Seis lecciones del programa Apolo para ‘disparar a la Luna’ con éxito

¿Cómo podemos acertar con la fórmula adecuada de disparos a la luna de modo que estos produzcan innovaciones revolucionarias y no fracasen como los ‘moonshot’ de Google?
Seis lecciones del programa Apolo para 'disparar a la Luna' con éxito
Seis lecciones del programa Apolo para ‘disparar a la Luna’ con éxito

¿Cómo podemos acertar con la fórmula adecuada de disparos a la luna de modo que estos produzcan innovaciones revolucionarias y no fracasen como los ‘moonshot’ de Google?

Archivo del Proyecto Apollo (NASA).

En enero, Google puso fin al proyecto Titan, una iniciativa creada para inundar la Tierra de wifi con la ayuda de drones solares.Fue el último de una serie de proyectos conocidos de Google en cerrar, comodisparos a la Luna(moonshot,en inglés).Con el anuncio, algunos medios y revistas especializadasconcluyeron que losdisparos a la luna de Google estabanprácticamentemuertos.

“Disparo a la luna” es el término que utiliza la división exploratoriade la empresa, conocidacomo X. “Nuestra misión consiste en inventar y lanzar tecnologías de ‘disparo a la luna’que esperamosalgún día conviertan el mundo en un lugar radicalmente mejor”, anuncia la empresa en supágina web.

La ideade disparar a la luna es enormemente atractiva, tanto si se trata de una empresa que buscauna innovación para el mercado, una organización sin ánimo de lucro que aborda problemas socialeso un gobierno que intenta gobernar mejor. Sean los que sean nuestros sectores o puntos de interés,necesitamos poder pensar a lo grande y ejecutar esas ideas con éxito.De lo contrario, nos veremos limitados a conseguir tan soloavances incrementales.

Sin embargo, disparar a la luna, como su propio nombre indica,implica grandes costes y riesgos. En ocasiones parece algo reservado para superhumanos y optimistas desorientados. ¿Cómo podemos acertar con la fórmula adecuada de disparos a la lunade modo que estos produzcan innovaciones revolucionarias?¿Cómo podrá acertar su empresa si parece que ni siquiera Google es capaz de lograrlo?

Para empezar, podemos aprender algo sobre cómo funcionó el disparo a la luna original de la NASA.

El esfuerzo de llegar a la luna empezó en mayo de 1961, cuando el presidente John F. Kennedy anunció que Estados Unidos colocaría un hombre sobre su superficie antes del cambio de década.En aquelmomento, los encargados de conseguirlo tenían serias dudas sobre ello. Ochos años y24.000 millones de dólares (unos 22.120 millones de euros) –150.000 millones de dólares (unos 138.250 millones de euros) actuales– después,Neil Armstrong pisó la luna mientras 600 millones de personas lo veían por televisión.El alunizaje ha sido calificado como el mayor logro tecnológico de la historia de la humanidad.

Está claro que aquellofue un verdadero disparo a la luna, tanto figurativa comoliteralmente. A primera vista, parece que el proyecto de la NASA lograse de forma milagrosa lo que resultaba prácticamente imposible. Pero cuando analizamos el tema conmayor detalle, vemos que el plan notenía nada de loco, especulativo o fantástico. Es más, se logró sobre todo con sentido común y empeño. Unenfoque que podría aplicar a los planes más ambiciosos de su empresa.

Aquí detallamos algunas de las lecciones aprendidas del disparo a la luna de la agencia espacial estadounidense:

1. Canalizar las energías existentes.Cuando el presidente Kennedy lanzó la iniciativa lunar, el programa espacial estadounidense ya llevaba en marcha dos años y elProyecto Mercurioacababa de enviar hombres al espacio. Kennedy no estaba forjando un nuevo camino desde cero; estaba canalizando capacidades existentes para un resultado deseado, con un objetivo específico.Para generar disparos a la luna que funcionen, no empiece de cero.Ofrezca dirección, ambición y urgencia a iniciativas ya en curso.

2. No serprescriptivo.Cuando Kennedy fijó el objetivo, lo describió en términos concretos (colocar un hombre en la luna y traerlo de vuelta sano y salvo) y definió un plazo (antes de finales de década). Más allá de eso, dejó abierto por completo cómo lograrlo. Los investigadores debatieron la mejor forma de hacerlo en cada paso que daban.¿Lanzar una nave desde la Tierra? ¿Montarlaen el espacio? ¿Enviar diferentes módulos lunares al satélitemientras la aeronave orbita?Cada decisión implicaba potencialmente la diferencia entre el éxito y el fracaso; por eso las decisiones las tomaban siempre las personas más cercanas a los retos y, en consecuencia, las que mejor podían superarlo.Para conseguir un disparoa la luna eficaz, defina elquéy elcuándo, ydeje elcómoa los más cercanos al problema.

3. Darpequeños pasos para logrargrandes cosas.El disparo a la luna de la NASA fue el resultado de una serie de 23 misiones individuales a pequeña escala. Entre 1961 y el aterrizaje lunar de1969, se realizaron 12 misiones Gemini y 11 misiones Apolo, cada una con sus propios equipos, hojas de ruta, objetivos, éxitos y fracasos. Esto permitió a la NASA medir con precisión los resultados a cada paso que daba a la vez que creaba uncortafuegos entre ellas para controlarlas pérdidas en caso de que fracasaran. Los mejores disparos a la luna juntan una serie de proyectos u objetivos más pequeños al servicio de una gran visión.

4. Obtenerretornosobre la inversión durante elcamino.Kennedy dejó claro desde un principioque el retorno real delproyecto lunarsería adelantarse a la Unión Soviética en la carrera espacial. Sin embargo, cada una de las misiones individuales adicionales sirvió para subrayar la superioridad de Estados Unidos sobre los soviéticos, lo que proporcionaba ya un retorno sobre la inversión. Desarrolle este tipo de proyectos de forma que el retorno no se obtenga únicamente al final.

5. No actuar en solitario.Aunque la NASA empleó alrededor de35.000 personasy contaba en elequipo con los mejores ingenieros del mundo durante los años de los programasGemini y Apolo,12.000 empresastambién participaron para lograr queel proyecto lunar fuera un éxito. El cohete Saturn V fue construido por tres empresas distintas. La NASA se aprovechó de prácticamente todos los socios posibles para construir un granecosistema de expertos que perseguían el mismo objetivo. Consiga y cuente con la mejor experiencia posible de fuera de su organización para complementar su propia experiencia.

6. Comunicarlos progresos continuamente.Cuando se embarcó en elproyecto lunar, la NASA pasó de seruna misteriosa agencia gubernamental auna máquina de relaciones públicas y marketing que se aprovechaba no solo de su propia plantilla de asuntos públicos, sino también de las de socios como IBM y Boeing para hacer correr la voz. Lo hicieron con el convencimiento de que los contribuyentes estadounidenses, quienesrepresentaban al finy al cabo el grupo más interesado, necesitaban entender y preocuparse porla misión y sus avances. Asegúrese de contarbien su historia a las personasque más importan.

Si piensa en alguno de los grandes éxitos de nuestro tiempo–el iPhone, Amazon Web Services, SpaceX– encontrará planteamientos similares(SpaceX, que se basó en una página del libro de jugadas de la NASA,ha anunciadoque enviará turistas a orbitar la Luna en 2018). Estos proyectos, y las organizaciones que los llevan a cabo, no tratan de controlar de forma milagrosa tecnologías indomables, sino aprovecharse del conocimiento, la experiencia y la energía existente para lograrun gran objetivo.

Los tiempos que correnexigen soluciones atrevidaspara grandes problemas y grandes oportunidades.Necesitamos disparos a la luna. Más aún, necesitamos disparos a la luna que funcionen.Debería ser tan solo cuestión de tiempo que entendamos los pasos correctos a seguir y los llevemos a cabo.


por
trad. Teresa Woods

John Geraci es un emprendedor que colabora con Bionic, que adopta la perspectiva minoritaria de que las empresas pueden crecer como start-ups. Anteriormente fue cofundador de Outside.in (que fue adquirida en 2011) y trabajó como el director de productos nuevos del “New York Times”. Bloguea en johngeraci.com.

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