Ser experimentado no te convierte automáticamente en un gran mentor

Mira mucho sus vulnerabilidades y expectativas.

JAN15_28_HD5476-001

El coaching y la tutoría son más populares que nunca, y por una buena razón. A medida que las personas progresan en sus trabajos y carreras, se enfrentan constantemente al desafío de desarrollar sus habilidades y actuar fuera de sus zonas de confort. Se pide a los ejecutivos tímidos que aprendan a pronunciar discursos motivadores; los gerentes que evitan conflictos deben aprender a dar malas noticias; y los solicitantes de empleo de modales suaves deben presentarse y promocionarse en los eventos de networking.

Y la tutoría no solo ocurre en entornos corporativos tradicionales. También abunda en mundos educativos, religiosos, atléticos y sin fines de lucro, donde personas con mucha experiencia se convierten en entrenadores y mentores para ayudar a otras personas con menos experiencia a alcanzar el éxito.

O al menos esa es la esperanza. La realidad, me temo, es mucho más una mezcla, como a menudo el coaching hace más daño que bien. El problema radica en confiar en que la experiencia por sí sola puede convertirte en un buen entrenador. Lo que he observado viendo a entrenadores y mentores, e incluso entrenando a jóvenes profesionales y ejecutivos yo mismo, es que en realidad puede haber una responsabilidad de la experiencia cuando se trata de coaching. A medida que asumimos los roles de entrenadores o mentores, debemos ser conscientes de cómo nuestra experiencia puede contener a otros, o puede conducir a resultados negativos y relaciones frustrantes.

La primera responsabilidad de la experiencia tiene que ver con la emoción. Como entrenadores y mentores, normalmente nos eligen por nuestra experiencia, lo cual es bueno. Pero esa experiencia también puede ser un lastre cuando significa que estamos muy alejados de la experiencia real de aprender nuevas habilidades desafiantes. La gente puede tener dificultades cuando intentan dominar nuevas habilidades. Pueden sentirse ansiosos, cohibidos, avergonzados e incluso frustrados y enojados. Puede ser necesario un toque delicado y una perspicacia para dar el consejo adecuado, intervenir de manera oportuna, ofrecer las palabras correctas de sabiduría y aliento, y entender realmente cómo alimentar el sentido de confianza de un alumno. Pero si no has estado allí por un tiempo y no puedes empatizar con la experiencia de tus alumnos, puedes perderte este lado emocional del desarrollo de habilidades, que es una parte fundamental del proceso.

Además, como mentor con mucha experiencia, también puedes fracasar en un frente emocional al no ser capaz o no estar dispuesto a expresar tus propias vulnerabilidades en torno al aprendizaje de nuevas tareas desafiantes. En una relación de mentor o coaching, las personas quieren que su contraparte experimentada pueda empatizar con sus experiencias. Quieren saber que has luchado y que entiendes por lo que están pasando. Esto ayuda a crear una conexión entre usted y a «normalizar» los desafíos que están experimentando. Pero como mentor, si estás demasiado obsesionado con expresar un imagen de experiencia y no exponer sus propias vulnerabilidades, puede perder una oportunidad crítica de conectarse con sus clientes.

Además de estas barreras emocionales, los mentores y entrenadores experimentados a menudo tienen expectativas poco realistas sobre cómo suele ocurrir el aprendizaje. Dado que están tan alejados de la experiencia de aprender nuevas habilidades, estas personas generalmente olvidan que el éxito no es inmediato. Al aprender una nueva habilidad desafiante, las personas suelen tener resultados muy desiguales. Por ejemplo, una persona con la que trabajé de otro país aprendiendo a entrevistar en los Estados Unidos tuvo mucho éxito en sus intentos iniciales y, como su mentora, me sentí muy complacida, ¡por ella y, debo admitirlo, por mí misma! Pero como ella inevitablemente luchó en intentos posteriores, me encontré frustrada, señalando en mi mente estos próximos intentos como «fracasos» y preguntándome por qué ahora estaba teniendo problemas cuando los primeros intentos habían sido tan positivos. Ahora estoy seguro de que esta frustración y decepción «se filtraron» en mis conversaciones; esto no ayudó a la persona con la que estaba trabajando y creó una relación tensa.

Aunque pueden ser fugaces, es fundamental celebrar estos primeros logros cuando se produzcan. Muchos mentores (incluido yo mismo) a menudo se centran en «lo que sigue» sin detenerse a celebrar y apreciar cuánto ha logrado alguien, incluso si ese logro es un pequeño paso. Este fracaso en celebrar los pequeños logros puede hacer que los mentores pierdan una valiosa oportunidad de aumentar la confianza en sí mismo de sus alumnos, lo que a menudo es tan importante como el proceso de desarrollo de habilidades más tradicional.

Por último, una última trampa en la que pueden caer los mentores experimentados es la de las comparaciones injustas. ¿Quién de nosotros no ha comparado a un empleado con otro, a un estudiante con otro, ni siquiera a un niño con otro? Las comparaciones son una tentación que muchas veces no podemos evitar, pero en el caso del coaching, pueden ser perjudiciales. Cuando comparamos a un empleado con otro, o incluso con nosotros mismos, podemos terminar perdiendo evidencia de progreso real, marcando a una persona como «fracasada» y a otra como «éxito», cuando la realidad podría ser que la primera persona haya progresado de otras maneras más sutiles. Al caer en la trampa de la comparación, potencialmente nos faltan detalles importantes en las experiencias de las personas a las que realmente estamos tratando de ayudar.

Como mentores, todos queremos utilizar nuestra profunda experiencia y conocimientos para ayudar a las personas con las que trabajamos. Y si prestamos atención a las posibles desventajas de esta experiencia y la gestionamos adecuadamente, podemos cumplir esa promesa.


Escrito por
Andy Molinsky



Related Posts
4 maneras de hacer de la práctica basada en la evidencia la norma en la atención de salud

4 maneras de hacer de la práctica basada en la evidencia la norma en la atención de salud

Los hospitales y clínicas tardan unos 17 años en adoptar una práctica o tratamiento después de que la primera evidencia sistemática muestra que ayuda a los pacientes. ¿Por qué un retraso tan largo cuando la salud del paciente está en juego? Parte de ello es el reto de adaptar las prácticas al medio ambiente. Intentar simplemente «conectar» una nueva práctica a menudo se encuentra con la resistencia de los proveedores de atención médica. Pero desviarse de la base de pruebas puede debilitar la eficacia de la práctica y disminuir los beneficios. Por lo tanto, los líderes tienen que equilibrar dos necesidades contradictorias: adherirse a las normas y personalizarse para el contexto local. Investigador de cambio organizacional sugiere cuatro enfoques para ayudar a los líderes de salud a adaptar prácticas basadas en la evidencia y permanecer cerca de la evidencia fundacional. Estos enfoques se basan en 1) los datos de una organización; 2) los recursos; 3) los objetivos; y 4) las preferencias.

Leer más

¿Conoce el mercado el valor real de su empresa?

No hace mucho le pregunté al funcionario de una firma de banca de inversión regional por qué la relación precio-ganancias de una pequeña compañía pública era tan bajo. “Después de todo,” dije, “esta empresa tiene el potencial de crecer, ya que es en la industria de equipos dentales. Me parece que merece una alta relación “. “¿No te [...]
Leer más
Investigación: La diversidad de género en las juntas de puesta en marcha es peor de lo que piensa

Investigación: La diversidad de género en las juntas de puesta en marcha es peor de lo que piensa

¿Cuál es el problema de la falta de representación de las mujeres en los consejos de administración? Si bien las cifras de las empresas públicas no son grandes —las mujeres ocupan apenas el 26% de los escaños de la junta directiva en el S&P 500 y el 20% de los del Russell 3000— nuevas investigaciones muestran que los datos de las nuevas empresas privadas son aún peores. Las mujeres ocupan poco más del 7% de los escaños en la junta directiva de 200 de las empresas privadas respaldadas por empresas con sede en Estados Unidos con mayor financiación, y aproximadamente el 60% de estas empresas no tenían una sola mujer como miembro de la junta directiva. En comparación, ninguno de los consejos de administración de las empresas S&P 500 es exclusivamente masculino.

Leer más
Por qué la ética importa en una recesión

Por qué la ética importa en una recesión

Cuando los tiempos se ponen difíciles, muchas empresas juegan reflexivamente todo cerca del chaleco. Los ejecutivos a menudo dejan de compartir información con cualquier persona, temiendo que cualquier tidbit de datos que muestre debilidad puede hacer que los empleados se vayan, los clientes huyan, y los inversores vendan. Estos temores distorsionan el pensamiento, las relaciones de daños y guían a algunos gerentes por la pendiente resbaladiza [...]
Leer más
¿Qué tan saludable es su socio global?

¿Qué tan saludable es su socio global?

Las corporaciones multinacionales y sus socios de fabricación en los mercados emergentes deben repensar cómo manejan sus relaciones entre sí a la luz de la recesión global. Las empresas en economías avanzadas se sorprendieron a ver a los proveedores en Asia y en otros lugares, simplemente desaparecieron como órdenes del extranjero contratados. En China, algunas 67,000 fábricas fueron en quiebra, según [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio