Satya Nadella de Microsoft sobre el trabajo flexible, el metaverso y el poder de la empatía

Episodio 1 de la serie de videos de HBR “El nuevo mundo del trabajo”: una entrevista con el CEO de Microsoft.
Satya Nadella de Microsoft sobre el trabajo flexible
Satya Nadella de Microsoft sobre el trabajo flexible
Resumen.

Para el episodio 1 de la serie de videos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe Adi Ignatius se sienta con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, para discutir las tendencias en rápida evolución en la forma en que colaboramos, especialmente en un mundo híbrido. Nadella sugiere que la tecnología puede crear un metaverso que ayudará a unir los mundos virtual y real. También habla de los experimentos en Microsoft y en otros lugares que aseguran que tanto los lazos débiles como los fuertes sigan siendo fuertes en el trabajo híbrido, y analiza el poder primordial de la empatía como líder y como catalizador de la innovación.



Pocas personas tienen más información que Satya Nadella sobre cómo los equipos colaboran e innovan con éxito. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, entrevistó al CEO de Microsoft para discutir cómo se verá la colaboración en equipo en el futuro, la próxima generación de tecnología en el lugar de trabajo, los nuevos imperativos del liderazgo y si nuestros futuros lugares de trabajo comenzarán a parecerse a las fantasías «metaversas» de ciencia ficción.

Esta entrevista es la primera de una nueva serie de videos llamada «El nuevo mundo del trabajo», que explorará cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Adi entrevistará a un líder en LinkedIn Live, y luego compartirá una visión interna de esas conversaciones y solicitará preguntas para futuras discusiones en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes suscribirte al boletín aquí.


Transcripción

ADI IGNATIUS: Satya, muchas gracias por acompañarnos. Es genial volver a verte. Vamos a sumergirnos de inmediato. Este programa trata sobre el nuevo mundo del trabajo. Y probablemente haya pocas personas que tengan el dedo más en el pulso de lo que es el trabajo y cuáles son las plataformas y los enfoques que necesitamos para trabajar juntos de manera efectiva que ustedes. Me alegro mucho de que estés aquí.

Por lo tanto, el concepto de trabajo, cómo colaboramos juntos, cómo innovamos, cambia constantemente a medida que las empresas evolucionan, a medida que la tecnología cambia, ya que los empleados tienen diferentes tipos de actitudes y empoderamientos. ¿Dónde vamos en ese viaje? ¿Cómo te parece el futuro a corto plazo del lugar de trabajo?

SATYA NADELLA: En primer lugar, es fantástico volver a estar contigo. Y tienes toda la razón. Estamos saliendo de esta pandemia o vivimos esta pandemia en sus diversas etapas. Creo que hay un cambio estructural real que estamos viendo debido a lo que describiría como dos megatendencias. Una es la tendencia en torno al trabajo híbrido, que es el resultado de las expectativas cambiadas de todos en torno a la flexibilidad con la que quieren ejercer cuándo, dónde y cómo trabajan.

Y luego la segunda mega tendencia es lo que Ryan Roslansky, que es el CEO de LinkedIn, denominó, lo cual me gusta, que es la gran remodelación. Las personas no solo hablan de cuándo, dónde y cómo trabajan, sino también de por qué trabajan. Realmente quieren recontratar, en cierto sentido, el verdadero significado del trabajo y preguntarse a sí mismos la pregunta de para qué empresa quieren trabajar y qué función laboral o profesión quieren seguir.

Así que estos dos, el trabajo híbrido y la gran reorganización, son las dos tendencias principales que están cambiando fundamentalmente estructuralmente, creo que todo lo que hacemos.

ADI IGNATIUS: Permítanme hacerme una idea de cómo definirían la flexibilidad. Porque, por un lado, la flexibilidad suena genial. Permita que los individuos, deje que los equipos decidan cómo quieren trabajar juntos, cuándo y de qué manera. Pero luego hay una especie de preocupación corporativa más grande sobre, bueno, queremos que las personas estén juntas. Queremos crear y mantener una cultura. Y eso quizás significa que las personas necesitan estar juntas, un poco menos de flexibilidad en eso. Entonces, ¿cómo logras equilibrar estos imperativos?

SATYA NADELLA: Sí, creo que, en primer lugar, creo que quizás deberíamos basarnos en lo que vemos en las expectativas. Por ejemplo, cuando vemos todos los datos, la realidad es que cerca del 70% de las personas dicen que quieren flexibilidad. Al mismo tiempo, el 70% también quiere esa conexión humana para poder colaborar. Ahí radica esa paradoja híbrida.

Curiosamente, si nos fijamos en el otro tipo de datos confuso: el 50 por ciento de las personas dicen que quieren entrar a trabajar para poder concentrarse. El cincuenta y tantos por ciento también quiere quedarse en casa para poder concentrarse.

Así que lo real que diría es que ahora mismo, probablemente sea mejor no ser demasiado dogmático. Porque no creo que nos hayamos decidido por las nuevas normas.

Estas normas tienen que establecerse para que podamos tener relaciones causales reales que se establezcan. Y luego podemos entender cuáles son incluso los amplios contornos de la flexibilidad de la productividad. Pero en ese contexto, Adi, a su punto, estamos adoptando lo que yo llamaría un enfoque mucho más orgánico en este momento. Lo que diría es lo que queremos practicar y lo que queremos evangelizar es empoderar a cada gerente y a cada individuo para que comiencen a idear normas que funcionen para ese equipo, dado el contexto de lo que ese equipo está tratando de hacer.

Por ejemplo, si dirijo un equipo de cinco personas, es mejor que sepa [si] hay personas en mi equipo con niños pequeños que no hayan sido vacunados. Porque las consideraciones de esos padres serán diferentes. ¿Cuál es la situación del cuidado infantil? Las consideraciones para las personas que necesitan cuidado de niños serán diferentes. ¿Cuáles son los horarios de los desplazamientos hoy? La expectativa en el futuro es que no creo que nadie quiera volver a los tiempos de desplazamiento de 2019 porque puedes ser productivo a distancia.

En cierto sentido, realmente decimos, usemos un proceso orgánico para construir nuevas normas a través del empoderamiento que funcionen para que la empresa sea productiva. En última instancia, estamos en el negocio para poder producir productos y servicios que a nuestros clientes les encantan. En última instancia, eso definirá a la empresa en su desempeño. Pero creo que para ignorar el hecho de que hay un cambio estructural en la forma en que los empleados producen esos productos y servicios e impulsan la productividad, las expectativas han cambiado. Así que ahora tenemos que encontrar esa coincidencia.

ADI IGNATIUS: Lo que le oigo decir es que probablemente no piense que nunca volveremos a la forma en que trabajábamos antes de la pandemia, la número uno. Y segundo, que en los viejos tiempos, había la tentación de idear una política que fuera consistente y, por lo tanto, justa. Pero está hablando de un trabajo mucho más complejo para los gerentes, para RRHH, para que todos en la empresa sean, como usted dice, flexibles, adaptativos, no cualquier tipo de enfoque del talento con una regla única.

SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, en primer lugar, también diría esto, Adi, que es que la economía es una economía muy diversa. Estamos hablando de que, incluso durante el apogeo de la pandemia, todos los trabajadores de la salud estaban entrando en el lugar de trabajo. Todos los trabajadores minoristas, todos los trabajadores de fabricación críticos. Por lo tanto, hasta cierto punto, quiero asegurarme de mantenerme firme en mis comentarios de que el mundo, la economía y la sociedad de hoy son mucho más diversos en términos de sus expectativas, hábitos y necesidades en el lugar de trabajo. Porque necesitamos a nuestros profesionales de la salud en los hospitales que visitamos y lo que tiene usted.

Dicho esto, creo que hay un cambio estructural real con las nuevas herramientas. Tomar el espacio: alguien me había descrito esto, que me encanta mucho, que es el espacio físico es probablemente lo que, desde la era industrial, hemos descubierto como la mejor herramienta de productividad. No hay sustituto. Durante más de 200 años, hemos ajustado el lugar de trabajo, ya sea una línea de fabricación, ya sea un punto de venta minorista o si se trata de trabajadores del conocimiento que ingresan a un campus de oficinas, hemos ajustado el espacio para impulsar la productividad al unir a las personas, tener un sentido común de propósito, misión, conexión y qué tienes.

No voy a cambiar eso. Pero, ¿podemos usar el espacio, de modo que se asigne a las expectativas de nuestros empleados y a la tarea en cuestión?

Por ejemplo, estamos rediseñando algunos de los espacios de nuestro campus. Aún tendremos nuestro campus. Nos encanta nuestro campus. Excepto la forma en que los gerentes y los equipos usarán nuestro campus cambiará. Es posible que quieran reunir a todos para una sesión de diseño. O queremos llevar a todos a un modo de tiempo crujiente en la construcción, por ejemplo, algún producto de software. Queremos tener orientación. Tenemos un montón de empleados nuevos. Y cuando lo hagamos, creo que vamos a usar el espacio como un recurso aún más maleable, utilizando algunas de las tecnologías digitales que tenemos.

Creo que una combinación de espacio y este tejido digital remoto que hemos establecido durante la pandemia se unirán para brindarnos las herramientas para la flexibilidad.

ADI IGNATIUS: Ahora, como todo este pensamiento está ocurriendo, me parece que los empleados en los últimos años y especialmente ahora probablemente están más capacitados de lo que han estado. Hablamos de la «Gran Renuncia». Y eso es en parte que los empleados sienten que tienen oportunidades. Tienen opciones. Están tomando algunas decisiones que nos obligan a todos a responder como gerentes. ¿Qué piensas de la ecuación del talento en estos días? ¿Qué se necesita para atraer y retener el talento, dado todo lo que dice sobre la evolución del lugar de trabajo, la evolución del concepto de trabajo?

SATYA NADELLA: Alguien me había dicho en algún momento: Nadie abandona las empresas. Renunciaron a los gerentes. Sentí que esa era una de las mejores epifanías que tuve, al menos cuando crecí incluso en Microsoft. Es una declaración muy importante.

Porque, después de todo, es la gente con la que trabajo la que me mantiene en marcha en un lugar determinado. Y cuando esa ecuación no funciona, miro en otra parte o lo reevalúo. Para mí, tenemos que analizar profundamente cuál es la experiencia y la cultura vividas para cualquier persona y esa conexión entre la misión de la empresa y la misión y la filosofía del individuo.

Siempre digo, si todos en Microsoft que trabajan en Microsoft lo reenmarcan y dicen: «No trabajo para Microsoft. Microsoft funciona para mí», solo por un momento, al igual que un experimento mental, ¿se compone esa ecuación? ¿Puedo cumplir con mis aspiraciones profesionales, mi enfoque para tener impacto en el mundo? De alguna manera, si Microsoft actúa como una plataforma para eso, entonces es muy diferente. Me siento conectado con la misión.

Para mí, nos centramos mucho en dos puntos. Uno es ayudar a los gerentes a reclutar y retener talento a través de un marco que llamamos «Cuidado del Coach Modelo». La práctica diaria de una excelente gestión es muy importante. Está en el lado del gerente.

Luego, en el lado de los empleados, estamos haciendo todo lo posible para ayudar a los empleados a sentir esa conexión con la misión de la empresa y sus compañeros de trabajo, y con los compañeros de trabajo, tanto en términos de lazos fuertes como de lazos débiles. Porque una de las cosas fantásticas de tener, digamos, un campus como el campus de Microsoft en Redmond, Washington, fue venir al campus. Trabajas con tu equipo inmediato. Son lazos fuertes.

También te encuentras con personas que son interesantes, con las que conoces y con las que entablas relaciones a largo plazo, que son lazos débiles. Desafortunadamente, en esta pandemia lo que hemos notado son dos puntos de datos, lo que es que los lazos fuertes se han fortalecido. Los lazos débiles se han debilitado. Pero nuestro trabajo, a través de una variedad de herramientas de software, es hacer que esos lazos débiles sean aún más fuertes. Es porque son esas conexiones humanas las que hacen que las personas se queden en un lugar. Sin eso, sin la conexión con su gerente, sin la conexión con otros empleados, no creo que funcionaría.

ADI IGNATIUS: Hable más sobre los lazos débiles. Porque creo que muchos de nosotros creemos que esas conexiones débiles pueden ser muy importantes para impulsar la innovación, el sentido de la cultura, la colaboración, todo eso. Hable un poco más sobre cómo usa la tecnología para identificar y mejorar esas conexiones.

SATYA NADELLA: Sí, de hecho, solo el punto de datos al que hacía referencia es que creo que en los datos que hemos analizado en Microsoft 365 hay un aumento de alrededor del 26% en los lazos fuertes. Por lo tanto, estos son los puntos de conexión, ya sea por correo electrónico, ya sean reuniones de Teams o cualquier otro tipo de comunicación dentro del equipo con el que trabajas. Esos son los lazos fuertes.

Y luego los lazos débiles son personas con las que me cruzo en el refrigerador de agua, la gente con la que me cruzo en el ascensor, la gente con la que me cruzo caminando al campus, al autobús, qué tienes. Ese es el conjunto de lugares donde falta esa serendipity. Una de las cosas fundamentales que hemos hecho es tener una herramienta llamada Microsoft Viva. Ahora es la nueva plataforma de experiencias en la nube, que nos entusiasma mucho.

Por ejemplo, hoy les diré un lugar donde fortalecí mis lazos débiles. En cualquier reunión ahora, observo en el chat a personas que comentan que nunca me había visto antes. En los tiempos anteriores, como CEO de Microsoft, estaría en una reunión grande, obviamente escucharía a la gente. Pero habrá muchas otras personas en la reunión que no hablarán, mientras que el chat les ha permitido expresar su opinión.

Y ahora, no solo veo su idea, sino que lo interesante es que puedo hacer clic en ese perfil. Adivina qué? Cuando hago clic en su perfil, voy a este perfil muy rico en Microsoft 365, que me dice todo, desde su perfil de LinkedIn, que es su perfil externo, hasta todos los artefactos de trabajo en los que están trabajando, documentos y presentaciones. Y una de las cosas que Viva hace es que también me cuenta los proyectos y la experiencia que tienen. Por lo tanto, se extrae mediante IA, un perfil interno rico, lo cual para mí es increíble.

Para mí, basándome en un comentario que una persona hizo en una reunión, puedo aprender mucho más sobre esta persona. Entonces puedo programar una llamada de equipos de 15 minutos con esta persona para hacer un seguimiento. Así que ese es un nuevo tipo de descubrimiento por desgracia. No es solo que no me topé con ellos en el ascensor esta vez y entablé una conversación. Pero los conocí en una reunión en línea donde comentaron en una charla. Así que a eso nos referimos con crear herramientas de software y empujes para ayudar con los lazos débiles.

ADI IGNATIUS: Sí, interesante. Por lo tanto, Viva es obviamente un producto que ofrece Microsoft. ¿Hay alguna otra plataforma interna con la que esté experimentando ahora que usa en Microsoft y, si tiene éxito, podrían ser productos o plataformas futuros de los que pueda hablar?

SATYA NADELLA: Sí, estamos experimentando mucho. Pero estamos en el negocio de la productividad. Por lo tanto, lo que sea que usemos internamente también es un producto externo. Quiero decir, esas son las buenas noticias, al menos en Microsoft para nosotros es que hacemos comida para perros. Pero también lanzamos las cosas en última instancia.

Pero las cosas que diría como esta cosa de perfil internamente, como otro lugar que ha sido muy útil es estar en el trabajo. Por ejemplo, internamente, voy bien a la búsqueda y ese es el lugar, ya sea que esté tratando de encontrar a cualquier persona, ya sea que esté tratando de encontrar cualquier documento o web. Así que hay una búsqueda universal.

Y esa capacidad de poder reunir toda la base de conocimientos de la empresa a través de una interfaz de búsqueda creo que es un gran avance. Porque siempre he sentido que la base de datos más grande o más estratégica de la empresa es el repositorio de conocimiento de todas las comunicaciones dentro de la empresa. Y poder buscar eso ha sido fantástico.

Otra que diría que ha cambiado mi propia experiencia es que las reuniones ahora no son solo, oh, voy a una reunión. Y luego, básicamente, tengo que confiar en mi memoria de lo que sucedió en la reunión o en mis notas aproximadas. Cada reunión en Microsoft se graba, con el permiso de todas las personas participantes. Está indexado y puedo buscarlo por tema, por orador. Por lo tanto, es algo así como un documento en ese momento. Por lo tanto, las reuniones se suman al repositorio de conocimientos de la empresa. Creo que la digitalización de todas las comunicaciones y el trabajo y convertirlas en artefactos de primera clase, creo que eso va a ser una diferencia fenomenal en el futuro.

ADI IGNATIUS: Sí, interesante. Mencionaste la IA hace un tiempo. Me encantaría oírte hablar un poco más sobre cómo las empresas que no son necesariamente Microsoft utilizarán la IA para impulsar resultados efectivos en sus lugares de trabajo. Y tal vez, quiero decir, probablemente hay cosas que sabes sobre la IA que aún no sabemos. Me encantaría saber cómo la IA cambiará la forma en que trabajamos.

SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, para mí, la forma fundamental, en términos simples, de pensar en el poder de la IA es realmente tomar todos los datos que tenemos y tener más poder analítico y predictivo sin analizar los datos en silos ni predecir los resultados en silos. Ese es el poder. La IA tiene la capacidad de tomar información estructurada y no estructurada, especialmente con este surgimiento de lo que las personas describen como modelos grandes y densos, que son multimodales. Eso significa que hay texto en ellas. Hay discurso en ellos. Hay imágenes en ellas. Y no están supervisados. Son muy grandes. Y ahora puedes… puedes usarlo para muchas cosas.

Puedo usarlo para completar oraciones en mi correo electrónico y redactarlo. Puedo usarlo en GitHub, copiloto para completar el código que escribo. Puedo usarlo incluso para hacer traducción automática. Por ejemplo, un artefacto de reuniones del que hablé, imagínense, si había una reunión en Francia, era en francés, donde la gente hablaba. Pero se puede transcribir y puedo verlo en subtítulos en vivo o en tiempo real traducido. O puedo ir a él y tener la capacidad de buscar cualquier reunión en cualquier idioma. Así que realmente derribar la barrera del idioma.

Creo que la IA se mostrará como el siguiente nivel de automatización, el siguiente nivel de inteligencia/predicción que estará presente en nuestras experiencias cotidianas. Y así lo estamos construyendo. Por lo tanto, incluso desde la perspectiva de la empresa, simplemente se mostrarán como características en los productos que usa. También estamos permitiendo que cualquier persona que pueda crear una hoja de cálculo de Excel también pueda crear aplicaciones en el futuro en las que puedan usar estos modelos de IA como plataformas. Al igual que se podría tener una fórmula que pudiera basarse en el cálculo y la fórmula de otra persona, de la misma manera que la composición funcionaría incluso cuando se trata de IA.

ADI IGNATIUS: Todos queremos saber sobre el metaverso y cómo se verá. Usas el término, otros lo han usado, y básicamente describe una especie de futuro en el que combinamos el mundo real con 3D, AR/VR. Ayúdanos a entender realmente. Quiero decir, ¿crees que nos dirigimos hacia un metaverso? ¿Y qué aspecto podría parecer?

SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, en primer lugar, creo que toda esta idea de metaverso es fundamentalmente esta: cada vez más, a medida que incorporamos la informática en el mundo real, incluso se puede integrar el mundo real en la informática. Así es como lo pienso. Ambos porque, en cierto sentido, una de las metáforas que siempre uso y que es útil es que tanto de afuera como de adentro hacia afuera. Por ejemplo, puede tener un espacio en el que haya muchas cámaras y micrófonos. Y puedes digitalizar el espacio. No necesitas ponerte nada en la cabeza.

Pero puedes tener inteligencia en una sala de reuniones, por ejemplo. Ahora, cuando vas a la sala de un equipo, incluso segmentará a todos en una sala de conferencias en su propia plaza, los pondrá de nuevo en una reunión como si se unieran de forma remota. De esa manera, el participante remoto puede encontrar personas que incluso están sentadas en una sala de conferencias, identificarlas, obtener su perfil y lo que tiene usted. Así que es un gran ejemplo de lo que es físico se ha digitalizado. Y hay personas que aún se reúnen en un espacio físico y personas remotas pero todo está superado.

De hecho, ahora ni siquiera llevamos nada puesto. Y luego incluso puedes ponerte tus gafas, como un HoloLens o lo que tengas, y entrar en una reunión inmersiva donde tu yo encarnado, como un holograma o como avatar, puede, incluso con el audio espacial, relacionarse con otros en ese espacio.

De hecho, hemos tenido un metaverso durante mucho tiempo llamado Altspace. Y Accenture es un gran ejemplo de ello. Básicamente, Accenture está construyendo lo que describen como el enésimo piso en Altspace, donde literalmente cualquier persona en Accenture a nivel mundial puede pasar en cualquier momento al enésimo piso y conocer a otros empleados de Accenture.

Así que ese concepto de poder volver a estar en un espacio virtual como avatar en última instancia como un holograma, interactuar con otros, tener relaciones espaciales con otros debido a esas cosas como el audio espacial, creo que son solo otras formas adicionales de lo que todos nos hemos acostumbrado hoy en día con las reuniones basadas en video. Así que el video que trasciende a avatares 2D y reuniones inmersivas en 3D es probablemente una forma práctica de pensar en cómo surge realmente el metaverso.

ADI IGNATIUS: Y eso podría cambiar todo en términos de que es imperativo tener a las personas juntas físicamente para todos los beneficios que eso genera. Lo que estás describiendo, los tipos de interacciones que tendrías en este entorno de metaverso con o sin gafas y cosas elegantes, eso es otro nivel. Quiero decir, me hace preguntarme si repensaremos cómo definimos el valor de estar físicamente juntos cuando hay formas de interactuar con el holograma o lo que sea. Quiero decir que probablemente suena descabellado para la mayoría de la gente. Pero en realidad podría ser una interacción muy gratificante y satisfactoria.

SATYA NADELLA: Sí, quiero decir, absolutamente lo es. Es una especie de… llena aún más ese continuo. Por ejemplo, en una de estas sesiones de inmersión, si haces pizarra blanca en lugar de un holograma o como avatar, tienes gente a tu alrededor y tu pizarra. Es una experiencia completamente diferente a la que quizás hoy en día la pizarra digital 2D que tiene con las transmisiones de video.

Y, definitivamente, es un paso hacia esa presencia física. Pero también creo que debemos mantenernos en tierra. Esa copresencia física, no hay sustituto para eso. Así que la conclusión es que miro el continuo de cosas, desde el correo electrónico hasta las llamadas de audio simples, las videollamadas, hasta estas nuevas reuniones inmersivas y las sesiones de co-presencia y diseño o lo que tienes para reuniones físicas. Todo nos dará, a su pregunta anterior, más opcionalidad y más flexibilidad para mantener la conexión y la conectividad humanas.

ADI IGNATIUS: Dados todos estos cambios que están ocurriendo en el lugar de trabajo y a medida que experimentamos y volvemos al trabajo y lo resolvemos todo, me interesa la cuestión del liderazgo. ¿Qué aspecto tiene un buen liderazgo en este momento de transición tan complicado?

SATYA NADELLA: Es una gran pregunta. Es todo el partido de pelota. Así que una de las cosas que me ha impresionado es la importancia, hasta su punto de vista, un buen liderazgo. E incluso diré que tengo buena competencia gerencial. Así que una de las cosas que empezamos a recalcar quizás un año antes de la pandemia fue reconocer que, en última instancia, en Microsoft solo podríamos dar forma y remodelar continuamente la experiencia vivida para nuestra gente al tener excelentes gerentes. Después de todo, he aprendido a través de mi propia carrera que tienes que aprender todos los días algo sobre una excelente gestión y liderazgo.

Así que creamos este marco llamado Model Coach Care. Y ha sido fantástico. La modelo y el entrenador son quizás más intuitivos. Todo el mundo sabe que administrar o ser un líder es un privilegio. Y tienes que modelar lo que quieres de tu equipo. Y tienes que ser un gran entrenador. Pero esta última pieza, el cuidado, es la moneda real, especialmente cuando tienes personas en las que no tienes esa conexión humana constante.

¿Qué significa ese cuidado? Ese cuidado significa que tienes que tener esa empatía y ponerte en la piel de las personas que lideras o de las personas de las que eres el gerente. Y luego entienda: no es solo la pandemia lo que nos afecta a todos. Lo interesante es que cada uno de nosotros se ve afectado por algún evento de cola que es idiosincrático para nosotros. Pero los gerentes que están informados y se preocupan pueden, de hecho, entenderlo y ayudarnos a superarlo.

Para mí esa es la mejor lección que he aprendido. Y lo único que hemos hecho es ayudar en ello. Sin embargo, los datos pueden ayudar. Los empujes conductuales pueden ayudar. Así que una de las otras herramientas de Viva son estas ideas. Si no he tenido un cara a cara con alguien que trabaja para mí, un pequeño empujón dice, oye, realmente no has tenido ninguna comunicación. O aquí es donde hay un problema real de bienestar y agotamiento porque tienes a alguien que simplemente no está tomando descansos. Un empujón allí ayudaría. O cuando estoy a punto de enviar un correo electrónico durante un fin de semana a mi equipo, me dice que tal vez quieras enviarlo durante el horario laboral.

Estas son cosas que creo que pueden ayudarnos a ser mejores gerentes, cuidar más a las personas que lideramos y, en última instancia, francamente, mejorar el rendimiento.

ADI IGNATIUS: Antes de dejarte ir: eres un líder empresarial muy atento, y creo que los líderes no nacen, se adaptan y aprenden. Y los exitosos siguen aprendiendo. Me encantaría escuchar de usted un momento, un momento crucial si lo desea, en su vida y en su vida laboral que realmente cambió su trayectoria o fue muy importante en su desarrollo como líder. Si estás dispuesto a compartirlo, a nuestra audiencia le encantaría oírlo.

SATYA NADELLA: Para mí, diría que es el mayor momento de cambio, si pudiera tomarme la libertad de hablar de dos momentos. El primer momento quizás fue cuando me convertí en gerente, gerente de primer nivel donde tenía cinco personas trabajando para mí que todas se preguntarían, ¿por qué este tipo me lleva? ¿O por qué es mi gerente? Y luego tuve un gerente que tenía muchas expectativas altas tanto de mí como contribuyente individual como líder.

Realmente me ayudó a entender a través de ese duro proceso de expectativas en ambos extremos lo que se necesita para ser un líder, lo que se necesita para ser gerente. Porque no es como si fuera un buen CI, me convertí en gerente. Y tenía que entender rápidamente, aunque hoy tengo un lenguaje mejor para ello, ¿qué significa modelar? ¿Qué significa entrenar? Simplemente no es entrar y decir, déjame completar el trabajo para una de las personas. Como, cómo los entreno realmente.

Pero lo que es más importante al entrenarlos, ¿cómo aprendo para poder aprender de la diversidad de experiencias de mi equipo para aumentar mi juego, así que estoy aceptando todas las opiniones diversas? Así que cuando lo miro hacia atrás, el primer trabajo que tuve me cambió la vida. Antes de convertirte en gerente, no lo eres. Y cuando tienes esa oportunidad, debo decir que me moldeó.

La otra cosa que sucedió mucho más tarde en mi especie de mitad de carrera fue esta conversación que tuve con mi jefe en ese momento que dijo Satya, tal vez vas a trabajar en Microsoft, lo que resultó tener razón. Quiero decir, cerca de 30 años en Microsoft. Es probable que termines trabajando durante más tiempo en Microsoft que quizás incluso el tiempo que pasas con tus hijos cuando están en casa. Y así hacerlo más significativo. Como no hacerlo transaccional. Invierta en las relaciones tanto con la misión de la empresa como con las personas.

Cuando lo dijo, se sintió como, oh, ¿qué está diciendo? ¿Lo entiendo? Y creo que está en todos nosotros cambiar ese poder de ser transaccional a donde es mucho más significativo. Porque nunca quieres pasar la mayor parte de tu vida haciendo algo para que no acumule un significado profundo.

ADI IGNATIUS: Sí, es genial. Si tiene un minuto más, intentamos solicitar preguntas a nuestra audiencia. Y esto está pregrabado, no en vivo. Pero sí les dijimos que te entrevistaría. Así que si puedo hacer una pregunta. Esto es de Lisa de San Francisco, quien pregunta, ¿cuál cree que es la mayor fuente de innovación y por qué? ¿Es la diversidad, las habilidades técnicas, la humanidad, la equidad de los empleados, algo más?

SATYA NADELLA: Empatía. Para mí, de lo que me he dado cuenta, de lo que es más innato de todos nosotros es esa capacidad de poder ponernos en el lugar del resto y ver el mundo como ellos lo ven. Eso es empatía. Esa es la esencia del pensamiento de diseño. Cuando decimos que la innovación se trata de satisfacer las necesidades insatisfechas y no articuladas del mercado, en última instancia son las necesidades insatisfechas y articuladas de las personas y las organizaciones que están formadas por personas. Y necesitas tener una profunda empatía.

Así que diría que la fuente de toda la innovación es la cualidad más humana que todos tenemos, que es la empatía.

ADI IGNATIUS: Es fantástico. Así que Satya Nadella, quiero agradecerte por sentarte con nosotros y compartir tus pensamientos e ideas. Estuvo genial. Gracias.

SATYA NADELLA: Muchas gracias por invitarme.


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