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Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín

Si quieres tener éxito, deberás adaptarte.
Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín
Resumen.

Cuando surgen malentendidos entre los miembros de los equipos globales, a menudo se debe a que los gerentes confunden actitudes hacia la autoridad y actitudes hacia la toma de decisiones. Sin embargo, ambas son dimensiones diferentes de la cultura de liderazgo, dice el autor, que tiene una amplia experiencia en investigación y consultoría con empresas globales.

Las actitudes hacia la autoridad van desde fuertemente jerárquicas a fuertemente igualitarias. Los enfoques de toma de decisiones varían de arriba hacia abajo a consensuados. El autor explora ambas dimensiones y clasifica los países seleccionados según su posición en ambas escalas. Los japoneses, por ejemplo, son jerárquicos en sus puntos de vista hacia la autoridad —deferentes con el jefe y acostumbrados a esperar instrucciones en lugar de tomar la iniciativa—, pero son tomadores de decisiones consensuados que se aceptan antes de establecer un curso de acción.

El autor describe los cuatro tipos culturales —consensuado e igualitario; consensuado y jerárquico; descendente y jerárquico; y descendente e igualitario— y las expectativas correspondientes sobre el liderazgo en cada entorno. Si los tienes en cuenta, tendrás más éxito en tus interacciones interculturales.


En resumen

El problema

Las diferencias en la cultura de liderazgo pueden crear paradojas inesperadas. Los jefes estadounidenses, por ejemplo, se consideran igualitarios, pero para los japoneses jerárquicos famosos, pueden aparecer como dictatoriales. Estas percepciones contrarias suelen socavar a los directivos que operan fuera de sus países de origen.

Por qué sucede

Los directivos a menudo no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo: las actitudes hacia la autoridad y las actitudes hacia los derechos de decisión. En la primera dimensión, los estadounidenses son ciertamente más igualitarios que los japoneses. Pero los estadounidenses suelen practicar la toma de decisiones de arriba hacia abajo, mientras que los japoneses tienen una fuerte tradición de generar consenso.

La solución

Las culturas de liderazgo se dividen en una de cuatro categorías según su puntuación en las dos dimensiones. Los gestores que se adentran en un nuevo entorno cultural deben determinar a qué categoría se trasladan y ajustarse en consecuencia.

Las diferencias culturales en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los estadounidenses, por ejemplo, están acostumbrados a pensar en los japoneses como jerárquicos mientras se consideran igualitarios. Sin embargo, a los japoneses les resulta confuso tratar con los estadounidenses. Aunque los patrones estadounidenses son aparentemente igualitarios —animan a los subordinados a usar nombres de pila y a hablar en las reuniones—, a los japoneses les parecen extremadamente autocráticos en la forma en que toman decisiones. Como dijo un directivo japonés que vive en Estados Unidos y trabaja para Mitsubishi: «No podía imaginar cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era muy contradictoria y desconcertante».

Problemas como los de este manager están muy extendidos. En muchos años de investigación, consultoría y enseñanza de ejecutivos y gerentes de cientos de empresas globales, he descubierto que es común que personas de diferentes países se enfrentan a la incomprensión mutua. A menudo, esto se debe a que los gerentes no distinguen entre dos dimensiones importantes de la cultura de liderazgo.

La primera de ellas es la que más nos resulta familiar: autoridad. ¿Cuánta atención le prestamos al rango o estatus de una persona, y cuánto respeto y deferencia le prestamos a ese estatus? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten cuando miramos la segunda dimensión: toma de decisiones. ¿Quién toma las decisiones y cómo? ¿El jefe decide o el equipo decide colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses son más consensuados que los estadounidenses.

El enfoque de gestión que funciona en Lagos no será tan eficaz en Estocolmo.

Los enfoques de la autoridad y la toma de decisiones no son las únicas formas en que las culturas difieren, pero sin duda son las más importantes en el contexto del liderazgo. Y si los directivos internacionales confunden a los dos, cometerán errores al adaptar sus estilos de liderazgo a las culturas y situaciones en cuestión. (Para un tratamiento más general de las diferencias culturales, eche un vistazo a mi artículo de HBR de mayo de 2014, «Navegando por el campo minado cultural».)

En este artículo, exploro las dos dimensiones y cómo afectan a la eficacia del liderazgo global, centrándome especialmente en cómo las actitudes hacia la toma de decisiones afectan el trabajo en equipo global. Concluyo mapeando culturas seleccionadas a lo largo de ambas dimensiones y comparando las expectativas resultantes sobre el papel del líder.

Actitudes hacia la autoridad

Durante el último siglo, la tendencia de liderazgo más importante en Estados Unidos y en partes de Europa occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquica por un enfoque más facilitador e igualitario. El comando y el control se han sustituido por el empoderamiento. Se ha capacitado a los gerentes para que dejen de decirles a sus empleados qué hacer y, en su lugar, pasen a «gestión por objetivo», políticas de puertas abiertas y comentarios de 360 grados. Al principio, dirigirse al jefe por su nombre de pila en lugar de por el título se convirtió en la norma. La jerarquía de la empresa se disolvió aún más cuando el CEO comenzó a «dirigir caminando», manteniendo conversaciones improvisadas con personas de todos los niveles sin siquiera avisar a sus supervisores. Luego, la oficina de la esquina cedió a los espacios diáfanos. Dado que la mayor parte de la literatura y la investigación sobre gestión todavía provienen de los Estados Unidos, la educación en las escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta tendencia.

Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos de diferencia más llamativos entre culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso a acostarse como muestra de respeto cuando un anciano entra en la habitación. En Suecia una estudiante llama a sus profesores por su nombre de pila y, sin implicar ninguna falta de respeto, se siente libre de contradecirlos frente a sus compañeros de clase. Como era de esperar, el enfoque de gestión que funciona en Lagos no obtendrá los mejores resultados en Estocolmo.

Comprender esta desconexión es importante. En general, las mayores oportunidades de negocio se encuentran en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los casos, se trata de culturas en las que la jerarquía y la deferencia a la autoridad están profundamente entretejidas en la psique nacional. La ortodoxia de la dirección de empujar la autoridad en la organización no encaja fácilmente en el contexto de los mercados emergentes y, a menudo, hace tropezar a las empresas occidentales en sus primeras empresas en el extranjero.

Tomemos el caso de una firma estadounidense con la que trabajé hace dos años. Lo llamaré Chill Factor, ya que ofrece soluciones de refrigeración innovadoras a consumidores y pequeñas empresas. Durante los últimos 15 años, Chill Factor había estado capacitando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, alentando a los trabajadores de bajo nivel a mostrar iniciativa, mientras enseñaba a los patrones a dejar sus puertas abiertas, aceptar comentarios de 360 grados y establecer objetivos en lugar de emitir edictos. Además, la empresa había establecido la estructura organizativa más plana posible. Esta cultura progresista ayudó a la empresa a atraer talento y a mantener a los empleados inspirados y comprometidos. Toda la plantilla estaba llena de creatividad e innovación.

Tras décadas de éxito en Estados Unidos, Chill Factor dio un gran salto y negoció una empresa conjunta con una empresa de Hangzhou, China. Pero en cuestión de semanas los directivos de Chill Factor se quejaban de la falta de iniciativa mostrada por su personal chino. Como un gerente relacionado conmigo:

Mis empleados chinos no ven como su trabajo tener ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Solo siguen las instrucciones. Los subordinados no ofrecen soluciones voluntarias, sino que simplemente presentan problemas. Su medida de éxito es hacer lo que se les dice, cuándo se les dice y hacerlo bien. Pero espero que produzcan nuevas ideas y den información a los jefes para que podamos tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.

En una sesión con un grupo de ejecutivos estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, pedí a los directivos chinos que trabajaran como un grupo pequeño y dieran consejos a los estadounidenses sobre cómo manejar a su personal chino de manera más eficaz. Se acurrucaron y luego presentaron sus recomendaciones:

    Dado que Chill Factor ahora quiere tener éxito en China, esperamos que nuestros colegas estadounidenses tengan la amabilidad de hacer algunos cambios:
  1. Antes de asistir a una reunión con tu personal, prepara más ideas para ti.
  2. Sea más específico con las indicaciones para sus empleados.
  3. Ten tu propio plan antes de asignar trabajo a tus subordinados.

Los directivos estadounidenses se quedaron estupefactos y pidieron más detalles. «El comentario más sorprendente de nuestros colegas chinos», explicó más tarde un ejecutivo de Chill Factor, «fue que nos percibían no solo como incompetentes sino como arrogantes, porque no nos tomamos el tiempo de explicar a nuestro personal cuidadosamente y en detalle qué queríamos que hicieran y cómo». Fue un valioso momento de aprendizaje para esta firma, que comenzó a retroceder en algunas de las prácticas igualitarias que tanto tiempo había dado por sentado como el mejor enfoque.

Por supuesto, aquellos que ya tienen algo de experiencia internacional tal vez no se sorprendan de que los gerentes chinos se refieran a sus jefes y que las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero entender las diferencias en las actitudes hacia la jerarquía y el estatus, como hemos señalado, no es toda la historia.

Actitudes hacia la toma de decisiones

Muchos ejecutivos y gerentes asumen que en sociedades más jerárquicas, las decisiones las tomará el jefe en la cúspide, y en culturas más igualitarias, las decisiones se tomarán por consenso grupal. Sin embargo, a escala mundial, descubrimos que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados.

Estados Unidos es un ejemplo sorprendente. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada vez más igualitaria en las últimas décadas, pero la toma de decisiones consensuada claramente no es la norma. Las empresas estadounidenses favorecen las decisiones rápidas y flexibles, por lo que el poder de toma de decisiones recae en el individuo (generalmente el jefe). Con un desprecio por la «parálisis del análisis» y la creencia de que «cualquier decisión es mejor que ninguna decisión», el directivo estadounidense puede solicitar la opinión de su equipo, pero en última instancia es quien toma la decisión final. Y en la mayoría de los casos, los miembros del equipo no solo están de acuerdo con esto, sino que lo esperan. Por lo tanto, Estados Unidos puede describirse como una cultura igualitaria en la que las decisiones se toman de arriba hacia abajo.

En las culturas de toma de decisiones descendentes (India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surgen nuevas aportaciones o argumentos. Cuando las personas de estas culturas dicen que han tomado una decisión, la decisión no es un compromiso firme, sino un marcador de posición que luego se puede ajustar.

Compare eso con lo que sucede en Alemania, Japón, los Países Bajos y Suecia. Si has colaborado con empresas de esos países, es posible que hayas notado que mucha gente parece estar involucrada en el proceso de toma de decisiones y lleva mucho tiempo negociar un acuerdo de grupo. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, la implementación es sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas se alinearon mientras se alcanzaba el consenso. En estas culturas consensuadas, es como si la palabra «Decisión» tuviera una «D» mayúscula, que representa un compromiso que no se puede (ni debe) cambiar fácilmente.

Si los grupos toman decisiones de diferentes maneras, sé explícito sobre el proceso.

Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen sus ventajas. La toma de decisiones «d» de arriba hacia abajo es especialmente adecuada para industrias en las que el ritmo de cambio es rápido y la velocidad de comercialización supera la perfección del producto. Las grandes culturas consensuadas «D» son excelentes para industrias en las que los plazos de desarrollo son largos y la perfección del producto es esencial. Tal vez no sorprenda que dos grandes culturas «D», Alemania y Japón, se encuentren entre las mayores naciones fabricantes de automóviles del mundo.

Sin embargo, los problemas surgen cuando los miembros de un solo equipo tienen normas de comportamiento diferentes. ¿Qué sucede, digamos, cuando una gran empresa japonesa «D» consensuada adquiere un pequeño negocio estadounidense «d» de arriba hacia abajo? Esta fue exactamente la situación cuando Suntory se convirtió en el accionista mayoritario de Beam (fabricante de whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas estrategias útiles para navegar de forma segura a través de la colaboración grande «D» /« d» pequeña.

Como es tradición en Japón, los directivos de Suntory utilizaron un gran sistema consensuado de toma de decisiones en «D». Uno de ellos explicó:

En Suntory la estructura de gestión es jerárquica, pero la mayoría de las veces las decisiones se toman por consenso de grupo. Los gerentes de nivel medio discuten una propuesta entre ellos y llegan a un consenso antes de presentarla a los gerentes un nivel superior. Los siguientes directivos de rango superior discuten la propuesta ellos mismos y llegan a un acuerdo. Si creen colectivamente en la iniciativa, la pasan para su aprobación al siguiente nivel, hasta que llega a la cima.

Dos palabras definen este proceso consensuado, tan común en las empresas japonesas. La primera es nemawashi—la práctica de hablar con cada una de stakeholder antes de una reunión para dar forma a la decisión del grupo y desarrollar un acuerdo por adelantado. El segundo es ringi, lo que implica aprobar una propuesta nivel por nivel, empezando por abajo y luego pasando por las capas de la gerencia media y superior antes de llegar a la cima.

Este sistema funciona a la perfección, siempre que todo el mundo lo entienda y lo siga. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los gerentes por un lado no entendían cómo los gerentes del otro lado tomaban decisiones. La experiencia de un manager estadounidense de Beam es un buen ejemplo:

Había un problema y había que tomar una decisión, lo que requería un viaje a Japón. El director japonés a cargo estaría presente, así que pensé que este sería el momento perfecto para influir en su dirección. Preparé unas diapositivas para una reunión, junto con mi propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya había sido tomada por el grupo de antemano y era diferente a mi propuesta. Tratar de discutir y convencer durante la reunión no tuvo ningún efecto.

Obviamente, es importante aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia. A través de prueba y error y haciendo preguntas, el gerente de Beam llegó a ver que sus suposiciones sobre cómo y cuándo se tomarían las decisiones eran totalmente el resultado de su experiencia trabajando en los Estados Unidos. Con el tiempo, aprendió a dar su opinión mucho antes en Suntory. Pero si gestionas la colaboración de dos grupos con sistemas diferentes para tomar decisiones, no basta con ser flexible y adaptar tu estilo individual. También debe ser explícito sobre el proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones se tomarán por consenso o por el jefe. Establezca si se necesita un acuerdo del 100%. Aclarar si es necesario un plazo para la decisión y, si se establece uno, cuánta flexibilidad habrá para los cambios posteriores.

Considere el caso de una colaboración germano-estadounidense en la que trabajé. Al principio del proyecto, los miembros del equipo de ambos países discutieron una decisión importante antes de una reunión con el gran jefe de la compañía en los Estados Unidos. El equipo formó un punto de vista y todos parecían unidos en ello. Pero durante la reunión real, después de una breve discusión, la jefa anunció su decisión, que iba en contra de la recomendación del equipo. Todos los estadounidenses estuvieron de acuerdo con el jefe sin una palabra de rechazo. Sin embargo, los miembros del equipo alemán estaban profundamente descontentos por este giro de los acontecimientos, y concluyeron no solo que el jefe estadounidense era arrogante sino también que sus colegas estadounidenses tenían dos caras.

Por supuesto, estas percepciones no ayudaban exactamente a las relaciones entre los miembros del equipo. Pero la situación se volvió particularmente complicada cuando se trataba del significado de la palabra «decisión». Un miembro del equipo alemán explicó:

Al final de una breve reunión, el jefe anunciaría: «¡Genial! Tenemos una decisión». Para un alemán, cuando dices «Vamos a hacer esto», es una promesa. Mañana no puedes cambiar de opinión casualmente. Así que los alemanes pasábamos días trabajando en la implementación. Y luego uno de los estadounidenses nos llamaba y mencionaba casualmente que estábamos tomando otra dirección, o el jefe nos mostraba más datos que sugerían un camino diferente.

Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín

Durante los primeros meses de colaboración, los alemanes no pudieron quitarse la sensación de que sus compañeros estadounidenses eran falsos. Un gerente habló con su jefe estadounidense sobre la situación, y la conversación fue iluminadora para ambos. El alemán comentó: «Entonces entendí que para un estadounidense, una decisión es simplemente un acuerdo para continuar las discusiones. Y si eres estadounidense, lo entiendes. Pero para un alemán, que considera que una decisión es el compromiso final de avanzar en un plan, esto puede causar mucha confusión».

En una cultura consensuada e igualitaria, el jefe no se lanzará y decidirá.

Para poner en marcha la colaboración, los dos líderes organizaron un retiro fuera de las instalaciones. Los miembros del equipo discutieron sus suposiciones sobre cómo deberían tomarse las decisiones y qué significa la palabra «decisión» en cada una de sus culturas. Desarrollaron un sistema para tomar decisiones colectivamente y determinar qué tan flexibles serían, utilizando la distinción grande «D» /« d» pequeña. En reuniones posteriores, un estadounidense podría ser escuchado decir: «¡Genial! ¡Decisión tomada!» solo para hacer una pausa y aclarar, «Decisión con un pequeño», es decir. Todavía necesitamos que nuestros colegas de casa lo comenten, así que no empieces a trabajar en ello todavía». Con la diferencia cultural sacada a la superficie y reconocida, la colaboración despegó.

Las cuatro culturas del liderazgo

Hacer una distinción clara entre actitudes hacia la autoridad (de jerárquicas a igualitarias) y actitudes hacia la toma de decisiones (de arriba abajo a consensuadas) ayuda en gran medida a ayudar a los líderes a ser más eficaces en un contexto global. Resulta que los países están muy dispersos en las dos dimensiones, como se puede ver en la exposición «Mapeo de culturas de liderazgo», que traza las posiciones de 19 países en cuatro cuadrantes. Veamos las principales expectativas que las personas tienen de los líderes de cada cuadrante.

Consensual e igualitario: Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia

Al principio de mi carrera, trabajé como el único no danés en un equipo de ocho personas. Como estadounidense igualitario, pensé que era genial cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces empezaron los correos electrónicos. Primero de él: «Hola, equipo, para el cara a cara anual en diciembre, pensé que nos centraríamos en estar más centrados en el cliente. ¿Qué te parece?» Luego, de un miembro del equipo: «Hola, Per. Buena idea. Pero, ¿no sería mejor centrar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito?» Y de otra persona: «Creo que sería más efectivo tener presentaciones de todos los miembros del equipo sobre las estrategias de sus clientes individuales». Y luego todos empezaron a enviarse respuestas entre sí, terminando con: «Erin, no hemos sabido nada de ti. ¿Qué te parece?» La toma de decisiones consensuada suena como una gran idea en principio, pero las personas de culturas fundamentalmente no consensuadas pueden encontrar que la realidad consume mucho tiempo.

      Por lo tanto, si vas a prosperar en este cuadrante, debes seguir el siguiente enfoque de liderazgo:
  • Espere que la toma de decisiones lleve más tiempo e implique más reuniones y correspondencia.
  • Haz todo lo posible para demostrar paciencia y compromiso durante todo el proceso, incluso cuando las opiniones divergentes generen largas discusiones continuas.
  • No esperes que el jefe salte y decida por el grupo. El jefe es un facilitador, no el que decide.
  • Resiste la tentación de presionar por una resolución rápida. Tómate el tiempo para asegurarte de que la decisión que tomes sea la mejor posible, porque será difícil cambiarla más adelante.

Consensual y jerárquico: Bélgica, Alemania, Japón

Un director francés del Deutsche Bank me dijo una vez: «Cuando me mudé a Alemania, sabía que nuestras dos culturas son bastante jerárquicas. Así que seguí tomando decisiones como lo haría en Francia, que básicamente —después de un buen debate— era decirle al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que mucha gente tenía opiniones opuestas sobre lo que debía hacerse». Cuando el director recibió comentarios de su primera revisión de 360 grados, se molestó por las quejas de su personal alemán de que no era inclusivo. Finalmente se dio cuenta de que los alemanes esperaban que invirtiera mucho más tiempo en ganar su apoyo antes de tomar una decisión, más de lo que hubiera sido necesario en una organización francesa.

      Si tampoco estás acostumbrado a una cultura jerárquica consensuada, ten en cuenta que en este cuadrante:
  • Si eres el jefe, tu equipo se aplazará a tu decisión, pero deseará y esperará formar parte del proceso de toma de decisiones. Procurar solicitar opiniones y aportaciones de su personal.
  • Sea paciente y minucioso. Invierta el tiempo necesario para que cada stakeholder se incorpore.
  • Una vez que comience a formarse una decisión grupal, tenga especial cuidado en escuchar a los que tienen opiniones discrepantes.
  • Concéntrese en la calidad e integridad de la información recopilada y en la solidez del proceso de razonamiento. Recuerda que en este cuadrante, las decisiones son compromisos que no se alteran fácilmente.

De arriba hacia abajo y jerárquico: Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudí

Ya hemos visitado este cuadrante en compañía de los estadounidenses que se mudaron a China con Chill Factor y percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos consideraban que los nuevos directivos estadounidenses eran incompetentes.

      Si estás operando en este cuadrante:
  • Recuerda que el jefe es el director, no un facilitador.
  • Si eres el jefe, serás aplazado en público y probablemente también en privado. No tengas vergüenza de decirle a tu equipo cuál es la mejor manera de mostrarte respeto.
  • Sea claro acerca de sus expectativas. Si quieres que tu personal te presente tres ideas antes de pedirte tu opinión, o que te dé su opinión antes de tomar una decisión, díselo. Los viejos hábitos son difíciles para todos nosotros, así que refuerza, con claridad y especificidad, el comportamiento que estás buscando.
  • Ten cuidado con lo que dices. Es posible que un comentario improvisado se interprete como una decisión, y de repente todo el mundo está construyendo esa fábrica o reorganizando ese departamento, cuando pensabas que solo presentabas una idea para explorar.

De arriba hacia abajo e igualitario: Australia, Canadá, Reino Unido, Estados Unidos

Una directora estadounidense del Banco Mundial, a quien llamaré Karen, describió un desafío que estaba teniendo con una empleada coreana que recientemente se había unido a su equipo. «Cuando contraté a Jae-Sun para que trabajara para mí en D.C., tenía un currículum brillante», explicó Karen. Promovido una y otra vez para dirigir equipos en toda Asia, parecía ser un empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen se dio cuenta de inmediato de que si Jae-Sun estaba con ella u otro gerente senior en una reunión, parecía reacio a expresar sus puntos de vista y, en cambio, se aplazó a ellos. «Había esperado prepararlo para un papel más grande en el departamento, pero con esta falta de confianza en mí mismo, vi que simplemente no iba a suceder», me dijo Karen.

      Para tener éxito en un entorno igualitario de arriba hacia abajo, es necesario comportarse de la siguiente manera:
  • Antes de que se haya tomado la decisión, alza la voz, sin importar cuál sea tu estatus. Es posible que no se te pida explícitamente que contribuyas, sino que demuestres iniciativa y confianza en ti mismo haciendo oír tu voz. De forma educada pero clara, proporcione su punto de vista incluso cuando difiere de lo que el jefe parece estar pensando.
  • Una vez resuelto el asunto, alinéate rápidamente con el jefe y apoya la decisión incluso si entra en conflicto con la opinión que expresaste anteriormente. En esta etapa, si muestras desacuerdo, especialmente frente a los demás, es posible que te vean como difícil trabajar con ellos.
  • Una vez tomada la decisión, mantenga la flexibilidad. Las decisiones de este cuadrante rara vez están grabadas en piedra; la mayoría pueden ajustarse o revisarse posteriormente si es necesario.

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CONCLUSIÓN

Una vez que hayas descubierto los matices y las complejidades de los diferentes enfoques, tomarás decisiones más inteligentes en todas tus interacciones interculturales como líder y como seguidor. Durante las revisiones de desempeño con tu personal mexicano, por ejemplo, podrías optar por explicar tu propio enfoque y pedirle al equipo que se adapte a ti. La próxima semana, mientras diriges una reunión con esos mismos empleados, podrías decidir que será más productivo si te adaptas a sus normas culturales en lugar de esperar que se adapten a las tuyas.

¿El resultado final? Aunque hayas sido un líder muy exitoso en tu propia cultura, si esperas motivar e involucrar a personas de todo el mundo, necesitarás un enfoque multifacético. Hoy ya no basta con saber liderar el camino holandés o el mexicano, el americano o el chino. Debes estar lo suficientemente informado y ser lo suficientemente flexible para elegir qué estilo funcionará mejor en cada contexto cultural y luego decidir deliberadamente cómo adaptarte (o no) para obtener los resultados que necesitas.


Escrito por
Erin Meyer




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