Si BP supiera ahora lo que sabía entonces

Por Thomas H. Davenport y Laurence Prusak (Larry Prusak, Brook Manville, y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como organizativo, no solo individual, de fuerza. Durante los próximos meses, seremos Cobutando las publicaciones en este blog para probar las ideas de manejo e invitar a la entrada a medida que avanza la investigación). […]
Si BP supiera ahora lo que sabía entonces

, de Thomas H. Davenport y Laurence Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville, y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fuerza organizativa, no solo individual,. Durante los próximos meses, coautorizaremos publicaciones en este blog para probar ideas e invitar a participar a medida que avanza la investigación.)

El nuevo CEO de BP, Bob Dudley, dijo a ABC que el derrame de petróleo del Golfo «ha salido de la nada» para la empresa. Tal vez no. Tal vez venía por un buen tiempo.

A mediados de la década de los noventa, BP estaba muy furioso en los círculos de gestión, en parte porque fue una de las primeras empresas en tomar la noción de» gestión del conocimiento» en serio. John Browne, su entonces nuevo director general, era un ejecutivo muy inteligente y experimentado que parecía «obtener» conocimiento. Tuvimos lo entrevistó para un proyecto y lo encontró entusiasta y alerta acerca de los cambios que podrían permitir a su gente tomar mejores decisiones basadas en el conocimiento y la experiencia que BP ya había ganado, y seguir construyendo esas tiendas. La compañía también estaba explorando múltiples tecnologías nuevas (incluida la videoconferencia) para dar a los gerentes un mayor acceso a la experiencia de los residentes. Dos de sus gestores de conocimiento escribieron un libro para compartir la historia de éxito de BP y ayudar a otros» aprender a volar.”

Sin embargo, a comienzos de 2000 la mayoría de estos esfuerzos bien publicitados estaban en jirones. La firma se centraba cada vez más en controlar los costos y aumentar el precio de sus acciones (tenía un caso grave de «Exxon Envy»), y su preciado programa de «asistencia entre pares» —la joya de su programa de conocimiento— apenas funcionaba. En el momento de la explosión de la refinería de Texas City en 2005, la explosión de la refinería de Toledo en 2006 y la ruptura del oleoducto de Alaska en 2006, la gestión del conocimiento era una reliquia. El sinónimo cultural se había convertido en «pleno vapor por delante» (en 2009, era» cada dólar cuenta, cada asiento cuenta «) y se hizo hincapié en el aprendizaje organizacional.

Un nuevo» sistema de gestión operativa» [pdf] se implementó en 2007, supuestamente para prevenir tales desastres de suceder. Su estructura rígida especificaba 8 elementos clave y 47 subelementos. Al establecer nuevos parámetros de juicio para los administradores, este sistema hizo hincapié en el cumplimiento. Pero BP también creó mayores incentivos para encontrar atajos y asumir riesgos. Ganancias récord se publicaron poco después, tal vez confirmando la nueva dirección de BP.

No estamos diciendo (nos gustaría, pero no podemos probarlo) que existe una relación causal entre el desmantelamiento de un programa de gestión del conocimiento y los pasos en falso subsiguientes que culminaron en el desastre del Golfo. Sin embargo, parece probable — por lo menos de tres maneras — que el buen juicio se haya distorsionado y amenazado en el clima de toma de decisiones que posteriormente se desarrolló la BP.

  • Al desmontar un programa exitoso y no reemplazarlo —o reemplazándolo en parte por un sistema— se envió un mensaje sobre el juicio humano frente a procesos de rote, casillas de verificación y reglas.
  • Una serie de desastres menores sin un aprendizaje sistémico y ampliamente comprendido posibilitó que se produjeran más y mayores desastres. Los carriles se ampliaron para los riesgos permitidos sin castigo; las recompensas eran principalmente por la reducción de costos y no se retiraban por comportamientos arriesgados.
  • Se estableció un «clima de opinión», invisible pero tan fuerte como el hierro, que era perjudicial para el debate, el debate y la adopción de decisiones colaborativas. Los parámetros de la adopción de decisiones se establecieron para reflejar el énfasis en los costos y beneficios a corto plazo.

Dudley afirma que BP aprenderá mucho del desastre del Golfo. Esperamos que eso sea cierto, pero tendrá que haber cambios drásticos en la cultura para que eso ocurra. Tal vez es hora de traer de vuelta el conocimiento.

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