Seis factores que determinan la valoración de su empresa

Seis factores que determinan la valoración de su empresa

Los inversores tienen una comprensión cuantitativa de cómo el mercado valora una empresa. Los equipos de gerentes también deberían hacerlo.

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by John Trustman and Louise Keely

Los inversores consultan modelos cuantitativos detallados antes de tomar decisiones. ¿Los gerentes corporativos no deberían tener una comprensión similar de cómo el mercado valora su empresa, de modo que puedan tomar decisiones informadas y maximizar el valor para los accionistas? Un análisis de EY-Partenón de los datos trimestrales de miles de empresas de cientos de sectores a lo largo de un período de 20 años ha identificado seis factores críticos que explican la mayor parte de la variabilidad de las valoraciones de mercado. Los equipos de dirección pueden utilizarlos para crear un modelo que les permita comparar sectores, empresas de todos los sectores y empresas del mismo sector. El modelo también puede ayudar a los líderes a entender los cambios en la forma en que el mercado valora a cualquiera de estas empresas a lo largo del tiempo.

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Los inversores tienen modelos de valoración cuantitativos y detallados que consultan antes de tomar decisiones de inversión. Entonces, ¿por qué los gerentes corporativos no tienen una comprensión cuantitativa y detallada de la forma en que el mercado valora su empresa, de modo que puedan tomar decisiones con igual conocimiento de causa y maximizar el valor para los accionistas?

A la hora de gestionar sus valoraciones, las empresas se centran principalmente en mejorar la relación precio-beneficio (PE) impulsando los ingresos y el margen en función de heurísticas históricas o resúmenes de experiencias pasadas que no se analizan sistemáticamente y, por lo tanto, son imprecisos. Este enfoque no solo perjudica a los equipos de gestión, sino que también puede inhibir la capacidad de la empresa de reconocer las oportunidades y neutralizar las amenazas. Estas amenazas pueden deberse a la valoración de la empresa por sí sola, a las diferencias en la forma en que se valora a la empresa en comparación con la competencia en todos los sectores y dentro de ellos, y a la forma en que su valoración cambia con el tiempo.

La falta de un modelo así hace que los ejecutivos operen según reglas generales de hace décadas, pierden oportunidades que podrían aprovechar y sufren amenazas que podrían evitar si no «ajustan» sus modelos de negocio al tono cambiante del mercado. Los consejos de administración también podrían pasar por alto señales cuantitativas valiosas sobre si los cambios de valoración se deben a las condiciones de la empresa o del mercado, y qué tan en sintonía está la dirección con esos cambios.

Seis factores clave que impulsan las valoraciones

Un análisis de EY-Partenón de los datos trimestrales de miles de empresas de cientos de sectores a lo largo de un período de 20 años ha identificado seis factores críticos que explican la mayor parte de la variabilidad de las valoraciones de mercado. Los equipos de dirección pueden utilizarlos para crear un modelo casi universal que les permita comparar sectores, empresas de todos los sectores y empresas del mismo sector. El modelo también puede ayudar a los líderes a entender los cambios en la forma en que el mercado valora a cualquiera de estas empresas a lo largo del tiempo.

Estos seis factores son:

  • Previsiones ponderadas del crecimiento de los ingresos de la empresa
  • Previsiones ponderadas de crecimiento del margen empresarial
  • Patrones del efectivo devuelto a los accionistas
  • Cambios en la ratio deuda-capital empresa
  • Las condiciones económicas de la industria de la empresa
  • Volatilidad del mercado en las áreas geográficas en las que compiten las principales empresas del sector

A continuación se muestra un ejemplo que compara seis industrias diferentes. Mostramos la contribución de cada factor al cambio de valoración.

Comparing Valuations Across Industries. An EY-Parthenon analysis of quarterly data from thousands of companies in hundreds of industries over a period of 20 years has identified six critical drivers that account for most of the variability in market valuations. Four of them, revenue forecast, net margin forecast, cash returned to shareholders, and debt-to-equity ratio, are within company control, while the other two, industry conditions and geographic market volatility, are external drivers. A bar chart depicts the key external and internal drivers contributing to company valuation in six industries: Interactive media and sales, semiconductors, hotels, elevators and escalators, tires, and packaged meat. The chart shows the overall absolute contribution of each driver over a full economic cycle, which represents the last 15 years. Company valuations in the interactive media and services industry were largely driven by revenue forecasts. Company valuations in the semiconductor industry were driven by net margin forecasts and industry drivers. Company valuations in the hotel industry were driven by a mix of net margin forecasts, cash returned to shareholders, and external volatility. Company valuations in the elevator and escalator industries were driven by revenue forecasts and external volatility. Company valuations in the tire and packaged meat industries were largely driven by net margin forecasts, cash returned to shareholders, industry drivers, and external volatility. Footnote on Volatility: based on CBOE S&P 500 Volatility Index. Footnote on industry driver: Determined by U.S. consumer spend on internet, for interactive media industry; global end-market equipment sales, for semiconductor industry; U.S. personal disposable income, for hotels; U.S. fixed investment on capital goods, for the elevator and escalator industries; Brent crude oil, for tires; and U.S. meats and poultry spending, for packaged meat. Footnote on Cash returned to shareholders: includes share purchases and dividends. Source: Author analysis of E-Y Parthenon data.

 

No es sorprendente que nuestro análisis haya confirmado que los ingresos y el margen son, por lo general, las dos variables más importantes de las cuatro que las empresas pueden controlar, aunque no de manera uniforme y equilibrada. También confirmó algunos conocimientos generales que los gerentes han obtenido sobre sectores particulares. Como muestra el gráfico anterior, el valor de las empresas de medios y servicios interactivos se basa principalmente en los ingresos, mientras que el de las empresas de semiconductores se basa principalmente en el margen. El negocio hotelero depende en gran medida del margen y del efectivo devuelto a los accionistas.

Si bien se entiende bien la importancia relativa del crecimiento de los ingresos para los gigantes tecnológicos de renombre, el conocimiento de que la industria de los ascensores está impulsada por el crecimiento de manera similar es mucho menos conocido. De hecho, tenemos clientes en el negocio de los ascensores que no sabían que centrarse en los márgenes a corto plazo perjudicaba tanto a la valoración de la empresa como a su capacidad de ofrecer devoluciones a largo plazo. Las industrias de los semiconductores y los neumáticos son similares: el margen es sumamente importante para las empresas de ambos sectores, y hemos mantenido suficientes conversaciones como para saber que no es lo que piensan normalmente los directores generales de las empresas de neumáticos. Y si bien se entiende ampliamente que el margen y el efectivo que se devuelven a los accionistas son muy importantes en la industria hotelera, puede que sea menos obvio que se devuelva el efectivo a los accionistas responsables de gran parte de la valoración de las empresas de carne envasada.

En al menos la mitad de estos casos, los principales impulsores de la valoración no son a priori obvio. Al saber qué es lo que impulsa la valoración de su empresa, sabe en qué centrarse.

Los factores de valoración cambian con el tiempo

El análisis de la exposición anterior se basa en la media de todo el ciclo económico. Ofrece verdades generales sobre las empresas analizadas.

Pocos directivos de empresas se dan cuenta de lo mucho que cambian estas «verdades» con el tiempo. La siguiente exposición muestra lo que impulsó la valoración de las empresas de alimentos envasados y carne envasada de 2011 a 2020.

Por ejemplo, los alimentos envasados se orientaron mucho más a los márgenes durante este período, antes de desaparecer un poco debido a factores externos (probablemente Covid-19). Al mismo tiempo, el margen en la carne envasada pasó de ser un factor importante a ser un factor que apenas importaba a los inversores, excepto, presumiblemente, en lo que respecta a la capacidad de las empresas para pagar dividendos y pagar la deuda.

How Valuations Change Over Time. A closer look at the packaged food and packaged meat industries reveals changes in what drove the valuation of these companies between 20 11 and 20 20. A bar chart shows the share of packaged food valuation drivers over time. overall, drivers were predominantly internal until 20 18. Within three years, external drivers made up for more than half of packaged food valuation. A second bar chart shows the valuation drivers for packaged meat over time. Internal drivers rose dramatically between 20 13 and 20 16, then dipped a bit before rising again during the past 3 years. Packaged food became much more margin oriented over the period, while revenue growth and shareholder cash returns became more important in the packaged meat industry. Footnote on Volatility: based on CBOE S&P 500 Volatility Index. Footnote on industry driver: Determined by U.S. food spending for off-premises consumption, for the packaged food industry; and U.S. meats and poultry spending, for packaged meat. Footnote on Cash returned to shareholders: includes share purchases and dividends. Source: Author analysis of E-Y Parthenon data.

 

Las implicaciones pueden resultar alarmantes. Imagine que es el nuevo CEO de una empresa de carne envasada a principios de 2013, sin un análisis de este tipo. Descubra que el mercado lo recompensa por el fuerte crecimiento de los márgenes, así que ahí es donde se centra. A medida que la importancia del crecimiento de los márgenes se reduce y la del crecimiento de los ingresos aumenta, las rentabilidades se ven afectadas. Escucha atentamente a los analistas y periodistas financieros; examina las previsiones de la Ratio precio-ganancia. Hacia finales de 2017, céntrese en los ingresos. Después de unos trimestres, las cosas empiezan a mejorar. Pero entonces la importancia de los ingresos se reduce a medida que el efectivo devuelto a los accionistas comienza a dominar y la rentabilidad total se ve afectada una vez más.

Vemos, una y otra vez, que la gerencia opera en función de lo que impulsaba su valoración dos o tres años antes o, en algunos casos, mucho más. Es el equivalente de estrategia empresarial a un equipo deportivo que intenta ganar un campeonato con el manual de estrategias del año pasado y, lo que es peor, un manual de estrategias diseñado para el equipo del año pasado. Es imposible ser ágil sin buenos datos y análisis.

La claridad de la valoración puede identificar oportunidades y amenazas

Por supuesto, puede gestionar su negocio tal como está para mejorar el valor para los accionistas si sabe lo que busca el mercado. Pero una comprensión basada en los datos de lo que impulsa el valor de la empresa puede ayudar a los equipos de gestión también de otras formas menos obvias.

Cuando las empresas contratan y contratan a un nuevo CEO de otro sector, el nuevo CEO espera tener que aprender un nuevo sector, pero es probable que mantenga algunas creencias preexistentes, incluso sobre lo que impulsa el valor de las acciones. ¿No querría esa junta de contratación saber de antemano que están contratando a un CEO que diseñará una estrategia basada no solo en la experiencia pasada, sino también en los aprendizajes basados en datos sobre la nueva industria?

A menudo descubrimos el mismo rango de variabilidad dentro de un sector que la gente espera encontrar entre los sectores. Así que un CEO podría venir a una empresa de productos envasados desde otra y dirigir la segunda de la misma manera que dirigía la primera, sin saber que, por la razón que sea, el mercado se preocupa mucho más por los márgenes de la segunda empresa que por la primera, donde los ingresos importaban mucho más.

Lo mismo ocurre cuando se trata de fusiones y adquisiciones. Digamos que su empresa se valora mucho más en los ingresos que en el margen, pero usted es propietario de una línea de negocio con márgenes altos y bajo crecimiento que no ayuda mucho a su valoración. Puede vendérselo a una empresa de su industria que se valore predominantemente en función del margen por mucho más de lo que vale para usted. Si tienen un negocio de bajo margen y de rápido crecimiento que no vale mucho para ellos, puede comprarlo con un gran descuento o encontrar una permuta que beneficie a ambas partes.

También puede evitar las guerras de ofertas si sabe cuándo marcharse. Avisamos a una empresa que la prima que quería la empresa vendedora simplemente no valía la pena para ella. Pero también les facilitamos la marcha al observar que la otra empresa valía aún menos para sus otros competidores. Así que ser sobrepujado significaba que el ganador pagaría de más incluso más de lo que pagaría él. Es una buena regla general no interrumpir nunca a los competidores cuando cometen un error.

Los directivos no siempre son libres de actuar basándose únicamente en los datos que ofrece un análisis de este tipo, y cualquier cambio de dirección requiere un plan, lo que lleva tiempo. Sin embargo, como muestra el segundo gráfico anterior, la importancia de los impulsores del mercado tiende a ir y venir gradualmente, por lo que la empresa normalmente tendrá tiempo de elaborar un plan y ejecutarlo antes de que el entorno de valoración haya cambiado por completo. Y si el entorno ha cambiado, habrá un diagnóstico actualizado del impulsor de valor para decírselo.

Ya sea que se trate de seguir «como de costumbre» para lograr el máximo impacto en el mercado, de aprovechar las disparidades de valoración que permitirán adquisiciones y desinversiones en condiciones favorables o de apuntalarse contra las amenazas inherentes a la forma en que se valora a la competencia, la revolución de los datos hace posible que las empresas comprenda la importancia relativa cambiante de las variables que importan para sus valoraciones y las de sus competidores y actúe en consecuencia.

Los puntos de vista reflejados en este artículo son los del autor y no reflejan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP u otras firmas miembros de la organización global EY.

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John Trustman (HBS-MBA ’86D) es un pionero en el diseño, el desarrollo y el funcionamiento de negocios a escala empresarial en el ámbito de la sanidad, los servicios financieros y la tecnología. Tiene patentes en áreas que van desde el uso del procesamiento del lenguaje natural en el procesamiento de transacciones de gran volumen hasta el análisis de las ondas cerebrales y el diagnóstico de trastornos del movimiento. En Parthenon-EY, codirige el desarrollo del enfoque cuantitativo de la empresa para el análisis de la estrategia competitiva, del que se derivan los impulsores de la valoración del mercado.

Louise Keely es una directora de EY-Parthenon que ayuda a identificar las oportunidades de crecimiento de las empresas mundiales mediante el empleo de análisis avanzados. Centrada en las organizaciones orientadas al consumidor, también es autora de publicaciones sobre la demanda de los consumidores y cómo está cambiando en todo el mundo, especialmente a la luz de las innovaciones en tecnología e infraestructura digitales. Antes de trabajar en EY, fue vicepresidenta ejecutiva y jefa de la práctica global de comercio minorista en Nielsen, y miembro de la junta directiva cofundadora y presidenta del Instituto de la Demanda, un grupo de reflexión gestionado conjuntamente por Nielsen y The Conference Board.


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