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Señales de que eres un microgestor

Y cuatro estrategias para ayudarte a reformarte.
Señales de que eres un microgestor

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Absolutamente a nadie le gusta ser microgestionado. Es frustrante, desmoralizante y desmotivador. Sin embargo, parece que algunos gerentes no pueden ayudarse a sí mismos. Tratar con un jefe controlador que no confía en ti es difícil, pero ¿qué pasa si eres tú quien realiza la microgestión?

Si eres como la mayoría de los microgestores, probablemente ni siquiera sepas que lo estás haciendo. Sin embargo, las señales son claras:

  • Nunca estás satisfecho con los entregables.
  • A menudo te sientes frustrado porque habrías realizado la tarea de manera diferente.
  • Te das cuenta de los detalles y te sientes muy orgulloso y/o doloroso al hacer correcciones.
  • Siempre quieres saber dónde están todos los miembros de tu equipo y en qué están trabajando.
  • Pides actualizaciones frecuentes sobre la situación de las cosas.
  • Prefieres que te envíen una copia de los correos electrónicos.

Enfrentémoslo. Es importante prestar atención a los detalles y asegurarse de que el trabajo se está realizando. Por lo tanto, es fácil atribuir todo lo anterior a una parte necesaria de la administración. Pero no son necesarias todo el tiempo. El problema de los microgestores es que aplican el mismo nivel de intensidad, escrutinio y enfoque presencial a cada tarea, esté justificada o no. La conclusión es: tienes que parar. Está perjudicando la moral de tu equipo y, en última instancia, su productividad.

Tomemos a Steve (no es su nombre real), un ejecutivo de alto nivel al que entrené. Recibió algunos comentarios de su jefe y empleados que le ayudaron a darse cuenta de que su propensión a la microgestión tenía mayores repercusiones de las que pensaba:

  • «Tiene dificultades para soltarse y siempre está pidiendo los detalles. Necesita averiguar cuándo las cosas pequeñas ya no valen la pena, y en qué momento puede confiar en que su gente hará las cosas. De lo contrario, va a quemar a sus empleados y a sí mismo».
  • «Es mucho más talentoso que algunas de las tareas que realiza. Está en la maleza y podría estar gastando su tiempo en temas estratégicos de alto nivel. Necesita determinar cuáles son sus prioridades organizativas, en lugar de tener en sus manos muchos pequeños detalles».
  • «Se involucra demasiado y se convierte en el cuello de botella».

Si bien la microgestión puede darte resultados a corto plazo, con el tiempo afecta negativamente a tu equipo, a tu organización y a ti mismo. Diluyes tu propia productividad y te quedas sin capacidad para hacer cosas importantes. Atacas el desarrollo de los miembros de tu equipo y los desmoralizas. Creas una vulnerabilidad organizativa cuando tu equipo no está acostumbrado a funcionar sin tu presencia y tu gran implicación.

Entonces, ¿qué haces si quieres dejar de microgestionar? Aquí tienes cuatro estrategias que te pueden ayudar:

1. Supárate a ti mismo. Todos podemos racionalizar por qué hacemos lo que hacemos y lo mismo ocurre con los microgestores. Estas son algunas de las excusas comunes que dan los microgestores crónicos, y lo que realmente media:

Estas excusas llevan a un equipo desmoralizado y desempoderado. En lugar de encontrar todas las razones por las que debería micromanage, considera por qué no deberías.

2. Déjalo ir. La diferencia entre la gestión y la microgestión es el enfoque en lo «micro». La esencia de alejarse de la microgestión es dejar ir las minucias. Esto puede ser difícil, pero la clave es hacerlo poco a poco. Comienza por mirar tu lista de tareas pendientes para determinar qué fruta puedes pasarle a un miembro del equipo. Participe en discusiones explícitas con sus informes directos sobre el nivel de detalle en el que participará y dónde tendrán que atraerte. También debes destacar las prioridades de tu lista (los artículos más importantes en los que realmente agregas valor) y asegurarte de que allí es donde gastas la mayor parte de tu energía.

3. Da el «qué», no el «cómo». No hay nada de malo en tener una expectativa sobre un entregable. Pero hay una diferencia entre compartir esa expectativa y dictar cómo llegar a ese resultado. Tu trabajo como gerente consiste en establecer claramente las condiciones de satisfacción de cualquier tarea que asignes. Explique cómo se verá el resultado final, pero no dé instrucciones detalladas sobre cómo llegar allí. En caso de duda, comparte el «qué» y pregunta (en lugar de decirle) a tu miembro del equipo cómo planea llegar allí. Te sorprenderá que su enfoque, aunque sea diferente, pueda producir excelentes resultados.

4. Espere ganar (la mayoría de las veces). Detrás de su necesidad de microgestionar está el miedo al fracaso. Al aumentar el riesgo de fracaso, tus empleados se involucran en la «impotencia aprendida», donde empiezan a creer que la única forma en que pueden desempeñarse es si los microadministras. Es un círculo vicioso. En su lugar, concéntrese en configurar sus informes directos para el éxito. Sea claro sobre cómo es el éxito. Proporcionar los recursos, la información y el apoyo necesarios para cumplir esas condiciones. OTORgue crédito cuando se deba el crédito. Con el tiempo, te darás cuenta de que una pérdida de vez en cuando ayuda a construir un sólido historial a largo plazo.

Así como nadie quiere ser microgestionado, nadie quiere ser el microgestor tan aborrecido. Pero con el compromiso de centrarte en el panorama general y motivar a tus empleados, puedes redirigir tus esfuerzos para ser el gerente más eficaz que puedas ser.


Escrito por
Muriel Maignan Wilkins




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