Si eres el jefe, empieza a matar más buenas ideas

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la novena creencia: “La innovación es crucial para cada equipo y organización. Así que mi trabajo es animar a mi gente a generar y probar todo tipo de nuevas ideas. Pero […]
Si eres el jefe, empieza a matar más buenas ideas

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este artículo trata sobre la novena creencia: «La innovación es crucial para todos los equipos y organizaciones. Así que mi trabajo consiste en animar a mi gente a generar y poner a prueba todo tipo de ideas nuevas. Pero también es mi trabajo ayudarles a acabar con todas las malas ideas que generamos y también la mayoría de las buenas ideas».

Un mantra basado en la evidencia es que, para obtener algunas buenas ideas, tú y tus colegas necesitan generar muchas malas ideas. Escribí sobre esta noción en mi último post sobre Perdona y recuerda donde vimos que, para producir una docena de ideas comercialmente exitosas para juguetes, un grupo de IDEO generó más de 4.000 personas que no comenzaron. Sin embargo, resulta que las empresas mejor administradas no solo reconocen las flores entre las malas hierbas, sino que también cortan muchas flores.

Empecé a pensar en esto hace unos cinco años después de una conversación con un¡Yahoo! ejecutivo participante en el Innovación centrada en el cliente programa que Huggy Rao y corro en Stanford. ¡Yahoo! acababa de tener Empleos en Steve para dirigirse a sus 100 jefes principales. Jobs les aconsejó que matar las malas ideas no es tan difícil: muchas empresas, incluso las malas, son buenas en eso. Insistió en que lo que es realmente difícil —y un sello distintivo de las grandes empresas— es matar las buenas ideas. Para que una buena idea tenga éxito, necesita muchos recursos, tiempo y atención, por lo que solo unas pocas ideas pueden desarrollarse plenamente. El desafío es ser lo suficientemente duro como para hacer la poda para que los supervivientes tengan la oportunidad de ser implementados correctamente y alcanzar su máximo potencial.

Desde entonces, también me ha quedado claro que un buen diseño de productos y experiencias depende de desechar la mayoría de las buenas ideas. Si demasiados de ellos se lanzan, entonces el resultado es una terrible y confusa ofrenda de Frankenstein. (Esta parece ser la objeción de muchas personas a Microsoft Word: lo hace todo, por lo que es molesto y confuso usarlo para muchas cosas individuales).

La implicación, entonces, es que el «embudo de innovación» donde muchas ideas se reducen a unas cuantas preciosas, debe contener dos etapas principales de filtrado: una en la que te deshaces de las malas ideas y luego otra en la que lances las buenas ideas que no son lo suficientemente buenas como para justificar una menor distribución de recursos, una mayor difusión de enfoque y, posiblemente, una mayor experiencia del cliente compleja.

Si llevas este argumento a su conclusión lógica, significa que un gran jefe —y definámoslo por el momento como jefe cuyo equipo ofrece innovación— podría seguir estas dos métricas:

  1. ¿Cuántas buenas ideas se matan? Si este número no es lo suficientemente alto, es una mala señal. Significa que no se están generando suficientes ideas o que no se están tomando decisiones difíciles importantes.
  2. ¿Cuántas personas se quejan, incluso se van, por haber matado buenas ideas? Esto es lo que hace que la poda sea tan difícil. Es difícil para las personas a las que se les ocurrieron ideas y están comprometidas emocionalmente en ellas. Ser la causa directa de sus quejas, e incluso de su partida, es horrible, y ciertamente no te hace sentir como un gran jefe. Pero si nadie se queja, es peor señal. Este tipo de frustración es un desafortunado subproducto de un proceso de innovación eficaz, y si tu gente no tiene el orgullo y la confianza suficientes para molestarse cuando sus ideas innovadoras mueren, entonces algo anda mal en ellos o en tu cultura.

Estas son métricas extrañas, pero tienen sentido dado el argumento de Jobs. Su argumento también resuena con nuestra experiencia enseñando en el Escuela de Stanford d.school y mi experiencia trabajando con equipos creativos de la industria: los grupos que suelen hacer el peor trabajo tienen demasiadas ideas de mascotas y no pueden matarlas suficientes, por lo que no hacen un trabajo decente con ninguno de ellos.

Los grupos que no pueden eliminar suficientes ideas suelen sufrir una mala dinámica de grupo, ya sea porque varios miembros no permiten que el grupo elimine sus ideas principales o porque el grupo evita conversaciones y decisiones difíciles. Mientras asesoramos a los equipos creativos que entrenamos en Stanford y en otros lugares, siempre hacemos hincapié en que este punto de «Elección de Sophie» en el proceso llegará y tendrá que ser bien administrado. El equipo tendrá que estar preparado para acabar con las ideas que ha nutrido y que ha llegado a amar.

Para poner esto en un contexto más amplio, aunque las palabras «creatividad» y «diversión» a menudo se usan juntas, hay mucho sobre hacer un trabajo creativo que no es divertido, El fracaso, la confusión y el conflicto son lo normal e, incluso cuando estás haciendo las cosas bien, implica matar buenas ideas y hacer enojar a la gente. Por eso, al compilar mi conjunto de Buen jefe, jefe malo distinciones, este hizo el corte. Las empresas dependen de los jefes para gestionar la innovación y la implementación. Los mejores jefes enseñan e inspiran a su gente a aceptar la derrota con gracia y avanzar para implementar las ideas seleccionadas, incluso si ninguna de sus ideas preferidos superó el corte.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, jefe malo, de Business Plus.


Escrito por
Robert I. Sutton



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