Cómo los gerentes se convierten en líderes

Los 7 cambios sísmicos de perspectiva y responsabilidad

Cómo los gerentes se convierten en líderes

por Michael D. Watkins

Resumen

Pocas transiciones directivas son más difíciles que pasar de dirigir una función a dirigir una empresa entera por primera vez. El alcance y la complejidad del trabajo aumentan drásticamente, de forma que los ejecutivos pueden sentirse abrumados e inseguros. Realmente es diferente en la cima. ¿Pero cómo, exactamente? El experto en transición de carrera Michael Watkins se propuso explorar esa cuestión en una amplia serie de entrevistas con mentores de liderazgo, profesionales de RRHH y jefes de unidad recién llegados.

Lo que descubrió fue que, en este punto de inflexión, los ejecutivos deben navegar por un complicado conjunto de cambios en su enfoque y habilidades de liderazgo. Watkins los denomina los siete cambios sísmicos. Los nuevos líderes empresariales deben pasar de ser especialistas a generalistas; de analizar datos a integrar conocimientos de múltiples fuentes; y de aplicar tácticas a desarrollar estrategias. También tienen que transformarse de albañiles a arquitectos organizativos; de solucionadores de problemas a creadores de agendas; y de guerreros decididos a vencer a la competencia a diplomáticos que se relacionan con toda una serie de partes interesadas. Por último, los líderes deben salir de los bastidores y acostumbrarse a vivir en el centro del escenario, en el centro de atención.

Para hacer la transición, los gerentes tienen que adquirir rápidamente nuevas capacidades. Y aunque lo que les llevó a la cima puede que ya no sea suficiente, hay pasos que ellos y sus organizaciones pueden dar para prepararlos para tener éxito.

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Harald (nombre ficticio) es un líder de gran potencial con 15 años de experiencia en una empresa química líder en Europa. Empezó como asistente del gerente de productos en la unidad de plásticos y rápidamente fue trasladado a Hong Kong para ayudar a establecer el nuevo centro de negocios asiático de la unidad. Como las ventas se dispararon allí, pronto consiguió un ascenso a gerente de ventas. Tres años más tarde regresó a Europa como director de marketing y ventas para Europa, Oriente Medio y África, supervisando un grupo de 80 profesionales. Continuando con su cadena de éxitos, fue ascendido a vicepresidente de marketing y ventas de la división de polietileno, responsable de varias líneas de productos, servicios relacionados y una plantilla de casi 200 personas.

Todo el trabajo de Harald culminó con su nombramiento como jefe de la unidad de resinas plásticas de la empresa, un negocio con más de 3.000 empleados en todo el mundo. De forma bastante intencionada, la empresa le había asignado la dirección de un negocio pequeño pero próspero, con un equipo fuerte. La idea era darle la oportunidad de ir más allá de la gestión de las ventas y el marketing, de familiarizarse con todo un negocio, de aprender lo que significaba dirigir una unidad con la ayuda de su equipo más experimentado, y de llevar sus habilidades de liderazgo al siguiente nivel en una situación libre de problemas o crisis complicadas. La configuración parecía perfecta, pero a los pocos meses de ocupar el nuevo puesto, Harald tenía grandes dificultades.

Como Harald, muchas estrellas ascendentes tropiezan cuando pasan de dirigir una función a dirigir una empresa y, por primera vez, a asumir la responsabilidad de una P&L y la supervisión de los ejecutivos de todas las funciones corporativas. Realmente es diferente en la cima. Para averiguar cómo, analicé en profundidad este punto de inflexión crítico, realizando una amplia serie de entrevistas con más de 40 ejecutivos, entre los que se encontraban gerentes que habían desarrollado talentos de alto potencial, profesionales de RRHH de alto nivel y personas que habían dado recientemente el paso a la dirección de la empresa por primera vez.

Lo que descubrí es que, para realizar la transición con éxito, los ejecutivos deben sortear un complicado conjunto de cambios en su enfoque y habilidades de liderazgo, que yo llamo los siete cambios sísmicos. Deben aprender a pasar de especialistas a generalistas, de analistas a integradores, de tácticos a estrategas, de albañiles a arquitectos, de solucionadores de problemas a creadores de agendas, de guerreros a diplomáticos y de miembros del reparto a líderes. Como muchos de sus compañeros, Harald tuvo problemas para negociar la mayoría de estos cambios. Para ver lo que los hace tan difíciles, sigamos cada uno de ellos, a medida que se enfrenta a sorpresas desconcertantes, hace suposiciones injustificadas, se encuentra con demandas totalmente nuevas de su tiempo e imaginación, toma decisiones en la ignorancia y aprende de sus errores.

1. De especialista a generalista

El reto inmediato de Harald fue pasar de dirigir una única función a supervisar todo el conjunto de funciones empresariales. En sus primeros dos meses, este cambio le hizo sentirse desorientado y con menos confianza en su capacidad para tomar decisiones acertadas. Y así cayó en una trampa clásica: gestionar la función que conocía bien y subgestionar las demás. Afortunadamente para Harald, esto quedó muy claro cuando su vicepresidente de RRHH le dio una respuesta contundente sobre su relación con su vicepresidente de ventas y marketing: “Estás volviendo loca a Claire. Tienes que darle algo de espacio”.

La tendencia de Harald a permanecer en su zona de confort funcional es una reacción comprensible al estrés que supone ascender a un puesto mucho más amplio. Sería maravilloso que los líderes empresariales recién nombrados fuesen expertos de talla mundial en todas las funciones empresariales, pero, por supuesto, nunca lo son. En algunos casos han adquirido experiencia rotando por varias funciones o trabajando en proyectos interfuncionales, lo que sin duda ayuda. (Véase la barra lateral “Cómo desarrollar líderes empresariales fuertes”). Pero la realidad es que el paso al liderazgo empresarial siempre requiere que los ejecutivos que han sido especialistas se conviertan rápidamente en generalistas que conozcan lo suficiente todas las funciones para dirigir sus negocios.

¿Qué es “suficiente”? Los líderes empresariales deben ser capaces de (1) tomar decisiones que sean buenas para el negocio en su conjunto y (2) evaluar el talento de sus equipos. Para hacer ambas cosas, deben reconocer que las funciones empresariales son subculturas directivas distintas, cada una con sus propios modelos mentales y su propio lenguaje. Los líderes eficaces comprenden las diferentes formas en que los profesionales de las finanzas, el marketing, las operaciones, los RRHH y la I+D abordan los problemas empresariales, así como las distintas herramientas (flujo de caja descontado, segmentación de clientes, flujo de procesos, planificación de la sucesión, puertas de etapa y similares) que aplica cada disciplina. Los líderes deben ser capaces de hablar el idioma de todas las funciones y traducirlo cuando sea necesario. Y, lo que es más importante, los líderes deben conocer las preguntas correctas y los parámetros adecuados para evaluar y contratar a personas que gestionen áreas en las que ellos mismos no son expertos.

La buena noticia para Harald fue que, además de asignarle a una unidad de alto rendimiento, su empresa contaba con sólidos sistemas para evaluar y desarrollar el talento en las funciones clave. Entre ellos se encontraban sistemas bien elaborados para las revisiones de rendimiento y la retroalimentación de 360 grados, y para recoger las aportaciones de las funciones corporativas. Sus jefes de finanzas y de recursos humanos, por ejemplo, aunque dependían directamente de él, también tenían relaciones jerárquicas con sus respectivos departamentos corporativos, que ayudaban a Harald en su evaluación y desarrollo. Así que tenía muchos recursos para ayudarle a entender lo que significaba la “excelencia” para cada función.

Invirtiendo directamente en la creación de esquemas de evaluación estandarizados para cada función, las empresas pueden asegurarse de que los nuevos líderes empresariales adquieran el dominio del terreno más rápidamente. Pero incluso si sus empresas no tienen esos sistemas, los aspirantes a líderes empresariales pueden prepararse estableciendo relaciones con colegas de otras funciones, tratando de aprender de ellos (quizá a cambio de una visión de sus propias funciones) para poder desarrollar sus propias plantillas.

2. De analista a integrador

La principal responsabilidad de los líderes funcionales es contratar, desarrollar y dirigir a personas que se centran en profundidad analítica en actividades empresariales específicas. El trabajo de un líder empresarial es gestionar e integrar el conocimiento colectivo de esos equipos funcionales para resolver los problemas importantes de la organización.

Harald se encontró con este cambio desde el principio, cuando trató de hacer frente a las numerosas demandas de la empresa que competían entre sí. Su vicepresidente de ventas y marketing, por ejemplo, quería salir al mercado de forma agresiva con un nuevo producto, mientras que a su jefe de operaciones le preocupaba que la producción no pudiera aumentar con la suficiente rapidez para satisfacer los escenarios de demanda del personal de ventas. El equipo de Harald esperaba que equilibrara las necesidades del lado de la oferta del negocio (operaciones) con las del lado de la demanda (ventas y marketing), que supiera cuándo centrarse en los resultados trimestrales del negocio (finanzas) y cuándo invertir en el futuro (I+D), que decidiera cuánta atención dedicar a la ejecución y cuánta a la innovación, y que hiciera muchas otras llamadas de este tipo.

Una vez más, los ejecutivos necesitan un conocimiento general de las distintas funciones para resolver estas cuestiones que compiten entre sí, pero eso no es suficiente. Las habilidades requeridas tienen menos que ver con el análisis y más con la comprensión de cómo hacer concesiones y explicar los fundamentos de esas decisiones. También en este caso, la experiencia previa con equipos multifuncionales o de desarrollo de nuevos productos sería muy útil para los nuevos líderes empresariales, así como un aprendizaje previo como jefe de personal de un alto ejecutivo. Pero, en última instancia, como descubrió Harald, no hay nada que sustituya a hacer realmente las llamadas y aprender de su resultado.

No hay nada mejor que hacer las llamadas y aprender de sus resultados.

3. De táctica a estrategia

En sus primeros meses, Harald se volcó en los innumerables detalles del negocio. Ser táctico era seductor: las actividades eran tan concretas y los resultados tan inmediatos. En consecuencia, se perdió en el flujo diario de asistir a reuniones, tomar decisiones e impulsar proyectos.

El problema de esto, por supuesto, era que una parte fundamental del nuevo papel de Harald era ser estratega en jefe de la unidad que ahora dirigía. Para ello, tenía que desprenderse de muchos detalles y liberar su mente y su tiempo para centrarse en asuntos de más alto nivel. En general, tenía que adoptar una mentalidad estratégica.

¿Cómo aprenden los líderes tácticamente fuertes a desarrollar esa mentalidad? Cultivando tres habilidades: cambio de nivel, reconocimiento de patrones y simulación mental. El cambio de nivel es la capacidad de moverse con fluidez entre los niveles de análisis, para saber cuándo hay que centrarse en los detalles, cuándo hay que centrarse en el panorama general y cómo se relacionan ambos. Reconocimiento de patrones es la capacidad de discernir relaciones causales importantes y otros patrones significativos en una empresa compleja y su entorno, es decir, de separar la señal del ruido. Simulación mental es la capacidad de anticipar cómo responderán las partes externas (competidores, reguladores, medios de comunicación, miembros clave del público) a lo que haces, para predecir sus acciones y reacciones con el fin de definir el mejor curso a seguir. En el primer año de Harald, por ejemplo, un competidor asiático introdujo un sustituto de menor coste para un producto clave de resina que fabricaba su unidad. Harald no sólo tenía que tener en cuenta la amenaza inmediata, sino también pensar con amplitud en las intenciones futuras del competidor. ¿La empresa asiática iba a utilizar este producto de gama baja para forjar sólidas relaciones con los clientes y ofrecer progresivamente una gama más amplia de productos? Si es así, ¿qué opciones debería seguir la unidad de Harald? ¿Cómo respondería el competidor a lo que Harald decidiera hacer? No eran preguntas de las que se había encargado como jefe de marketing y ventas. Al final, después de analizar varias líneas de actuación con su equipo directivo, optó por bajar los precios, renunciando a algunos de los beneficios actuales en un esfuerzo por frenar la pérdida de cuota de mercado, una medida de la que no vivió para arrepentirse.

¿Los pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es ambas cosas. No hay duda de que el pensamiento estratégico, como cualquier otra habilidad, puede mejorarse con la formación. Pero la capacidad de pasar por diferentes niveles de análisis, reconocer patrones y construir modelos mentales requiere cierta propensión natural. Una de las paradojas del desarrollo del liderazgo es que las personas se ganan los ascensos a los niveles funcionales superiores predominantemente por ser buenas en el bloqueo y el abordaje, pero los empleados con talento estratégico pueden tener dificultades en los niveles inferiores porque se centran menos en los detalles. Las fuerzas darwinianas pueden eliminar a los pensadores estratégicos del proceso de desarrollo demasiado pronto si las empresas no adoptan políticas explícitas para identificarlos y protegerlos hasta cierto punto en sus primeras carreras.

4. De constructor a arquitecto

Con demasiada frecuencia, los altos ejecutivos se adentran en la profesión del diseño organizativo sin licencia, y acaban cometiendo una mala praxis. Llegan a su primer puesto en la empresa con ganas de dejar su huella y se centran en elementos de la organización que parecen relativamente fáciles de cambiar, como la estrategia o la estructura, sin comprender del todo el efecto que tendrán sus movimientos en la organización en su conjunto.

Por ejemplo, a los cuatro meses de asumir su nuevo cargo, Harald llegó a la conclusión de que debía reestructurar el negocio para centrarse más en los clientes y menos en las líneas de productos. Para él, como antiguo jefe de ventas y marketing, era natural pensar así. A sus ojos, era obvio que el negocio estaba demasiado arraigado en el desarrollo de productos y en las operaciones, y que su estructura era una herencia anticuada de la forma en que se había fundado y crecido la unidad. Por eso se sorprendió cuando su propuesta de reestructuración se encontró primero con el silencio aturdido de su equipo y luego con una oposición vociferante. Rápidamente quedó claro que la estructura existente en esta exitosa división estaba vinculada de forma intrincada y no evidente a sus procesos clave y bases de talento. Para vender los productos químicos de la empresa, por ejemplo, los vendedores debían tener un profundo conocimiento del producto y la capacidad de consultar a los clientes sobre las aplicaciones. El cambio a un enfoque centrado en el cliente les habría obligado a vender una gama más amplia de productos complejos y a adquirir grandes cantidades de nuevos conocimientos. Así que, aunque el cambio a una estructura centrada en el cliente tenía ventajas potenciales, había que evaluar ciertas compensaciones. Por ejemplo, la implementación requeriría importantes ajustes en los procesos y una inversión considerable en la reconversión de los empleados. Estos cambios exigían mucha reflexión y análisis.

A medida que los líderes ascienden al nivel de la empresa, se convierten en responsables de diseñar y modificar la arquitectura de su organización: su estrategia, estructura, procesos y bases de habilidades. Para ser arquitectos organizativos eficaces, deben pensar en términos de sistemas. Deben comprender cómo encajan los elementos clave de la organización y no creer ingenuamente, como hizo Harald en su día, que pueden alterar un elemento sin pensar en las implicaciones para todos los demás. Harald aprendió esto por las malas, porque nada en su experiencia como líder funcional le había dado la oportunidad de pensar en una organización como un sistema. Tampoco tenía suficiente experiencia en cambios organizativos a gran escala para desarrollar esas ideas a partir de la observación.

En esto Harald era típico: Los líderes empresariales necesitan conocer los principios del cambio organizativo y de la gestión del cambio, incluida la mecánica del diseño organizativo, la mejora de los procesos empresariales y la gestión de la transición. Sin embargo, pocos ejecutivos en ascenso reciben formación formal en estos ámbitos, lo que deja a la mayoría de ellos mal equipados para ser los arquitectos de sus organizaciones, o incluso para ser consumidores educados del trabajo de los profesionales del desarrollo organizativo. En este caso, Harald tuvo una vez más la suerte de contar -y tener el sentido común de apoyarse en- un personal experimentado que le ofreció un asesoramiento convincente sobre las numerosas interdependencias que no había considerado en un principio. No todos los nuevos líderes empresariales tienen esa suerte, por supuesto. Pero si sus empresas han invertido en enviarlos a programas de formación de ejecutivos que enseñen el cambio organizativo, estarán mejor preparados para este cambio.

5. De solucionador de problemas a fijador de la agenda

Muchos gerentes son ascendidos a niveles superiores por su capacidad para solucionar problemas. Sin embargo, cuando se convierten en líderes de la empresa, deben centrarse menos en resolver problemas y más en definir qué problemas debe abordar la organización.

Para ello, Harald tuvo que percibir toda la gama de oportunidades y amenazas a las que se enfrentaba su empresa, y centrar la atención de su equipo sólo en las más importantes. También tuvo que identificar los “espacios en blanco”, es decir, los asuntos que no encajan claramente en ninguna función, pero que siguen siendo importantes para la empresa, como la diversidad.

La cantidad de asuntos que Harald tenía que considerar ahora le daba vueltas en la cabeza. Cuando dirigía el departamento de ventas y marketing, se había dado cuenta de lo difícil que era para los directores de empresa priorizar todas las cuestiones que se les planteaban en un día, una semana o un mes cualquiera. Aun así, le sorprendió el alcance y la complejidad de algunos de los problemas a este nivel. No estaba seguro de cómo distribuir su tiempo e inmediatamente se sintió sobrecargado. Sabía que tenía que delegar más, pero aún no tenía claro qué tareas y asignaciones podía dejar en manos de otros con seguridad.

Puede que te sorprenda la intensidad de la atención en el centro de la escena y la necesidad casi constante de mantener la guardia.

Las habilidades que había perfeccionado como líder funcional -dominio de las herramientas y técnicas de ventas y marketing, conocimientos organizativos e incluso la capacidad de movilizar el talento y promover el trabajo en equipo- no eran suficientes. Para saber en qué problemas debía centrarse su equipo -es decir, para establecer la agenda- tuvo que aprender a navegar por un entorno mucho más incierto y ambiguo de lo que estaba acostumbrado. También tuvo que aprender a comunicar las prioridades de forma que su organización pudiera responder. Dada su experiencia en ventas y marketing, Harald tuvo menos problemas para comunicar su agenda. El reto era averiguar cuál era esa agenda. Hasta cierto punto, tuvo que aprender de la experiencia, pero también en este caso contó con la ayuda de los miembros de su equipo, que le presionaron para que les orientara sobre cuestiones que sabían que debía tener en cuenta. También pudo apoyarse en el proceso de planificación anual de la empresa, que le proporcionó una estructura para definir los objetivos clave de su unidad.

6. De guerrero a diplomático

En sus anteriores funciones, Harald se había centrado principalmente en reunir a las tropas para derrotar a la competencia. Ahora se encontraba dedicando una sorprendente cantidad de tiempo a influir en una serie de grupos externos, como reguladores, medios de comunicación, inversores y ONG. Su personal de apoyo fue bombardeado con peticiones de su tiempo: ¿Podría participar en foros de la industria o del gobierno patrocinados por el departamento de asuntos gubernamentales? ¿Estaría dispuesto a conceder una entrevista a un editor de una importante publicación empresarial? ¿Podría reunirse con un grupo clave de inversores institucionales? Algunos de estos grupos le eran familiares; otros, no. Pero lo que era totalmente nuevo para él era su responsabilidad, no sólo de interactuar con las distintas partes interesadas, sino también de abordar de forma proactiva sus preocupaciones de manera que encajaran con los intereses de la empresa. La experiencia previa de Harald apenas le preparó para los retos de ser un diplomático de empresa.

¿Qué hacen los diplomáticos empresariales eficaces? Utilizan las herramientas de la diplomacia -negociación, persuasión, gestión de conflictos y creación de alianzas- para moldear el entorno empresarial externo en apoyo de sus objetivos estratégicos. En el proceso, a menudo se encuentran colaborando con personas con las que compiten agresivamente en el mercado cada día.

Para hacerlo bien, los líderes empresariales deben adoptar una nueva mentalidad: buscar formas de alinear los intereses, comprender cómo se toman las decisiones en distintos tipos de organizaciones y desarrollar estrategias eficaces para influir en los demás. También deben entender cómo contratar y dirigir a empleados de un tipo que probablemente nunca hayan supervisado antes: profesionales de funciones de apoyo clave como las relaciones gubernamentales y las comunicaciones corporativas. Y deben reconocer que las iniciativas de estos empleados tienen un horizonte más largo que el de la empresa en marcha, con su enfoque en los resultados trimestrales o incluso anuales. Iniciativas como una campaña para dar forma al desarrollo de la normativa gubernamental pueden tardar años en desarrollarse. Harald tardó en comprenderlo, ya que sus empleados le explicaron cómo gestionaban minuciosamente los asuntos durante largos periodos de tiempo y cómo se lamentaban periódicamente de los resultados cuando alguien quitaba el ojo de la pelota.

7. De miembro del reparto a líder

Por último, convertirse en un líder empresarial significa pasar al centro del escenario bajo las luces brillantes. La intensidad de la atención y la necesidad casi constante de mantener la guardia pillaron a Harald por sorpresa. Le sorprendió un poco descubrir la importancia que la gente daba a lo que decía y hacía. Por ejemplo, poco después de aceptar el trabajo, se reunió con su vicepresidente de I+D y reflexionó sobre una nueva forma de envasar un producto existente. Dos semanas después, apareció en su mesa un informe preliminar de viabilidad.

En parte, este cambio consiste en tener un impacto mucho mayor como modelo a seguir. Los gerentes de todos los niveles son, hasta cierto punto, modelos de conducta. Pero a nivel empresarial, su influencia se amplía, ya que todo el mundo se fija en ellos en busca de visión, inspiración e indicaciones sobre los comportamientos y actitudes “correctos”. Para bien o para mal, los estilos personales y las peculiaridades de los líderes de alto nivel son contagiosos, tanto si son observados directamente por los empleados como si se transmiten indirectamente de sus informes al nivel inferior y a través de la organización. Este efecto no puede evitarse realmente, pero los líderes de la empresa pueden hacerlo menos inadvertido cultivando una mayor conciencia de sí mismos y dedicando tiempo a desarrollar la empatía con los puntos de vista de los subordinados. Al fin y al cabo, no hace tanto tiempo que ellos eran los subordinados que sacaban este tipo de conclusiones del comportamiento de sus propios jefes.

Luego está la cuestión de lo que significa, en términos prácticos, dirigir grandes grupos de personas: cómo definir una visión convincente y compartirla de forma inspiradora. Harald, que ya era un gran comunicador y estaba acostumbrado a vender ideas junto con productos, todavía tenía que ajustar su pensamiento en este sentido (aunque quizás menos que algunos de sus compañeros). En su anterior trabajo había mantenido un grado razonable de contacto personal, aunque a veces esporádico, con la mayoría de sus empleados. Ahora que supervisaba a más de 3.000 personas repartidas por todo el mundo, eso era sencillamente imposible.

Las implicaciones de esto se hicieron evidentes cuando trabajó con su equipo para elaborar la estrategia anual. Cuando llegó el momento de comunicarla a la organización, se dio cuenta de que no podía limitarse a salir a venderla él mismo; tenía que trabajar más a través de sus colaboradores directos y encontrar otros canales, como el vídeo, para difundirla. Y después de recorrer la mayor parte de las instalaciones de la unidad, Harald también se preocupó de que nunca podría averiguar realmente lo que ocurría en el frente. Así que, en lugar de reunirse sólo con los líderes cuando visitaba las instalaciones, instituyó almuerzos con pequeños grupos de empleados de primera línea y sintonizó con grupos de debate en línea en los que los empleados podían comentar la empresa.En su mayor parte, los siete cambios implican pasar del pensamiento analítico del cerebro izquierdo a la mentalidad conceptual del cerebro derecho. Pero eso no significa que los líderes empresariales no dediquen nunca tiempo a la táctica o a las preocupaciones funcionales. Sólo que dedican mucho, mucho menos tiempo a esas responsabilidades que el que solían dedicar a sus funciones anteriores. De hecho, a menudo resulta útil para los líderes empresariales encargar a otra persona -un jefe de personal, un director de operaciones o un gerente de proyectos- que se centre en la ejecución, como forma de liberar tiempo para su nueva función.

En cuanto a Harald, su historia terminó bien. Tuvo la suerte de trabajar en una empresa que creía en el desarrollo del liderazgo y de contar con un equipo experimentado que pudo -y quiso- aconsejarle eficazmente. Así que, a pesar de los muchos baches en el camino, el negocio siguió prosperando, y Harald acabó encontrando su camino como líder empresarial. Tres años más tarde, armado con toda esta experiencia, se le pidió que se hiciera cargo de una unidad de la empresa mucho más grande y con problemas, e inició un exitoso cambio de rumbo. Reflexionando sobre ello, dice: “Las habilidades que te llevaron a donde estás pueden no ser las necesarias para llevarte a donde necesitas ir”. Esto no descarta los logros de tu pasado, pero no serán todo lo que necesitas para la siguiente etapa del viaje”.

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Michael D. Watkins es cofundador de Genesis Advisers, profesor de la IMD Business School y autor de The First 90 Days and Master Your Next Move (Harvard Business Review Press).

 

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