sus asuntos personales, libre de intrusiones de otra persona (por ejemplo, un empleador), tanto si esa intrusión es de naturaleza física como si adopta la forma de vigilancia electrónica de asuntos o registros privados. Esto plantea preguntas espinosas sobre si el monitoreo llega a las actividades personales de un empleado, una distinción especialmente difícil de dibujar cuando los asuntos personales y empresariales se llevan a cabo en el mismo lugar, en los mismos dispositivos y potencialmente al mismo tiempo. Un puñado de estados, incluyendo Connecticut, especifican limitaciones adicionales que exigen que los empleados reciban notificación por escrito por adelantado del tipo y los métodos de supervisión que se utilizarán.

Gabriel García Márquez escribió que «Todos los seres humanos tienen tres vidas: pública, privada y secreta». Antes de la pandemia y la revolución digital, estas vidas eran seguramente más fáciles de delinear. En el entorno digital actual de la WFH puede que no sea posible definir completamente los límites entre lo público y lo privado, o entre corporativo y personal. Según nuestra experiencia, los conflictos a menudo surgen debido a expectativas incompatibles: cuando el empleado de la WFH espera un nivel de privacidad que está fuera de alineación con las prioridades y expectativas del empleador. Muchos de los problemas éticos en torno al establecimiento de límites en general se derivan de la sorpresa de una persona cuando se acercan o se cruzan los límites: «No tenía idea de que X estaba sucediendo» o «No sabía que la empresa estaría monitoreando el uso de mi portátil en casa».

Un enfoque es eliminar el elemento de sorpresa. La cultura corporativa se reconoce cada vez más como un rasgo distintivo, y consiste en factores relacionados con la confianza de los empleados y la transparencia corporativa. Mantener un programa de vigilancia corporativa que opere en las sombras está en desacuerdo con estos objetivos. Podría atrapar al malcreador ocasional, pero hace poco para promover una conducta positiva o disuadir el uso inapropiado de los activos corporativos. En última instancia, la decisión acerca de si, cuánto y qué tipos de supervisión implementar será una opción empresa por empresa, informada por los detalles de su negocio, la naturaleza de sus políticas de WFH y el tamaño de su organización y presupuesto. Creemos que un enfoque equilibrado que incluya una comunicación clara con los empleados sobre la existencia y las razones de un programa de monitoreo corporativo es consistente con una cultura transparente y una relación de confianza. Afortunadamente, esto se ajusta a los marcos jurídicos subyacentes de las empresas, que en los Estados Unidos se basan en conceptos de interés legítimo y notificación y se fortalecen aún más cuando los empleados dan su consentimiento. 

Aunque la situación actual puede ser incierta y sin precedentes, algunos de los viejos buenos principios de gestión todavía se aplican, quizás más que nunca. Nuestro objetivo debería ser inculcar confianza y crear un clima ético en el que la equidad y la transparencia sean las monedas dominantes, y las personas experimentan seguridad en lugar de estrés o ansiedad. Los medios para lograrlo pueden ser nuevos, pero al final del día todavía se trata de la comunicación, el compromiso y el bienestar, todo lo cual es clave para mejorar el rendimiento y la productividad.