¿Se puede entrenar a su empleado?

Como gerente, proporcionas cierto nivel de coaching a todos tus informes directos, ayudando a algunos a alcanzar niveles más altos de rendimiento profesional y ayudando a otros a mejorar su desempeño para cumplir con sus funciones actuales. Pero si bien todos los mánager deben tener la capacidad de entrenar, también debes tener la capacidad de discernir cuándo el coaching no funciona.

Cuando tu informe directo no mejora a pesar de tus mejores esfuerzos, debes considerar si esa persona es capacitable. La «coacabilidad» requiere dos aspectos de su informe directo:

1. Necesita demostrar un compromiso para su desarrollo. Eso significa que estará más dispuesta a aceptar comentarios, más dispuesta a probar algo nuevo y más dispuesta a confesar si no hizo algo bien, porque ve ese momento como una oportunidad de aprendizaje.

2. Necesita tener capacidad para llegar al nivel de habilidad que quieres que alcance. Por ejemplo, podrías querer ser un jugador de baloncesto profesional, pero por mucho que practiques, es posible que no entres en la NBA.

Si tu informe directo no parece estar mejorando, no asumas lo peor. Las habilidades no suelen mejorar de inmediato, así que primero busca #1, el factor de voluntad. ¿Va a ir a las reuniones? ¿Vienes preparado? ¿Está tomando la iniciativa y te está siguiendo? ¿Está abordando los elementos de acción que han definido juntos? ¿Es ella la dueña de los comentarios que le estás dando o actúa a la defensiva? Si lo está, a medida que avanza el proceso de coaching, puede empezar a observar mejoras en las capacidades y los resultados.

Si no lo está, puede que no esté en un lugar donde el coaching pueda ayudar. Comenta esto con ella para hacerle saber lo que has observado y explorar con ella lo comprometida que está con su desarrollo a lo largo de este camino en particular.

También es común que la motivación de una coachee comience a disminuir incluso después de que ella comience el proceso de coaching con entusiasmo. Es posible que comience a cancelar sus reuniones de registro; puede que no aborde todas las acciones que usted ha acordado; puede que siga discutiendo las mismas cosas una y otra vez. Este es un momento clave para ti, el gerente, para que te pones en contacto con ella. «Parecías ansioso y comprometido cuando empezamos a trabajar en esta habilidad», puedes preguntar: «Ahora está rezagado, ¿qué hay detrás de eso?» Esto abre la puerta a una gran conversación de coaching.

Un gerente que conozco estaba trabajando con un informe directo sobre cómo desarrollar las habilidades que necesitaba para un ascenso. Le preocupaba que no lo viera mejorar, y que ni siquiera venía a verla, hacerle preguntas o informar sobre su progreso. Finalmente ella lo sentó y le habló de lo que realmente necesitaba hacer. Pero, sobre todo, dijo: «Sé que hemos estado en esto por un tiempo y siento que te estás desanimando, y está diluyendo tu compromiso con el proceso. ¿Es así como te sientes?» Resultó que había pensado que estaba muy ocupada y no querría saber nada de él. Pudieron aclarar el malentendido y dejó muy claro lo entusiasmado que estaba por el trabajo que estaba haciendo. No todo fue fácil para él a partir de ahí, pero pudieron hablar más abiertamente de su progreso.

Si el entusiasmo de tu informe directo es alto, pero sus capacidades no parecen estar mejorando (ni siquiera muestra un progreso incremental hacia las metas que te has fijado), eso puede ser una señal de que no se le puede enseñar esta habilidad. De nuevo, averigüe más antes de dejarlo. Hable con ella sobre el hecho de que no está cumpliendo con sus expectativas y haga preguntas para que pueda explicarle su propia perspectiva sobre la situación. «La aguja no ha avanzado en estas habilidades que hemos identificado como importantes. ¿Las expectativas que fijamos antes eran demasiado altas o poco realistas? ¿O es que necesitas esforzarte más? ¿Hay alguna manera diferente de aprender esto?»

Si has intentado de todas las formas que se te ocurren mover tu informe directo en una dirección determinada y simplemente no funciona, considera alternativas como una formación de terceros o que alguien más de tu equipo te proporcione el coaching (si has tenido un historial tumultuoso, por ejemplo, la falta de confianza puede hacer que difícil entrar en una relación de coaching).

A veces, el problema con el que está lidiando su empleado puede incluso requerir terapia psicológica o asesoramiento, especialmente si se trata de un comportamiento general en lugar de una habilidad específica. Un gerente que conozco tenía un informe directo que estaba empezando a perder muchos plazos justo cuando su empresa se trasladaba de oficina. Comenzó a entrenarla sobre su productividad, pero instintivamente sintió que había algo más profundo sucediendo. A medida que las cosas avanzaban con la mudanza, se hizo evidente que era muy protectora de la enorme cantidad de archivos y objetos que guardaba en su oficina y se emocionó mucho ante la idea de tener que desprenderse de ellos. Después de la mudanza, la remitió al programa de asistencia al empleado para ayudarla a abordar lo que había sido una situación difícil. Resultó que le diagnosticaron una tendencia obsesivo-compulsiva a acaparar. Esto iba mucho más allá de lo que podía o debía lidiar como gerente.

A menudo puede ser difícil incluso empezar a evaluar si este tipo de intervención es necesaria porque no quieres juzgar a la persona. Si te sientes cómodo puedes preguntar: «¿Has pensado en recibir ayuda de otras maneras?» Pero cómo hables con ellos sobre esto depende de la persona y de tu relación. En cualquier caso, debe consultar con su departamento de RRHH antes de sacar a relucir cualquier forma de tratamiento más sensible.

Si todavía no progresa, tendrás que tomar una decisión sobre si es la persona adecuada para esta tarea o responsabilidad en particular. Si el problema hacia el que estás tratando de entrenar es una capacidad específica en lugar de un comportamiento, pero tu informe directo simplemente no está recogiendo las habilidades lo suficientemente rápido, a pesar de tener la voluntad, considera redirigir sus energías a las habilidades que ella sí tiene. Cambia su papel si es necesario. Mientras exista esa voluntad, tienes a alguien a quien quieres apoyar.

Reconocer cuando alguien no es capacitable y encontrar los próximos pasos más apropiados para ayudarla a desarrollarse, o simplemente dejar que mantenga su status quo, puede ahorrarle mucho tiempo como gerente y, a veces, es justo lo que necesita su informe directo.