Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

por Robert B. (Rob) Kaiser,

Resumen:

Los datos recopilados desde el primer año de la pandemia han demostrado que la versatilidad es un componente aún más importante del liderazgo eficaz ahora que antes. Las correlaciones entre la versatilidad y una variedad de resultados de liderazgo (compromiso de los empleados, agilidad del equipo, productividad de la unidad de negocio y eficacia general) no han hecho más que fortalecerse. Con una herramienta de 360 grados llamada Índice de versatilidad del liderazgo, los autores han estudiado el liderazgo versátil durante 26 años. Los líderes más eficaces no solo funcionan según sus puntos fuertes, sino que también alternan hábilmente entre comportamientos opuestos y complementarios. Señalan que, por lo tanto, la versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino una metacompetencia; refleja un patrón de competencias equilibrado y completo que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos. En este artículo, los autores describen su investigación e ilustran cómo es el liderazgo verdaderamente versátil y cómo se desarrolla.

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Los últimos tres años han supuesto serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones pensaban tener antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.

Investigación que realizamos en las primeras fases de la epidemia de Covid demostró que los líderes con una gama limitada de capacidades se sentían abrumados mientras se esforzaban por guiar a sus personas y organizaciones a través de cambios repentinos y sin precedentes. Por otro lado, los líderes versátiles y con capacidades más amplias fueron eficaces a la hora de ayudar a sus personas y organizaciones a reagruparse, recentrarse y seguir produciendo a pesar de la agitación.

Los datos recopilados desde el primer año de la pandemia (una época marcada por oleadas de disturbios sociales, desafíos económicos y cambios importantes en el lugar de trabajo y las actitudes de los empleados) indican que la versatilidad es un componente aún más importante de un liderazgo eficaz ahora que antes. Las correlaciones entre la versatilidad y una variedad de resultados de liderazgo (compromiso de los empleados, agilidad del equipo, productividad de la unidad de negocio y eficacia general) se han hecho más fuertes.

De hecho, en los 26 años que llevamos estudiando el liderazgo versátil con las calificaciones de los compañeros de trabajo utilizando un instrumento de 360 grados llamadoÍndice de versatilidad de liderazgo, su importancia se ha hecho más fuerte con el tiempo. Desde finales de la década de 1990 hasta mediados de la década de 2000, la versatilidad representó poco más de un tercio de la variabilidad en la eficacia del liderazgo. A finales de la década de 2000, esa cifra aumentó a la mitad. Durante el primer año de la pandemia, se disparó hasta casi dos tercios. Desde entonces ha bajado un poco, pero se mantiene por encima de las cifras anteriores a la pandemia.

A medida que el mundo se hace más propenso a la disrupción, el liderazgo versátil se ha convertido en un determinante cada vez más importante para que las organizaciones prosperen en lugar de simplemente mantenerse o quedarse totalmente atrás.

Definición de versatilidad

Creemos que la versatilidad es la capacidad maestra para líder en el mundo de la VUCA — es decir, uno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Nosotros defina versatilidad como la habilidad de leer y responder a los cambios con un amplio repertorio de habilidades y comportamientos complementarios. Por ejemplo, algunas circunstancias exigen que los líderes se hagan cargo, fuercen cuestiones difíciles y tomen decisiones difíciles, mientras que otras requieren que los líderes permitan, apoyen e incluyan a las personas. Del mismo modo, las organizaciones a veces necesitan que los líderes se centren en su dirección estratégica futura y otras veces en las operaciones y la ejecución del día a día.

Tenga en cuenta que, cuando se combinan, estos comportamientos de liderazgo, como el concepto taoísta del Yin y el Yang, son opuestos y, a la vez, complementarios: los contundentes y habilitadores proporcionan una combinación equilibrada de comportamientos interpersonales para influir en los demás, mientras que los estratégicos y operativos proporcionan el alcance necesario para abordar una serie de problemas organizacionales. Un enfoque sin su enfoque complementario está incompleto.

Los líderes versátiles alternan hábilmente entre comportamientos opuestos. Pueden dar un paso adelante y hacer una llamada con la misma facilidad con la que pueden unir a la gente para tomar decisiones grupales. Pueden leer la sala y ajustar su comportamiento en consecuencia, desde hacer preguntas y escuchar con la mente abierta hasta insistir una vez más en una visión impopular. También pueden alejar e imaginar el cambio en términos generales y ampliar los detalles tácticos de la implementación del cambio. Pueden leer el negocio, desde jugar el tablero de ajedrez cinco movimientos por delante hasta hacer el siguiente movimiento con rapidez y precisión.

La versatilidad es rara

Lamentablemente, los líderes versátiles son poco frecuentes. Desde 2013, hemos evaluado a más de 24 000 altos directivos de diversos sectores de todo el mundo con elÍndice de versatilidad de liderazgo 360. Según las valoraciones de sus compañeros de trabajo sobre su comportamiento, menos del 10% de estos líderes son expertos para equilibrar el liderazgo contundente y capacitador, así como el estratégico y operativo. La mayoría de los ejecutivos son mejores en un conjunto de comportamientos de cada pareja y, en consecuencia, tienden a confiar demasiado en ellos a expensas de conductas complementarias. Sus los puntos fuertes se convierten en puntos débiles que crean puntos ciegos y limitan su versatilidad.

Más líderes se basan más en las conductas contundentes que en las habilitadoras, y muchos más se basan en las conductas operativas para descuidar las conductas estratégicas. La siguiente tabla muestra la proporción de líderes de los últimos 10 años con diferentes combinaciones de puntos fuertes relativos. El patrón operativo contundente es el más común y el patrón habilitador y estratégico es el menos común, un poco menos común que los líderes versátiles que equilibran el uso de conductas contundentes y habilitadoras, así como las conductas estratégicas y operativas.

Personalidad, liderazgo y versatilidad

Las investigaciones sobre la relación entre la personalidad y el comportamiento del líder sugieren que la versatilidad es en gran medida una capacidad que se aprende. A primera vista, la investigación parece paradójica porque la personalidad está muy relacionada con el liderazgo comportamientos de la manera que cabría esperar, por ejemplo, la escala Ambition del Inventario de personalidad de Hogan (HPI) predice las calificaciones de los compañeros de trabajo sobre el comportamiento contundente, la escala de sensibilidad interpersonal predice el comportamiento habilitador, la escala inquisitiva predice el comportamiento estratégico y la escala de prudencia predice el comportamiento operativo, con puntuaciones muy altas que predicen que el comportamiento se utilizará en exceso. Las relaciones estadísticas son sólidas, lo que indica que la mayoría de los líderes se comportan de manera que reflejan sus inclinaciones naturales.

Pensemos en los perfiles de personalidad, evaluados en los últimos cinco años con el HPI, de 1655 altos directivos con diferentes patrones de comportamiento de liderazgo según la calificación de sus compañeros de trabajo. De los dos tipos más contundentes, los que prefieren lo operativo antes que lo estratégico tienen más prudencia, pero más bajos en la curiosidad, el enfoque del aprendizaje, la sociabilidad y, especialmente, la sensibilidad interpersonal. Los operadores enérgicos son más convencionales, prácticos, socialmente distantes y de mente dura, mientras que los estrategas contundentes desafían las convenciones y son más creativos, intelectuales y socialmente atractivos.

De los dos tipos de habilitación, los que prefieren lo operativo antes que lo estratégico también son más altos en Prudencia y más abajo en Inquisitivo, pero también son los más bajos de todos los líderes en sociabilidad y ambición. Los operadores habilitadores son más convencionales y prácticos que los estrategas habilitadores, pero lo que más los distingue es que están más distantes de otras personas y no están tan impulsados por la competencia.

Sin embargo, lo paradójico es que, a diferencia de los comportamientos específicos, la personalidad no es un indicador sólido de la combinación de comportamientos que define la versatilidad. El mejor correlato es el enfoque de aprendizaje, pero no diferencia del todo a los líderes versátiles. Simplemente no hay un solo perfil de personalidad que corresponda a un liderazgo versátil.

Si examinamos el pequeño porcentaje de ejecutivos que son realmente versátiles, sus perfiles de personalidad están por todas partes. Sin embargo, lo que tienen en común son las historias profesionales definidas por una variedad de trabajos y experiencias laborales que requerían aprender habilidades y comportamientos que no les salen de forma natural. Anduvieron y rezagaron en diferentes funciones, unidades de negocio e incluso industrias y organizaciones. Tenían más tareas fuera de sus países de origen. A menudo convertían intencionalmente tareas «exageradas» en funciones de alto riesgo y alta visibilidad para las que aún no estaban preparados. Trabajaron para, con y dirigieron a una variedad de personas con diferentes orígenes, perspectivas y datos demográficos. Y su afición por el aprendizaje formal y sistemático les permitió acumular lecciones de experiencia ganadas con tanto esfuerzo y nuevas habilidades y capacidades.

La versatilidad es una metacompetencia

Esto nos lleva a la conclusión de que la versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino más bien una metacompetencia. Es decir, refleja un patrón de competencias equilibrado y completo que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos. Lo vemos como una capacidad de orden superior que surge cuando los líderes desarrollan competencias con una amplia gama de habilidades y comportamientos específicos, aprenden a equilibrar adecuadamente los opuestos y los complementarios y cultivan la sabiduría y el juicio situacional para saber cuándo usar qué comportamiento y en qué medida.

Averiguar cómo combinar las competencias y los comportamientos complementarios es un desafío importante y es lo que hace que la versatilidad sea una capacidad emergente de orden superior. Cuando analizamos los resultados de liderazgo asociados a las conductas contundentes, habilitadoras, estratégicas y operativas en una ecuación, tenemos en cuenta estadísticamente las diferencias considerables en esos resultados. Sin embargo, si añadimos a la ecuación una variable que representa qué tan equilibrados están los líderes en cuanto a la fuerza y la habilitación y a la estrategia y la operativa, mejora significativamente la predicción estadística. La versatilidad es más que la suma de sus partes.

Además, a medida que los líderes desarrollan la versatilidad, se facilita la adquisición de nuevas habilidades y competencias en un círculo virtuoso. A medida que amplían sus perspectivas y repertorios, se hace más fácil seguir ampliándolos. Por otro lado, los ejecutivos que construyen sus carreras en torno a sus talentos innatos y a aprovechar sus puntos fuertes tener un alcance más estrecho y una capacidad limitada para ampliarlo. Cuando el juego cambia, corren el riesgo de encontrarse en forma para un mundo que ya no existe.

Desarrollando la versatilidad

Hay diferentes rutas hacia la versatilidad para los diferentes tipos de líderes, pero hay tres principios que se aplican a todos. En primer lugar, la versatilidad requiere entender las tendencias (qué comportamientos se producen de forma natural y cuáles no) y esta comprensión se puede lograr con un evaluación de personalidad competente. También ayuda recibir comentarios de los compañeros de trabajo sobre su comportamiento y su impacto. Esto es útil para calibrar lo que hace de forma eficaz y lo que podría hacer para ser más eficaz añadiendo nuevas habilidades y comportamientos, además de ser más selectivo con aquellos en los que puede confiar demasiado.

Con la autocomprensión, ser más versátil implica aprender a hacer lo que no es natural y aprender a evitar que los puntos fuertes se conviertan en debilidades por el uso excesivo. La mejor manera de aprender estas lecciones es a través de una variedad de experiencias laborales desafiantes, especialmente aquellas que lo sacan de su zona de confort. Se aprende poco en la zona de confort y poco confort en la zona de aprendizaje. Y no basta con pasar por la experiencia, la experiencia tiene que pasar por usted. Los estudiantes reflexivos, humildes y ágiles parecen ser los que mejor pueden absorber las lecciones de la experiencia.

Por último, hacerse más versátil también implica una evolución en el autoconcepto o la identidad, la historia que se cuenta sobre quién es. Los líderes que carecen de versatilidad tienden a definirse a sí mismos de manera polarizada, por ejemplo, «soy un cargador duro, no un fácil de convencer» o «Creo en el poder a través de las personas, no en el poder sobre las personas». Idealizan en exceso la virtud en la forma de liderar con la que se identifican y, al mismo tiempo, se distancian del lado complementario, que a menudo representan en términos extremos y caricaturizados. El lado del que se alejan se convierte en su lado ciego.

Por el contrario, quienes desarrollan la versatilidad se ven a sí mismos de una manera más matizada, diferenciada y, a la vez, integrada: «Soy un jugador duro que cree en el poder a través de las personas». Comprenden la necesaria interdependencia de las formas opuestas de liderar y pueden imaginarse hacer ambas cosas de una manera que se sienta auténtica y genuina, algo con lo que puedan sentirse bien. Este cambio de mentalidad les permite convertirse en una versión mejor, más ampliada y capaz de sí mismos.

Nadie sabe lo que nuestro disruptivo mundo depara a los líderes a continuación. Ellos tampoco lo saben. Sin embargo, sí sabemos que quienes poseen un repertorio amplio y equilibrado de competencias, habilidades y comportamientos complementarios —y la sabiduría necesaria para saber cuál usar en una situación determinada— probablemente sean más eficaces a la hora de guiar a sus personas, equipos y organizaciones durante la turbulencia. Y sabemos que esta metacompetencia (versatilidad) se puede aprender, entrenar y desarrollar.