Seis formas de hundir una iniciativa de crecimiento

¿Quieres mejorar las probabilidades de la última empresa de tu empresa? Aquí están las trampas para evitar.
Seis formas de hundir una iniciativa de crecimiento
Resumen.

Reimpresión: R1307G

Según los autores, la sabiduría convencional sobre la mejor manera de lograr el crecimiento —lanzar una serie de iniciativas en áreas de alto potencial; nombrar a algunos jóvenes gerentes prometedores para que los dirijan; localizarlos de forma segura y alejados de las empresas establecidas— es una receta para el fracaso, según los autores. Mientras tanto, los CEOs dedican demasiado tiempo a administrar los ingresos actuales y muy poco tiempo a crear el tipo de organización y cultura de aprendizaje que requiere el crecimiento.

En este artículo se exploran seis errores comunes que cometen los ejecutivos en este ámbito:

1. No proporcionar el tipo correcto de supervisión. El CEO debe pasar un tiempo significativo con el equipo y con los clientes potenciales.

2. No poner a cargo el mejor talento más experimentado. Los ejecutivos experimentados de las principales empresas, en lugar de los jóvenes MBA ambiciosos, deberían asignarse a iniciativas de crecimiento.

3. Reunir al equipo equivocado y dotar personal prematuramente. Los directores ejecutivos deben centrarse en las capacidades, no en quién está disponible, y el personal solo cuando la estrategia, el modelo de negocio y la propuesta de valor estén claros.

4. Adoptar un enfoque equivocado en la evaluación del rendimiento. Deben establecerse hitos relevantes para cada etapa del desarrollo de una iniciativa y las hipótesis clave del plan de negocios deben vincularse a la previsión financiera.

5. Sin saber cómo financiar y gobernar una start-up. La financiación de las empresas en fase inicial debe separarse del ciclo presupuestario anual de la corporación.

6. No aprovechar las capacidades principales de la organización. Los directores ejecutivos deben desempeñar un papel central para ayudar a las iniciativas de crecimiento a aprovechar los recursos de las principales empresas.


El CEO se enfrenta a un dilema:

Los ingresos y beneficios de los negocios existentes de su empresa están aumentando lentamente, y las empresas ya han recortado sus costos tanto como se atreven. Debido a que sus mercados están maduros, sabe que la compañía debe crecer para que el precio de las acciones aumente, pero las adquisiciones son caras y arriesgadas. Por lo tanto, lanza una serie de iniciativas en áreas con alto potencial de crecimiento y designa a algunos jóvenes gerentes prometedores para liderarlos. Para asegurarse de que las nuevas empresas no se sofoquen, tiene a sus gerentes informes a un comité especial de crecimiento encabezado por un ejecutivo de personal de confianza y los localiza a una distancia segura de los negocios establecidos.

¿Te suena familiar? Debería hacerlo, porque esa historia se ha desarrollado en cientos, si no miles de grandes y medianas empresas en los últimos 20 a 30 años. Pero después de trabajar, asesorar y estudiar a decenas de empresas, hemos aprendido que esta sabiduría convencional sobre la mejor manera de lograr el crecimiento es una receta para el fracaso, lo que explica por qué mueren la mayoría de los nuevos negocios lanzados por empresas establecidas, y por qué solo una pequeña fracción de empresas en la actualidad, entre ellas grandes corporaciones, llegarán en 25 años.

Con demasiada frecuencia, los CEOs y sus equipos sénior consideran que la gestión de las ganancias de hoy es su principal trabajo y no dedican suficiente tiempo a la búsqueda del crecimiento y a construir el tipo de organización y cultura de aprendizaje que requiere el crecimiento. No identifican políticas y acciones específicas que solo ellos pueden tomar para crear las condiciones para el éxito y señalan a la organización la seriedad de su compromiso con el crecimiento. En este artículo exploramos seis errores comunes que cometen los ejecutivos en este ámbito y ofrecemos directrices para las principales iniciativas de crecimiento. (Consulte la exposición «Cómo liderar las iniciativas de crecimiento: directrices para los CEOs».) El enfoque que describimos ha generado miles de millones de dólares en nuevos ingresos y valor para empresas como Alere, Cognizant, IBM, Johnson & Johnson, Medtronic, Procter & Gamble y Unilever.

1. No proporcionar el tipo correcto de supervisión

No hace mucho, una gran corporación nos contrató para ayudar a revivir sus florecientes actividades de nuevos negocios. La compañía había invertido 200 millones de dólares en nuevas empresas durante los últimos años. Ninguno de ellos había tenido éxito. Cuando llegamos al lugar de los hechos, la compañía tenía tres o cuatro start-ups iniciales. Se suponía que su progreso debía ser monitoreado de dos maneras: el CEO y el vicepresidente de estrategia llevarían a cabo una revisión de una hora de cada iniciativa cada ocho semanas; y el vicepresidente de I+D de la compañía, que tenía la responsabilidad de supervisión directa de los esfuerzos, presentaría un resumen de 15 minutos de cada uno de ellos iniciativa semestral para el equipo ejecutivo.

Pero, distraídos por otras prioridades, el CEO y el vicepresidente de estrategia dejaron escapar sus comentarios. En poco tiempo los llevaban a cabo cada cuatro o seis meses. Para empeorar las cosas, los dos ejecutivos hicieron una parrilla a los líderes de las empresas sobre las cosas equivocadas. En un momento en que un equipo intentaba escuchar a los clientes para definir un nuevo mercado y determinar cuál podría ser el modelo de negocio más potente, hicieron preguntas como ¿A qué velocidad crece el mercado? ¿Qué ingresos podemos anticipar en 18 meses? ¿Qué aspecto tiene el P&L pro forma? Las actualizaciones superficiales del vicepresidente de I+D se encontraron en las discusiones sobre los problemas operativos y financieros a los que se enfrentan las principales empresas. Los ejecutivos que dirigen las principales empresas escucharon con leve interés pero pensaron que no tenían interés en el éxito de las empresas; ni estaban dispuestos a proporcionar recursos para apoyarlos.

Como resultado, los equipos de start-up no recibieron una orientación significativa de la alta dirección. Muchos de sus problemas, especialmente aquellos que requieren recursos y capacidades que residen en las empresas establecidas, no se resolvieron.

Esto es común: El CEO y sus altos directivos no asumen la plena responsabilidad del crecimiento y de las ganancias. Realizan revisiones esporádicas del progreso de las empresas y se centran en cosas que no se pueden saber o no importan. A medida que el conocimiento colectivo de un equipo de start-up avanza mucho más allá del suyo, y sus conocimientos se profundizan y se vuelven más matices, tienen problemas para entender la conversación, y mucho menos los problemas. En consecuencia, no pueden ayudar a las empresas a resolver problemas y obtener recursos y capacidades cruciales.

El remedio consiste en que se unan al equipo en su viaje de descubrimiento. Esto implica pasar tiempo significativo con el equipo y con los clientes potenciales. Los directores ejecutivos que están profundamente comprometidos con el crecimiento dedican entre un 20 y un 40% de su tiempo a estas actividades. Se preguntan constantemente a sí mismos y a los miembros de las iniciativas: ¿Qué graves problemas de los clientes podemos resolver? ¿Qué necesitamos aprender para ser eficaces en este nuevo terreno? ¿Qué capacidades debemos ensamblar? ¿Cuál es el tamaño del fondo de ganancias? ¿Qué modelo de negocio capturará valor? ¿Cuáles son los hitos críticos? ¿Cómo puedo ayudar al equipo? El ejecutivo y el equipo deben abandonar cada reunión con una lista de tareas y sus fechas de vencimiento.

Si una empresa tiene varias iniciativas de este tipo, es posible que el CEO no tenga tiempo suficiente para dedicar a todas ellas de manera realista. En ese caso, debería considerar la posibilidad de nombrar a un ejecutivo del personal para que le ayude. La palabra clave es «ayudar». El CEO debe seguir siendo el director de crecimiento.

El CEO y el ejecutivo del personal deben ser responsables conjuntamente de cerrar la brecha de crecimiento de la empresa: la diferencia entre el aumento de los ingresos que las empresas principales pueden obtener mediante actividades normales, incluidas las iniciativas de crecimiento incremental, y el aumento de los ingresos necesarios para aumentar las acciones de la compañía. precio. (Si el primero es del 2% y el segundo es del 6%, la brecha de crecimiento es del 4%, o, para una empresa de 10.000 millones de dólares, 400 millones de dólares). Pero sigue siendo tarea del CEO crear las condiciones necesarias para que se produzca el crecimiento, haciendo que la organización se centre en el crecimiento a largo plazo, no solo en los ingresos actuales; purgar aspectos de la cultura que inhiben el crecimiento; y adaptar el sistema de gestión. El ejecutivo del personal debe tener experiencia en la gestión de operaciones y la construcción de negocios. Uno de nosotros, Bruce Harreld, ocupó este puesto en IBM, donde supervisó las nuevas oportunidades de negocio de la compañía, varias de las cuales ahora son empresas de más de miles de millones de dólares.

Inicialmente, el ejecutivo del personal y el jefe del grupo en el que reside la empresa deberían poseerlo conjuntamente. El ejecutivo del personal debe controlar la financiación en las primeras etapas y tomar la iniciativa en brindar apoyo práctico al equipo de start-up para aprender de los clientes, alcanzar hitos, identificar las causas fundamentales de los problemas y eliminar las políticas o comportamientos que impiden la empresa. A lo largo de este período, sin embargo, debería entrenar al gerente sénior de línea. A medida que la empresa crea una base de clientes y aumenta sus ingresos, el gerente sénior de línea debería tomar más control y, en última instancia, hacerse responsable de la empresa.

Este enfoque es crucial para que los altos ejecutivos operativos dediquen más tiempo al futuro. Si un ejecutivo no está dispuesto a centrarse en las necesidades de los clientes emergentes y apoyar al equipo de start-up, el ejecutivo del personal debe canalizar los recursos a otros lugares.

2. No poner al mejor talento más experimentado al mando

Las grandes empresas suelen asignar dos tipos de personas para liderar las iniciativas de crecimiento. Los primeros son MBA inteligentes, ambiciosos y acuñados recientemente. El fundamento del CEO: Las empresas son grandes oportunidades de desarrollo y, si los jóvenes fracasan, no tendrán un impacto significativo en el desempeño actual de la compañía. El segundo tipo son los ejecutivos de personal que tienen una sólida experiencia en un área funcional particular y en la gestión de proyectos pero que nunca han dirigido un negocio completo. El CEO no considera seriamente a los ejecutivos experimentados en las empresas principales como candidatos. Después de todo, razona que son necesarios para entregar ganancias trimestrales, carecen del talento empresarial necesario y, sin duda, verían tal asignación como una degradación.

Sin embargo, estos puestos no son «oportunidades de desarrollo» ni empleos para el personal. Llevar una start-up a un terreno incierto es fundamentalmente diferente y más difícil que dirigir un negocio multimillonario con controles establecidos. En consecuencia, los mejores y más experimentados gerentes generales de una empresa deberían liderar estas iniciativas. Es casi seguro que una start-up tendrá que aprovechar las capacidades que residen en las operaciones establecidas, y estas personas tienen las redes internas y la comprensión de la cultura de la organización necesaria para obtenerlas. Saben cómo aprender qué funciona y qué no. Por último, pero no menos importante, tienen la confianza en sí mismos necesaria para ser decisivos y las habilidades necesarias para cambiar de rumbo cuando sea necesario.

IBM, que ahora se considera un modelo para crear grandes empresas de rápido crecimiento, descubrió todo esto después de que una serie de iniciativas de crecimiento fracasaron en la década de 1990. Cuando llevó a cabo postmortems para determinar qué había salido mal, surgió un factor común: los líderes de estas iniciativas eran los ejecutivos del personal que se centraron más en complacer a la alta dirección que en comprender las necesidades del mercado.

Lou Gerstner, CEO de IBM en ese momento, se tomó en serio esa lección. Cuando la compañía decidió crear una empresa para explorar oportunidades en el emergente campo de la computación generalizada, buscó un gestor operativo probado para liderar el esfuerzo. Su elección fue Rod Adkins, el gerente general de la división que fabricaba los servidores PSeries de IBM. Gerstner sabía que el nombramiento de Adkins enviaría el mensaje a todos los ejecutivos de IBM de que las iniciativas de crecimiento ya no se tratarían como reflexiones posteriores.

No es de extrañar que Adkins no viera dejar el timón de un negocio con miles de empleados y 4.000 millones de dólares en ingresos para encabezar lo que inicialmente era un equipo de una sola persona como un paso positivo en su carrera. «No sé por qué, pero me han rebajado de categoría», dijo tras ser pedido que aceptara el trabajo. Gerstner lo persuadió para que aceptara explicando que la iniciativa era un componente central de la estrategia de IBM para reavivar el crecimiento orgánico. Durante los próximos años, Adkins incorporó la computación generalizada en un negocio rentable con varios cientos de millones de dólares en ingresos. Hasta abril de 2013 fue vicepresidente sénior de Systems and Technology Group de IBM, cuyos ingresos en 2012 ascendieron a 17.700 millones de dólares; actualmente es el vicepresidente sénior de estrategia corporativa. Hoy en día, los gerentes generales de IBM saben que deben tener un historial de beneficios operativos sólidos y un crecimiento para poder ascender en la organización.

Encontrar a las personas adecuadas para liderar empresas que aprovechen las oportunidades de negocio emergentes es difícil. La mayoría de los gerentes generales exitosos de las grandes corporaciones son inteligentes, tienen buenas habilidades de personal, pueden generar confianza y generar entusiasmo, disfrutar de la interacción con los clientes, conocer los detalles de sus negocios, tener profundos conocimientos sobre el desarrollo de productos y elaborar sus presupuestos de forma fiable y obtener resultados. Pero además de todo esto, los mejores líderes tienen algo más: son curiosos y pueden ver un problema a través de múltiples lentes (a menudo contraintuitivos o poco convencionales). Destacan en la movilización de recursos y tienen claro a dónde ir, pero saben cuándo cambiar de dirección. Pueden ver cuándo un producto en desarrollo no será rentable y convertirlo en una oportunidad de servicio. Pueden detectar una necesidad insatisfecha durante el proceso de creación de negocios y cambiar el rumbo para ir tras la mayor oportunidad. A medida que sus equipos persiguen ideas y se esfuerzan por alcanzar hitos, tienen una visión clara de lo que está dentro o fuera de alineación en términos de habilidades y capacidades, métricas, compensación, comunicación, actividades de desarrollo de productos, cómo colaboran y se comportan las personas, la calidad del equipo directivo, etc. .

Los directores ejecutivos que están profundamente comprometidos con el crecimiento pasan entre el 20 y el 40% de su tiempo con equipos de nueva empresa y con clientes potenciales.

3. Montaje del equipo equivocado y dotación de personal prematuramente

Los altos ejecutivos encargados de ensamblar un equipo a menudo agarran al personal que resulta estar disponible: «John en marketing de productos estará libre la próxima semana cuando termine de trabajar en XYZ, así que vamos a ponerlo en el equipo. Mary en la fabricación podría dedicar el 40% de su tiempo al proyecto, así que vamos a buscarla». En la mayoría de los casos, estas personas no son estrellas de la compañía. Además, el equipo se crea antes de que alguien haya determinado exactamente qué debe hacerse y qué habilidades se requerirán.

Este es un enfoque diferente: Concéntrese en las capacidades, las personas no disponibles y el personal solo cuando la estrategia, el modelo de negocio y la propuesta de valor estén claros. La ampliación del negocio desperdicia dinero prematuramente.

Al principio de una iniciativa, cree una hoja de trabajo en la que se enumeran las capacidades y comportamientos que se requerirán. A continuación, trate de encontrar a las personas que mejor se ajusten a la factura, ya sea dentro o fuera de la empresa (consulte la exposición «Enfoque en la capacidad, no disponibilidad»). Cuando un vicepresidente de grupo de una empresa de productos industriales que quería pasar a dispositivos médicos de diagnóstico y monitoreo lo hizo, le ayudamos a identificar los mejores lugares para reclutar el talento necesario, por ejemplo, Baxter para gerentes generales de preparación, Medtronic y Johnson & Johnson para dispositivos médicos. desarrollo y UPS para logística. Algunas personas serían necesarias durante solo seis a nueve meses y fueron contratadas sobre esta base.

La capacidad de ensamblaje es un proceso continuo. A medida que se amplía la línea de productos y el negocio se expande internacionalmente, las necesidades de la empresa pueden superar o diferir de las habilidades de su CFO, gerente de ventas y otros miembros del equipo. Por lo tanto, es posible que haya que hacer cambios.

4. Adoptar un enfoque equivocado en la evaluación del desempeño

Las grandes empresas suelen aplicar las mismas métricas e hitos a la gestión de sus negocios en fase inicial que utilizan para administrar sus negocios maduros. Estas son peores que inútiles para las empresas emergentes; son perjudiciales.

Las empresas maduras suelen medir aspectos como el volumen unitario, los ingresos y las ganancias en relación con sus planes de P&L. En cambio, las empresas en fase inicial deben emplear métricas que rastreen su progreso en la comprensión de los problemas de los clientes y aprender a resolverlos. Una evaluación útil es el progreso de la iniciativa en el cultivo de la combinación de habilidades y capacidades que la acercarán al siguiente hito. Otras medidas podrían incluir el número de interacciones mensuales entre la alta dirección y los clientes; el éxito del equipo en la creación rápida de prototipos; los resultados de las pruebas de mercado; el volumen y la naturaleza de las quejas de los clientes sobre el producto, desde la introducción del prototipo inicial en adelante; y el capacidad de la start-up para responder a esas denuncias. No todas las métricas establecidas desde el principio pueden resultar apropiadas. En consecuencia, deben evaluarse y modificarse continuamente según sea necesario.

Para cada iniciativa, establezca hitos relevantes para cada etapa de su desarrollo. Debe permitirse al equipo negociar cuánto tiempo se le dará para alcanzar un hito, y el resultado debe ser realista, no demasiado ambicioso. Pero no se debe permitir que el equipo salte de ningún hito, y su logro debería ser una condición previa para la liberación de fondos. Este enfoque disciplinado ayudará a evitar una escalabilidad prematura del negocio.

Entre los hitos que valen la pena se incluyen:

Identificar el «punto problemáticos» del cliente.

¿Qué problema está destinado a resolver el producto o servicio? Realice pruebas con una serie de usuarios finales cuyas opiniones se respetan en el sector para determinar cuánto cuesta el problema a los clientes.

Articulación de la propuesta de valor.

¿Por qué comprarán los clientes la oferta propuesta? La explicación debe reflejar información real de los clientes reales y mostrar cómo la oferta específica abordará el problema y qué valor tiene para el cliente.

Selección de un método para capturar el valor.

El modelo de negocio debe demostrar que el mercado es atractivo para la empresa. Debe incluir una descripción del fondo de beneficios, la cadena de actividades y procesos requeridos y cómo la empresa capturará una parte desproporcionada del valor.

Creación de una capacidad rápida de creación de prototipos.

Muchas grandes corporaciones tienen las habilidades y los procesos necesarios para crear y probar prototipos que mejoran gradualmente sus ofertas actuales, pero no prototipos de productos o servicios radicalmente nuevos. En tales casos, la administración debe desarrollar las capacidades necesarias o encontrar un socio externo que las tenga.

Realización de una prueba inicial de mercado.

Las pruebas de un prototipo con al menos un cliente importante o grupo de consumidores deben proporcionar pruebas de que el producto resuelve realmente un problema que importa a los clientes. Según la industria y el producto, de 18 a 24 meses es una cantidad razonable de tiempo para comercializar el primer prototipo o una versión posterior modificada. Sin embargo, más corto siempre es mejor. A menudo es útil preguntar, ¿cómo podemos reducir nuestro tiempo de comercialización en, digamos, seis meses?

Demostración de la existencia de un amplio mercado.

Si la prueba inicial tiene éxito, es fundamental asegurarse de que otros clientes tengan el mismo problema que usted ha resuelto. Uno de nuestros clientes creó una solución para un productor de bebidas. Los ingenieros del proyecto creían que la solución tenía una amplia aplicabilidad, por lo que la administración financió su desarrollo, solo para que el producto fracase. Resultó que el equipo había creado una solución única.

Elaboración de un plan de negocios y una previsión financiera.

Los hitos propios del plan de negocio deben estar relacionados con actividades tangibles, por ejemplo, la finalización de un plan de desarrollo de productos, la creación de un modelo de trabajo, el establecimiento de una cadena de suministro para entregar un número específico de unidades y la contratación y formación de un número específico de vendedores. Las hipótesis clave del plan de negocios deben vincularse a la previsión financiera. Las predicciones financieras precisas son sagradas en las empresas principales y casi siempre se sospecha en las startups. Por lo tanto, su equipo financiero debe conocer las realidades del desarrollo empresarial en etapas iniciales, las hipótesis clave del plan de negocio y el grado de confianza en esos supuestos (es decir, cuáles deben ser probados). Hemos observado una serie de casos en los que el equipo financiero, al no haber sido informado de tales cosas, interpretó erróneamente la importancia de que una start-up faltara una previsión temprana y cortó prematuramente su financiación.

Creación de un plan de ejecución.

Con demasiada frecuencia hay planes de pies de altura para desarrollar un producto y solo una o dos páginas que describen la ejecución. Esto ayuda a explicar por qué las empresas emergentes tropiezan con frecuencia en esa etapa. La solución es reunir al equipo del proyecto, a los miembros clave del equipo de supervisión y a cualquier persona corporativa con autoridad para eliminar las barreras institucionales y hacerles pensar en los problemas específicos de ejecución y crear un plan detallado. Puede incluir descripciones completas de lo siguiente:

  • estructura organizativa
  • cambios necesarios en cualquier política y procedimiento que pueda inhibir el nuevo negocio
  • habilidades, talentos y capacidades para ensamblar
  • comportamientos y aspectos de la cultura que deben adaptarse para tener éxito
  • una agenda de acción para los próximos 30, 60 o 90 días que especifica quién es responsable de cada tarea crítica y cómo se medirá el rendimiento.

5. Sin saber cómo financiar y gobernar una start-up

Un número increíble de grandes empresas obligan a sus iniciativas de crecimiento en fase inicial a seguir el ciclo presupuestario anual de sus negocios establecidos, aunque las necesidades de las empresas emergentes no son predecibles. También es común que los ejecutivos operativos reasignen fondos destinados a esas empresas para financiar las necesidades de sus operaciones maduras. Ambos errores matan a las empresas emergentes.

La administración debe separar la financiación de las empresas en fase inicial del ciclo presupuestario anual de la corporación, proteger ese dinero y crear reglas especiales para asignarlo. Una práctica recomendada es establecer un presupuesto independiente que se distribuya cuando, y solo cuando, se han logrado los tipos de hitos descritos anteriormente. El CEO, o el ejecutivo del personal que le asiste, supervisa el rendimiento, distribuye dinero y tiene acceso a capital discrecional en caso de que surjan necesidades imprevistas.

Tanto Medtronic como Alere tienen sistemas ejemplares para financiar y gobernar las iniciativas de crecimiento. Como vicepresidente ejecutivo y vicepresidente de Medtronic, Glen Nelson fue responsable de las iniciativas de crecimiento de la compañía desde 1986 hasta 2002. Supervisó el lanzamiento de lo que describe como 30 iniciativas «nuevas en el mundo». Las ideas para ellos surgieron en unidades de negocio y en el centro de ciencia y tecnología responsable de la I+D corporativa, que Nelson, que había sido cirujano antes de unirse a Medtronic, encabezó. Él y un pequeño equipo que incluía a un tecnólogo, un comercializador y un abogado de patentes decidieron qué propuestas financiar. Basaron sus opciones en el tamaño de la oportunidad, la probabilidad de que Medtronic pudiera explotarla y el rendimiento financiero proyectado. Las ideas que dieron el visto bueno fueron gestionadas por una unidad de negocio o por la unidad de I+D de Nelson.

Cada año, en un proceso de tres meses muy iterativo, Nelson, el CEO y el resto del comité ejecutivo profundiza en el desarrollo de productos en cada una de las principales empresas y las iniciativas de crecimiento. A cada empresa se le concedió un presupuesto quinquenal y su financiación no pudo ser revocada mientras alcanzara sus hitos. Nelson controló la liberación de fondos, supervisó las iniciativas y decidió si habían alcanzado sus hitos. Si una unidad de negocio intentaba alcanzar sus objetivos financieros reduciendo sus inversiones en empresas de crecimiento, reprendió a sus líderes.

Cuando una iniciativa no logró alcanzar un hito a tiempo, Nelson dice que «fuimos bastante analíticos» al tratar de entender por qué y cuáles eran las implicaciones para la viabilidad de la empresa. «Hicimos proyecciones de DCF [flujo de caja descontado] e TIR [tasa de rendimiento interna] en nuestros propios proyectos de crecimiento de la misma manera que lo hicimos para las adquisiciones», dice. «Si algo no iba a hacer las devoluciones necesarias, tenías que recortarlo». Dependiendo de la naturaleza de una iniciativa, por lo general tenía entre 18 meses y siete años para ser sólidamente rentable. Los objetivos corporativos generales fueron de un 15% a un 20% de crecimiento de los ingresos y beneficios, lo que Medtronic superó durante el mandato de Nelson en la empresa.

Alere, una compañía de atención médica con sede en Waltham, Massachusetts, asigna capital conscientemente a empresas que tienen el potencial de convertirse en motores de crecimiento. Las empresas se centran en productos y servicios de monitoreo e información que permitirán a las personas con afecciones crónicas como insuficiencia cardíaca congestiva, diabetes, bronquitis y enfisema hacerse cargo de su atención en el hogar con supervisión médica.

Para financiar esos esfuerzos, Alere obtiene ganancias de sus «máquinas monetarias» (sus negocios de diagnóstico); el 70% (110 millones de dólares) de su presupuesto de I+D se asigna a lo que el CEO Ron Zwanziger llama iniciativas de crecimiento «cambiantes», mientras que el 30% (50 millones de dólares) se destina a mejoras incrementales de los productos y servicios actuales. Además, a pesar de la considerable presión de algunos analistas de inversiones, Alere ha decidido no pagar dividendos para poder invertir en crecimiento.

6. No aprovechar las capacidades principales de la organización

Durante las últimas dos o tres décadas, la sabiduría convencional ha sido que las nuevas empresas dentro de organizaciones grandes y maduras deben aislarse para evitar que las empresas establecidas las sofoquen. Creemos que esto está mal.

Las empresas principales de las grandes empresas tienen mucho que ofrecer a las empresas emergentes internas: capacidades de I+D, conocimientos y relaciones con los clientes, experiencia en investigación de mercado, talento jurídico, sistemas de nómina, fuerzas de ventas,. La mayoría de las start-ups verdaderamente independientes dedican tiempo y dinero críticos a desarrollar estas capacidades desde cero. Si se aplican adecuadamente, los activos y habilidades existentes dentro de las grandes organizaciones pueden reducir drásticamente el riesgo de crear un nuevo negocio y el tiempo necesario para que comience a generar un flujo de caja positivo. Por eso es tan importante estructurar el liderazgo y la gobernanza de las nuevas empresas como hemos descrito anteriormente.

Por lo general, los recursos de las empresas principales deben adaptarse para satisfacer las necesidades de las empresas emergentes. La investigación de mercado en una gran empresa suele estar orientada a entrevistar a miles de clientes para comprender su satisfacción o insatisfacción con un producto o marca existente, mientras que una start-up puede necesitar entrevistar a algunos clientes potenciales acerca de su interés en una oferta que aún no se ha desarrollado. Por lo general, el departamento de finanzas se centra en controlar los presupuestos para alcanzar los objetivos de ganancias y minimizar el riesgo, pero una empresa en fase inicial puede necesitar ayuda para estimar cuánto dinero se necesitará para alcanzar un hito o pensar en las implicaciones financieras de un cambio en la dirección estratégica.

Los CEOs deben desempeñar un papel central para ayudar a las iniciativas de crecimiento a aprovechar los recursos de las empresas principales y utilizarlos de forma constructiva. Esto puede representar un enorme desafío para los líderes que han ascendido en las filas de las principales empresas y no tienen experiencia en la movilización de apoyo para emprendimientos iniciales. Pero las recompensas son igualmente enormes. Al alentar a los gerentes de las principales empresas a apoyar a las empresas emergentes mediante el intercambio de recursos y capacidades, y promoviendo habilidades y comportamientos como escuchar profundamente a los clientes, experimentar e innovar, el CEO está ayudando a la organización en general a aprender a crecer. Los CEOs y otros altos ejecutivos de corporaciones maduras deben tratar el crecimiento orgánico tan seriamente como los beneficios trimestrales. Pero deben reconocer que el enfoque que describimos pondrá en desafio el sistema establecido y las formas convencionales de trabajo. Sin el liderazgo, la financiación, los mecanismos de medición y la gobernanza adecuados, las iniciativas de crecimiento fracasarán. Sin embargo, cuando tengan éxito, la organización en general aprenderá a equilibrar sus esfuerzos para obtener beneficios a corto plazo y también generar crecimiento a largo plazo.

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