Servicio al cliente espectacular

Los consumidores quieren resultados, no simpatía.
Servicio al cliente espectacular
Resumen.

¿Por qué los consumidores están cada vez más insatisfechos con la calidad de la ayuda que reciben de los departamentos de atención al cliente? Las encuestas y entrevistas de los autores con personal de centros de contacto de todo el mundo sugieren que las empresas no contratan a las personas adecuadas como representantes de primera línea ni las equipan para afrontar los desafíos cada vez más complejos que conllevan el trabajo.

Cada representante puede clasificarse como uno de los siete tipos, dicen los autores. Los «empatizantes» solidarios constituyen el grupo más grande y los gerentes los prefieren. Pero los «controladores» que se hacen cargo, que representan solo el 15% de todos los representantes, realmente funcionan mejor para resolver los problemas de los clientes.

Para ampliar su número, las empresas necesitan un nuevo enfoque de contratación, que implique elaborar ofertas de trabajo y evaluar a los solicitantes de manera diferente. Las empresas también deberían renovar sus prácticas de formación, utilizando nuevos planes de estudio y coaching en el trabajo para ayudar a todo tipo de representantes a aprender a actuar más como controladores. Otro paso clave es crear una cultura que valore y recompense el comportamiento del controlador. Esto podría significar evaluar a los representantes sobre su capacidad de usar el buen juicio en lugar de seguir un guión, y solicitar sus ideas para mejorar la organización.


En resumen

El desafío

La calidad del servicio al cliente está disminuyendo. Esto se debe a que los representantes actuales no están seleccionados ni capacitados para manejar problemas cada vez más complejos de los clientes.

La solución

Los gerentes deben abandonar su preferencia por representantes atentos y solidarios y, en su lugar, reclutar y desarrollar tipos francos y responsables que resuelvan los problemas de los clientes de forma rápida y agresiva.

Piense en la última vez que viajó por avión. Al hacer el check-in, ¿utilizó una opción de autoservicio (como el sitio web, la aplicación o el quiosco del aeropuerto de la aerolínea) para facturar sus maletas, elegir su asiento e imprimir su tarjeta de embarque? ¿O esperó en la cola en el aeropuerto para hablar con un ser humano? Si usted es como la mayoría de la gente; ha utilizado la opción de autoservicio. Si eres como la mayoría de las personas, utilizaste la opción de autoservicio. De hecho, nuestros datos muestran una abrumadora preferencia por el autoservicio: en todos los sectores, el 81% de todos los clientes intentan ocuparse ellos mismos de los asuntos antes de ponerse en contacto con un representante en directo.

El autoservicio ofrece a las empresas una oportunidad tentadora de reducir el gasto, a menudo drásticamente. El costo de una transacción de autoservicio se mide en centavos, mientras que el costo promedio de una interacción de servicio en vivo (teléfono, correo electrónico o chat web) es de más de 7 dólares para una empresa B2C y más de 13 dólares para una empresa B2B. La inversión corporativa en tecnologías de autoservicio ha sido enormemente eficaz a la hora de eliminar los problemas de baja complejidad de la cola de servicios en tiempo real, y la mayoría de las empresas que hemos estudiado han registrado una reducción constante de estos contactos en los últimos años.

Todo esto crea un nuevo desafío: a medida que los clientes manejan más problemas simples por sí mismos, los representantes de servicio de primera línea se vuelven cada vez más difíciles: los problemas de los clientes no puedo resolver por su cuenta. Y los representantes de hoy están luchando con estos complejos problemas. Como nos admitió un líder de servicio de un gran minorista: «Nuestra gente está muy mal equipada para atender a los clientes actuales y sus problemas. No vamos a dirigir un centro de contacto aquí. Es más como una fábrica de tristeza».

Para agravar el problema, dado que las empresas se han centrado en las nuevas tecnologías de autoservicio, han invertido poco en el talento de servicio de primera línea. Todavía contratan, incorporan, desarrollan y administran a sus representantes de servicio de la misma manera que siempre lo han hecho. Si bien la experiencia de autoservicio ha mejorado drásticamente en los últimos años, la interacción con el servicio en directo apenas ha cambiado en décadas, creando una brecha entre las expectativas de los clientes y la experiencia real. Las historias de mal servicio provocan indignación en las redes sociales y se vuelven virales a pesar de los mejores esfuerzos de las empresas por contenerlas. No es sorprendente que la satisfacción del cliente haya disminuido constantemente en todos los sectores durante años.

Es más, poner al personal no preparado al teléfono con clientes iracundos es caro. Los problemas complejos tardan más en resolverlos, lo que eleva los costos: el costo promedio de un contacto de servicio en tiempo real pasó de 7 USD en 2009 a casi 10 USD cinco años después.
La formación inadecuada también impulsa la rotación del personal, que se ve agravada por el endurecimiento del mercado laboral: el desgaste de los representantes de servicio al cliente se ha disparado del 19% durante la Gran Recesión al 24% en la actualidad. El aumento de la rotación no solo aumenta los costos de contratación y formación, sino que también obliga a las empresas a pagar más para retener a los representantes que tienen, para que no se salgan por la puerta conocimientos y experiencia valiosos.

En un mundo de autoservicio, los representantes talentosos son más importantes que nunca. Pero, ¿qué tipo de personas están mejor equipadas para atender a los clientes actuales? ¿Y cómo pueden las organizaciones asegurarse de que atraen y retienen a los representantes más efectivos? Eso es lo que nos propusimos aprender.

Siete tipos de repeticiones

Para determinar el perfil óptimo de los representantes de servicio, realizamos un estudio global e intersectorial de 1.440 representantes. Descubrimos que todos los representantes se encuentran en uno de los siete perfiles que derivamos de los datos: acomodadores, competidores, controladores, empatizantes, trabajadores duros, innovadores y rocas (ver la exposición «Los siete tipos de representantes»). Nuestro equipo entrevistó a docenas de representantes para comprender mejor cómo los diferentes tipos abordan sus trabajos. También encuestamos a los supervisores de los centros de contacto sobre los tipos de representantes que les gusta contratar y administrar.

Cuando los gerentes ven los siete perfiles, prefieren, por un amplio margen, a los empatizadores: el 42% de los gerentes encuestados prefieren este perfil. No es sorprendente, entonces, que los empatizadores constituyeran el 32% de todos los representantes de servicio de primera línea de nuestro estudio. En las entrevistas, los gerentes describieron al representante ideal como «orientado al servicio», «un buen oyente y comunicador» y alguien a quien «le gusta ayudar a los demás». Ese papel no es fácil. Un vicepresidente de servicio de un gran operador de cable dijo: «Los clientes de hoy están increíblemente impacientes. Tan pronto como les preguntamos cómo podemos ayudarlos, nos saltan por la garganta. Se sienten frustrados por la cantidad de tiempo que han tenido que invertir por su cuenta, frustrados por la cantidad de información contradictoria que encuentran en Internet y frustrados por la idea de tener que tratar con un representante de servicio. No nos llaman porque quieran; nos llaman porque no tienen otra opción».

Entonces, ¿qué tan bien se desempeñan los empatizadores? Para averiguarlo, recopilamos datos a nivel de representante sobre las métricas clave utilizadas para la gestión del rendimiento en las organizaciones de servicios. En línea con nuestra propia investigación sobre qué impulsa la lealtad de los clientes en el entorno de servicio, nos centramos en la capacidad de los representantes de hacer que las interacciones de servicio sean lo más sencillas posible
. También hemos tomado en cuenta otros indicadores de calidad, como los niveles de satisfacción del cliente, junto con medidas de productividad como el tiempo medio de manipulación.

Nuestros resultados se alejaron drásticamente de lo que esperan los gerentes: los empatizadores no llegan a la cima; los controladores sí. Estos últimos superan a todos los demás tipos de representantes en una serie de medidas de calidad y rendimiento, sobre todo, reducen el esfuerzo requerido por los clientes. Sin embargo, a los administradores de servicios les gusta menos este perfil: solo el 2% dijo que contrataría Controllers antes que otros tipos.

¿Por qué los controladores funcionan mejor que sus contrapartes? Nuestras entrevistas estructuradas revelaron que están motivados a ofrecer un servicio rápido y sencillo y que se sienten cómodos ejerciendo su fuerte personalidad para demostrar su experiencia. Se describen a sí mismas como personas que «se hacen cargo» y están más interesadas en construir y seguir un plan que en «seguir la corriente», incluso en situaciones sociales. Son responsables de la toma de decisiones seguros, especialmente cuando nadie está a cargo, y son obstinados y expresos. Como explicó un controlador: «Me gusta tomar el control de la situación y guiar a la gente».

Y a medida que los problemas a los que se enfrentan los representantes se han vuelto más complicados, los controladores han resultado ser los mejores solucionadores de problemas. No solo diagnostican de forma proactiva los problemas de los clientes, sino que también tienen en cuenta la personalidad del cliente y el contexto de la llamada para personalizar una solución y presentarla de forma eficaz. Los controladores se centran menos en preguntar a los clientes qué les gustaría hacer y más en decirles qué debería do: el objetivo siempre es llegar a la resolución más rápida y sencilla. La conversación se siente decididamente humana y fuera del guión: los controladores tienden a rehuir el lenguaje genérico y las listas de comprobación prescritas, especialmente cuando su diagnóstico sugiere que los clientes ya han invertido mucho tiempo tratando de resolver un problema por su cuenta.

Conscientemente o no, los Controllers ofrecen lo que los clientes saturados de información desean (según la investigación): una orientación clara en lugar de una elección excesiva. En la práctica de contacto con el cliente de CEB, por ejemplo, hemos descubierto que el 84% de los clientes preferiría una solución sencilla a su problema en lugar de una amplia gama de canales de autoservicio (correo electrónico, chat, servicio basado en redes sociales, etc.). En nuestra práctica de ventas, hemos descubierto que proporcionar a los clientes orientación prescriptiva que simplifica las decisiones de compra importantes conduce a niveles mucho más bajos de remordimiento de los compradores. Y en nuestra práctica de marketing, hemos descubierto que las marcas que se encuentran en el cuartil superior del «índice de simplicidad de decisiones» tienen un 85% más de probabilidades que las que se encuentran en el cuartil inferior de ser compradas por los consumidores.

Los gerentes que buscan cambiar a un enfoque de controlador en sus interacciones de servicio se enfrentan a tres desafíos apremiantes: contratar a más controladores; enseñar a otros tipos de representantes las habilidades necesarias para crear una experiencia de controlador con los clientes; y reconstruir el clima de la organización de servicios para alentar y recompensa el comportamiento del controlador

Contratación de controladores

Los controladores representaban solo el 15% de los representantes de atención al cliente de nuestra muestra. Dada su escasez y su desempeño superior, podrías suponer que sería más difícil de atraer o más costoso contratar que otros candidatos. Para probar esto, estudiamos un panel de 1.022 solicitantes de empleo. Después de clasificar a cada solicitante de empleo como uno de los siete tipos de representante, probamos el apetito de cada grupo por las funciones de atención al cliente de primera línea. Descubrimos que los controladores tienen la misma probabilidad que otros representantes de aceptar un trabajo que paga menos de 35.000 dólares al año (el promedio de los trabajadores del centro de contacto), tienen menos probabilidades de tener un título universitario y tienen más probabilidades de solicitar un trabajo de servicio al cliente de primera línea.

Esto no significa que contratar Controllers sea fácil. Una serie de obstáculos se interponen en el camino. En primer lugar, es más probable que el mensaje que las empresas utilizan para atraer candidatos a puestos de servicio de primera línea repele que atraiga a los Controladores. Nuestro equipo auditó las ofertas de trabajo de varias docenas Fortuna 500 empresas y descubrió que todas usaban el mismo lenguaje para describir sus puestos de representante de primera línea, aunque, irónicamente, muchas de ellas proponen el servicio al cliente único y diferenciado que ofrecen. Estas firmas suelen solicitar candidatos con «habilidades de servicio al cliente comprobadas», lo que limita el grupo de candidatos a candidatos con experiencia previa en el servicio (que, según nuestros datos, es mucho menos probable que sean Controladores).

Estas empresas también ofrecen una propuesta de valor de empleo altamente genérica: prácticamente todas las publicaciones que revisamos prometían alguna versión de «oportunidades profesionales desafiantes» y una «cultura que recompensa el desempeño». Además, las publicaciones típicas indicaban el deseo de candidatos que se ajustan a los viejos estereotipos de los trabajadores de servicio al cliente: personas que «pueden cumplir con los estándares de calidad y productividad», prestar servicios «mediante el uso de múltiples sistemas, aplicaciones, procesos administrativos y herramientas operativas» y «trabajo» un turno de ocho horas». Desafortunadamente, este tipo de rol es exactamente lo opuesto a lo que buscan los Controllers. En nuestras entrevistas, indicaron una clara preferencia por la flexibilidad para expresar su personalidad y manejar los problemas como mejor les parece. Una publicación que describe una función de servicio mecanicista y de rutina indica a los controladores que la empresa está buscando drones de planta de fábrica que puedan seguir reglas y procedimientos, no trabajadores con conocimientos a los que se confíe que ejerzan su propio criterio para ofrecer un servicio al cliente superior. Eso es un factor decisivo para los controladores.

Al reescribir las ofertas de trabajo, las empresas pueden influir poderosamente a quién atraen. Macquarie Telecom, en Australia, encuestó a sus representantes de alto rendimiento para averiguar qué les entusiasmaba de su trabajo y luego elaboró un anuncio de trabajo para llamar la atención sobre esas características. La empresa promete que los representantes «servirán como el principal punto de contacto del cliente» y «los problemas propios de los clientes, de principio a fin». Las ofertas de empleo también incluyen frases tomadas de los supervisores de Macquarie, quienes describen a sus mejores empleados de servicio al cliente como «resueltos problemas entusiastas» con una capacidad única de «pensar de pie» y como «emprendedores que se sienten cómodos tomando la iniciativa». Por último, las publicaciones de Macquarie destacan los beneficios que los empleados de alto rendimiento dicen valorar más, como un programa de capacitación de clase mundial para nuevos empleados, la capacidad de obtener la certificación de la industria y la oportunidad de trabajar en un entorno dinámico y dinámico.

Una vez que una organización ha aprendido a atraer a los candidatos objetivo, debe ser más agresiva a la hora de garantizar que encajen bien. Al igual que Macquarie, la subcontratista canadiense Blue Ocean utiliza un lenguaje diseñado para atraer a Controllers de diversos orígenes profesionales y personales, no solo a aquellos con experiencia previa en el centro de servicio: «Si sobresale en resolver acertijos lógicos y pesadillas logísticas como organizar torneos deportivos o planificar viajes largos por carretera con varios vehículos, apostamos a que tienes lo correcto». La empresa también utiliza un lenguaje deflectivo («Este trabajo no es para los débiles de corazón») y es sincera sobre las dificultades a las que se enfrentan los representantes: «A veces no sabrás la respuesta correcta, pero eres el tipo de persona que siempre está dispuesta a afrontar el desafío. Confiarás en tus recursos e investigarás rápidamente una respuesta, y a veces tendrás que buscarla en Google». Definir claramente las expectativas no solo disuade a los candidatos pobres —que tienen más probabilidades de irse en los días y semanas posteriores a su formación inicial—, sino que también indica que la organización de servicios tiene estándares estrictos, lo que contradice la suposición de que cualquiera puede hacer el trabajo. Blue Ocean también se ocupa de combatir los estereotipos negativos sobre el papel, difundiendo vídeos en las redes sociales para desafiar las percepciones erróneas comunes y presentar las oportunidades del centro de servicio de Blue Ocean de una manera favorable.

Los mensajes cuidadosamente elaborados atraerán a los Controladores, pero no garantizarán que reciban un paso seguro por el proceso de contratación. Como hemos comentado, muchos gerentes de servicio al cliente tienen una fuerte preferencia por los empatizadores y un sesgo en contra de los controladores. Hemos creado un guía de entrevistas para ayudar a superar estos sesgos sugiriendo preguntas que ayuden a identificar a los Controladores y resalten las respuestas de «bandera roja». Por ejemplo, sugerimos que los entrevistadores pregunten: «Háblame de un momento en que te diste cuenta de que un proceso que te han pedido que sigas no tiene sentido. ¿Qué hiciste?» y «Describe un momento en el que necesitabas a alguien que hiciera algo de inmediato pero sabías que esa persona suele ser pasiva. ¿Qué hiciste?» Muchas empresas con las que trabajamos utilizan esta «pantalla del controlador» en entrevistas previas a la contratación y pruebas de evaluación, lo que ayuda a agilizar la selección de empleados.

Enseñar la mentalidad del controlador

Incluso un enfoque de contratación robusto, reestructurado para atraer e identificar a los controladores, dejará a las empresas con un número significativo de otros tipos de representantes en primera línea. Por lo tanto, además de mejorar la contratación, las empresas deben considerar nuevos enfoques para el desarrollo del talento y la gestión del rendimiento para ayudar a los que no son controladores a actuar más como controladores.

Las empresas que se han comprometido a impartir habilidades de controlador han cambiado sus planes de estudio de la enseñanza del conocimiento del producto, los procesos de gestión de llamadas y los procedimientos para el uso de sistemas y herramientas. En cambio, están enseñando a los representantes a aplicar técnicas de escucha y marcos que replican los instintos del controlador para comprender rápidamente lo que el cliente necesita y cómo ofrecer la resolución personalizada óptima. Sin embargo, las habilidades de controlador matizadas no se pueden enseñar solo a través de la instrucción tradicional en el aula. Las empresas que tienen la intención de desarrollar habilidades de controlador se están moviendo cada vez más hacia un coaching en el trabajo dirigido por gerentes que ayuda a los representantes a alcanzar un mayor dominio con el tiempo.

Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes de primera línea confunden el coaching con la gestión del rendimiento. En la organización de servicios típica, la mayor parte del coaching es un ejercicio episódico de «marcar la casilla» que se realiza fuera del piso, generalmente una o dos veces por semana. Estas sesiones a menudo implican revisar las llamadas grabadas de días o semanas anteriores, lo que hace que los representantes tengan dificultades para recordar y explicar los detalles. Y debido a que la atención tiende a centrarse en lo que salió mal y no en el motivo por el que sucedió, las sesiones pueden parecer punitivas en lugar de constructivas.

Aunque este tipo de coaching es común, en un estudio realizado con más de 300 gerentes de servicio al cliente de primera línea, descubrimos que algunos gerentes utilizan un «coaching integrado» más eficaz, interacciones que ocurren en el piso en ráfagas cortas durante el flujo de trabajo diario regular. Vimos una diferencia dramática en el impacto de los dos estilos de entrenamiento. Los equipos en los que la mayoría de los entrenadores eran de la variedad integrada tuvieron un desempeño un 12% superior al promedio en las métricas de calidad y productividad reportadas por la empresa. Del mismo modo, cuando los gerentes se centraron en el coaching programado, esos equipos tuvieron un rendimiento un 5% inferior al promedio.

Creación de una organización de servicios amigable con los controladores

Los controladores valoran que se les permita resolver problemas de una manera que no requiera el cumplimiento estricto de un protocolo rígido. También valoran la libertad de «plantear problemas con las políticas y los procedimientos»: quieren formar parte de organizaciones que se toman en serio la mejora continua y están dispuestas a dar voz a los representantes en ese proceso.

Crear este tipo de clima, en el que los representantes puedan ejercer su criterio y ayudar a identificar oportunidades de mejora, requiere nuevas formas de gestionar el rendimiento individual y el compromiso del equipo. En primer lugar, desde la perspectiva de la gestión del rendimiento, las empresas deben replantearse su enfoque actual de «lista de comprobación» para la garantía de calidad. El método tradicional de control de calidad, que requiere que los representantes se atengan muy de cerca a un proceso de llamada definido y a las interacciones con guiones («Di el nombre del cliente tres veces», «Pedir disculpas por cualquier dificultad que pueda estar experimentando el cliente», «Agradecer siempre al cliente por ser leal», etc.), se ejecuta directamente en contra de Enfoque controlador.

Un banco grande reemplazó su lista de control de calidad por un «marco de competencias flexible». En lugar de calificar a los representantes en función de su capacidad para atenerse a un guión, el banco los evalúa en función de competencias básicas como la negociación y la creación de una relación. Su marco no les dice qué decir, sino que describe comportamientos en un espectro de rendimiento, desde «novatos» hasta «expertos». Por ejemplo, un novato podría «hablar sobre el cliente», mientras que un representante más avanzado «usaría un tono colaborativo y asertivo». Al articular las características del alto rendimiento en cada competencia pero sin dictar un guión preciso, el banco deja que los representantes ejerzan su propio criterio en las interacciones individuales con los clientes y que los gerentes los evalúen en consecuencia.

Los resultados de la interacción con los clientes del banco han mejorado drásticamente como resultado de este cambio. El enfoque ayudó a impulsar un aumento del 5% en el número de clientes que pagaban sus saldos durante las llamadas y una mejora del 30% en el compromiso de los clientes con un plan de pago. El nuevo marco también ayudó a reducir las apelaciones de los reps de las puntuaciones de QA. Anteriormente, el banco veía un promedio de 20 a 30 apelaciones cada mes, una tasa que desde entonces ha bajado a menos de cinco al mes. Uno de los gerentes de control de calidad de la organización dijo: «Quieres que las personas se conviertan en expertos en las habilidades que importan, no en expertos que sigan instrucciones de manera rota. Nuestro personal siente que le han quitado las esposas».

Además de abordar la gestión del rendimiento de forma diferente, las empresas deben emplear nuevos vehículos para solicitar comentarios de los representantes e involucrarlos en la creación de una mejor experiencia del cliente. Fidelity Investments creó una plataforma de debate en línea para que los representantes canalizaran ideas de mejora a la alta dirección y buscaran el asesoramiento de sus colegas sobre cómo manejar los problemas de los clientes. El foro está moderado por representantes de servicio veteranos que actúan como conductos entre la comunidad de representantes y la dirección, transmitiendo las mejores ideas al equipo de liderazgo y comunicando las respuestas a sus compañeros representantes. En el primer año del foro, los representantes publicaron más de 3.000 comentarios, incluidas 350 ideas que la gerencia consideró dignas de ser evaluadas más a fondo. Por ejemplo, los representantes identificaron un problema de tiempo de espera del sitio web que frustraba a los clientes y provocaba un aumento de las llamadas, un problema que se solucionó rápidamente una vez que salió a la luz. Desde entonces, la alta dirección ha aprobado más de 100 ideas de mejora, lo que ha ayudado a la organización a ahorrar más de 4 millones de dólares.

Otra importante institución financiera, en Australia, también creó un proceso para invitar ideas de mejora a los representantes. La compañía tiene un día trimestral «Hate Your Say», cuando los representantes presentan conceptos a la alta gerencia. Para ayudar a los representantes a prepararse, la empresa proporciona asesoramiento fuera del horario laboral sobre la creación de casos de negocio, la realización de presentaciones a los líderes y el desarrollo de planes de proyectos. La dirección califica las propuestas según criterios estándar relacionados con el impacto financiero, el impacto en el cliente, la facilidad de implementación y otros factores, y las que compensan un umbral de puntuación definido reciben luz verde para la acción. Además de ofrecer docenas de oportunidades de mejora (por ejemplo, consolidar una función interna en el centro de contacto, lo que redujo las transferencias de llamadas y generó un aumento de la eficiencia de 350.000 dólares australianos al año), el esfuerzo ha llevado a una mejora del 11% en la participación del personal de primera línea.

CONCLUSIÓN

Cuando compartimos nuestra investigación con los gerentes, a veces les da vergüenza pensar en una organización de servicios llena de Controllers, y mucho menos de Controllers que interactúan con sus clientes más frustrados y problemáticos. Los gerentes nos dicen con frecuencia que los controladores «no encajarían bien en la cultura» y carecerían de la empatía necesaria para tener éxito. Pero nuestras entrevistas revelan que los Controllers son, de hecho, bastante empáticos. Comprenden las necesidades y frustraciones de los clientes. Pero responden de forma distintiva. Reconocen que después de trabajar en línea tratando de autoservirse, los clientes no quieren disculparse, sino que quieren una solución.

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