Santo Grial de la innovación

Algunos pioneros indios han descubierto cómo hacer más con menos recursos, para más personas.
Santo Grial de la innovación
Resumen.

Reimpresión: R1007N

La asequibilidad y la sostenibilidad, no los precios premium y la abundancia, son los nuevos principios de la innovación efectiva. Los occidentales están luchando con el cambio de mentalidad, pero algunos pioneros de los mercados emergentes están mostrando el camino: están diseñando productos económicos y fabricándolos con tan poco capital y a una escala tan grande que sus precios (1 centavo por una llamada telefónica de un minuto, 2.000 dólares para un automóvil) son los más bajos del mundo.

En ninguna parte este enfoque, que los autores llaman «innovación gandhiana», es más evidente que en la India. Las empresas inteligentes lo han utilizado para penetrar en el floreciente mercado masivo del país. Este artículo proporciona un marco para ayudar a los ejecutivos a comprender tres tipos de innovación gandhiana que han traído éxito a las empresas: disrupción de los modelos de negocio, como lo hizo Bharti Airtel cuando cambió su enfoque de los ingresos medios por usuario al beneficio bruto y amplió su alcance en el mercado; modificación de las capacidades empresariales existentes, como lo hicieron los Laboratorios de Investigación Computacional cuando se le ocurrió un nuevo diseño de supercomputadora que utilizaba componentes estándar; y creación o abastecimiento de nuevas capacidades, como hizo Lupin cuando invirtió el proceso habitual de desarrollo farmacológico para crear un tratamiento asequible para la psoriasis.


La idea en resumen

La asequibilidad y la sostenibilidad están sustituyendo los precios premium y la abundancia como impulsores de la innovación, pero pocos ejecutivos saben cómo hacer frente al cambio. Las empresas deben hacer que sus ofertas sean accesibles a un mayor número de personas vendiéndolas a bajo precio y deben desarrollar más productos y servicios con menos recursos.

Los occidentales están luchando para hacer frente a este desafío, pero algunas empresas de los países en desarrollo, en particular de la India, están mostrando el camino practicando tres tipos de «innovación gandhiana»:

  • disrupción de los modelos de negocio
  • modificación de las capacidades organizativas
  • creación o abastecimiento de nuevas capacidades

Las empresas de cualquier parte del mundo pueden seguir su ejemplo luchando por un crecimiento inclusivo, estableciendo una visión clara, estableciendo objetivos ajustados, ejerciendo la creatividad empresarial dentro de las limitaciones y centrándose en las personas, no solo en las ganancias o la riqueza de los accionistas.

La innovación, tras desaparecer de las prioridades corporativas durante la reciente recesión, está volviendo lentamente a las listas de tareas pendientes en las oficinas de esquina. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, el proceso de innovación es toser y salpicar como un antiguo motor oxidado. No a diferencia de la combustión interna, la innovación tradicional se dirige a la obsolescencia, porque los parámetros han cambiado por completo, y se llevará a organizaciones desprevenidas.

La mayoría de los programas de innovación se basan en los supuestos de riqueza y abundancia. Cuanto más, mejor. La B School 101 se esfuerza por conseguir márgenes mayores. Sin embargo, vemos que los consumidores agitados de los Estados Unidos y Europa piden productos y servicios económicos o que tengan una relación calidad-precio. Vemos miles de millones de consumidores primerizos en China e India, donde el crecimiento económico está aumentando y entre 2 000 y 3 000 millones de personas se unirán a la clase media en la próxima década, que solo pueden permitirse las ofertas más baratas. Vemos que los ricos y los jóvenes tanto en los mundos desarrollados como en desarrollo exigen productos y servicios respetuosos con el medio ambiente. La asequibilidad y la sostenibilidad, no los precios premium y la abundancia, deberían impulsar la innovación hoy en día.

Las empresas pueden responder al desafío desarrollando estrategias que les permitan crear más productos con menos recursos y venderlos a bajo precio. La búsqueda de menores costes de fabricación y nuevas fuentes de talento aumentará la presión sobre ellos para que se globalicen, lo que dará lugar a cadenas de conocimiento, cadenas de suministro e interdependencias transfronterizas más complejas. Al mismo tiempo, los nuevos procesos harán que los productos y servicios sean accesibles a un mayor número de consumidores de todo el mundo. Pensamos que aprender a hacer más con menos por más personas debería ser el sueño de los innovadores.

Si bien esta empresa está demostrando ser una pesadilla para muchas empresas occidentales, nuestra investigación sugiere que algunos pioneros en países en desarrollo están mostrando el camino. Diseñan productos económicos y los fabrican con tan poco capital y a una escala tan amplia que sus precios (1 centavo por una llamada telefónica de un minuto, 30 dólares para cirugía de cataratas, 2.000 dólares para un automóvil) son, por orden de magnitud, los más bajos del mundo. Ante la escasez de capital, tecnología y talento, los audaces emprendedores de los mercados emergentes no han tenido más remedio que revocar la sabiduría aceptada. Una potente combinación de limitaciones y ambiciones ha generado un nuevo género de innovación.

En ninguna parte esto es más evidente que en la India, que hasta hace poco no era exactamente famosa por la innovación. Los indios solían bromear diciendo que era profético que un matemático local hubiera inventado el número cero, alrededor del 500 d.C., porque esa era la cantidad de innovaciones que los indios desarrollaron posteriormente. Ya no puede nadie decir eso. Las empresas indias inteligentes han creado nuevas tecnologías y modelos de negocio radicales para penetrar en los mercados masivos del país. Lo han hecho transformando casi todos los elementos de la cadena de valor, desde la gestión de la cadena de suministro hasta la contratación y la creación de nuevos ecosistemas empresariales.

Algunos describen este fenómeno como una extensión de la tradición india de yugaad: desarrollar alternativas, improvisaciones y tareas para superar la falta de recursos y resolver problemas aparentemente insolubles. Sin embargo, el término «jugaad» tiene la connotación de comprometer la calidad. Preferimos la «innovación gandhiana», porque en el núcleo de este tipo de innovación se encuentran dos de los principios del Mahatma: «Premiaría cada invención de la ciencia hecha en beneficio de todos», y «La Tierra proporciona lo suficiente para satisfacer las necesidades de todos los hombres, pero no la codicia de todos los hombres». La asequibilidad y la sostenibilidad fueron las piedras de toque de Gandhi hace seis décadas, y las empresas indias han descubierto recientemente su poder.

«La Tierra proporciona lo suficiente para satisfacer las necesidades de todos los hombres, pero no la codicia de todos los hombres». Mahatma Gandhi

En las páginas siguientes, describiremos los factores que llevaron a este género de innovación en la India, revelaremos un marco que ayudará a los ejecutivos a comprender este enfoque y presentaremos algunas ideas que permitirán a las empresas de todo el mundo desarrollar innovaciones gandhianas.

Tres tipos de innovación gandhiana

En los últimos tres años, hemos estudiado cómo innovan las empresas y organizaciones indias, a menudo respaldadas por el gobierno. Algunas son empresas establecidas y otras son start-ups. No se limitan a algunas industrias; administran la gama de manufacturas y servicios: fabricación de automóviles, desarrollo farmacológico, atención médica, acabado de cuero, comunicaciones móviles, perforación petrolera, venta minorista, supercomputación, purificación de agua, energía eólica, y cubren una variedad de intensidades de capital y mano de obra. El único eslabón común es que todos son radicalmente innovadores.

Cuando ideamos un marco para ayudar a otras empresas a innovar en líneas similares, descubrimos que dos variables merecen ser analizadas. Uno es, por supuesto, la fuente de las tecnologías involucradas. Se pueden comprar, adaptar o sintetizar de forma fresca; o construir ab initio. El otro factor clave son las capacidades de la organización, por lo que nos referimos a las competencias, conocimientos y habilidades que la empresa debe aplicar para tener éxito. En uno de los extremos de este espectro, las empresas pueden generar disrupción los modelos de negocio utilizando las capacidades existentes pero a un costo menor. Por otro lado, pueden crear capacidades totalmente nuevas. Los que están en el medio modifican las capacidades. (Consulte la exposición «Innovaciones en la India».) La clasificación bidireccional, encontramos, conduce a tres tipos de innovación gandhiana.

Disrupción de los modelos de negocio.

Varias empresas indias han utilizado tecnologías occidentales pero han creado modelos de negocio que han alterado por completo la economía de una industria. Por ejemplo, los proveedores de servicios y software basados en TI como Satyam, Wipro, Infosys, TCS y HCL utilizan hardware listo para usar, pero implementan nuevos modelos empresariales basados en talentos para ser competitivos a nivel mundial. Han elaborado metodologías para el trabajo de partición para que gran parte se pueda hacer fuera de las instalaciones, lo que les permite disfrutar de los menores costos de ingenieros talentosos en la India. Los subcontratantes de todo el mundo representan solo alrededor del 6% del negocio global de software, pero han cambiado la dinámica de la industria. (Los subcontratantes indios también han añadido nuevas capacidades a lo largo de los años; primero ofrecen costos más bajos y luego crean procesos de mejor calidad. Ahora están tratando de proporcionar soluciones empresariales novedosas de extremo a extremo).

Modificación de las capacidades organizativas.

Otras empresas indias han sintetizado varias tecnologías y, como resultado, han alterado sus capacidades, tales como habilidades de diseño o despliegue rápido de recursos a gran escala. Por ejemplo, en 2007, los Laboratorios de Investigación Computacional (CRL), parte del Grupo Tata, desarrollaron el cuarto superordenador más rápido del mundo y el más rápido de Asia, Eka, al crear un diseño completamente nuevo utilizando componentes estándar. (Eka era la 26ª supercomputadora más rápida del mundo en noviembre de 2009.) Los ingenieros de CRL crearon un diseño casi circular para el núcleo informático, en lugar de alternar pasillos fríos y calientes, y utilizaron servidores listos para usar, tecnología de fibra óptica de doble velocidad de datos y el sistema operativo Linux, todo lo primero en supercomputación. Esto redujo el costo de desarrollo de la máquina a solo 20 millones de dólares. Además, el coste de los equipos de refrigeración es un 50% inferior al de otros superordenadores, y el coste operativo es un 20% inferior. Por cierto, CRL es una de las primeras organizaciones que ofrece supercomputación como servicio; 40 empresas, como Boeing y Tata Motors, alquilan los servicios de Eka cada año. CRL está trabajando ahora en un proyecto de Eka++ para aumentar la potencia de procesamiento de la supercomputadora por cinco veces.

Creación o abastecimiento de nuevas capacidades.

Los empresarios indios se han centrado no solo en crear modelos de negocio disruptivo y perfeccionar las capacidades existentes, sino también en crear o adquirir nuevas capacidades para resolver problemas, lo que a menudo requiere desarrollo tecnológico o un enfoque colaborativo para obtener conocimientos técnicos. Así se le ocurrió a Tata Motors el coche Nano de 2.000 dólares. Trabajó con varias empresas multinacionales e indias para fabricar componentes que se ajustaran a sus especificaciones: Tata recurrió a Bosch de Alemania para obtener un nuevo sistema de gestión de motores; el Instituto I.DE.A. de Italia y Trilix para estilizar y diseñar exteriores; Sona Koyo de la India para ejes de dirección ligeros; Johnson Controls para el sistema de asientos; Toyo de Japón para el módulo de refrigeración del motor; Behr de Alemania para el sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado; y Madras Rubber Factory de la India para neumáticos traseros más duros de lo normal.

Los tres tipos de innovación gandhiana desafían las categorías de innovación tradicionales: producto, proceso, embalaje y precios. Abordan todas esas áreas de nuevas formas al mismo tiempo, lo que hace irrelevantes las categorías discretas en las que muchos ejecutivos encasillan innovaciones, como mostraremos a continuación.

Innovaciones que cambian la dinámica empresarial

Después de que India se abriera a la inversión y las tecnologías extranjeras, en 1991, algunas empresas modificaron la economía de las industrias incipientes no desarrollando tecnologías de vanguardia sino creando nuevos modelos de negocio. Establecieron puntos de rendimiento de precios económicos y cambiaron la forma en que los consumidores podían acceder a las ofertas. Algunos productos y servicios necesitaban una nueva infraestructura para el desarrollo y la entrega, por lo que estas empresas también construyeron ecosistemas innovadores únicos.

Quizás la ilustración más llamativa de este tipo de innovador es Bharti Airtel, que ganó una licitación gubernamental en 1995 para lanzar servicios de telecomunicaciones móviles en Delhi. Al igual que sus rivales, la compañía tuvo que pagar al gobierno una enorme suma de dinero por la licencia de espectro e invertir fuertemente en torres, redes de telecomunicaciones y sistemas de soporte como los centros de facturación y atención al cliente. En parte debido a estos grandes costes fijos, que financió principalmente a través de deuda, Bharti Airtel cobró a los suscriptores un precio elevado durante muchos años. En 2002, se estaba quedando sin dinero incluso cuando los nuevos rivales entraban en la industria.

La alta dirección se dio cuenta de que la estrategia de precios premium no permitiría a Bharti Airtel ampliar rápidamente su base de suscriptores y sufragar los costos hundidos. La compañía tuvo que innovar. En la India, los ingresos medios por usuario (ARPU), la métrica clave rastreada por todas las compañías celulares y analistas del mundo, no eran el indicador correcto del atractivo de un cliente. Incluso si el ARPU fuera pequeño, Bharti Airtel generaría grandes ingresos si consiguiera que millones de consumidores, en lugar de miles, se inscriban. Para ello, tendría que reducir los precios drásticamente, así que empezó a pensar en sí misma como una fábrica que producía minutos inalámbricos. A continuación, se centró en tres medidas: los ingresos brutos y el beneficio, la relación entre los gastos de explotación y los ingresos brutos (para hacer un seguimiento de la eficiencia operativa) y la relación entre los ingresos y los gastos de capital (para garantizar la productividad del capital). Cuando cambió su enfoque del ARPU al beneficio bruto, la compañía dejó de apuntar solo a unos pocos segmentos y amplió su mercado potencial a toda la población india.

Bharti Airtel tuvo que encontrar la manera de crecer sin preocuparse por los recursos financieros de una industria con gran densidad de capital. Una forma de hacerlo, decidieron los altos ejecutivos, era subcontratar todas las funciones excepto para seis (gestión de clientes, motivación de las personas, gestión financiera, asuntos regulatorios, gestión de marca y creación de estrategias) en lugar de ser una empresa integrada verticalmente como otros operadores de telefonía celular. Por ejemplo, en 2004, Bharti Airtel externalizó sus servicios de IT a IBM, prometiendo pagar al proveedor un porcentaje de los ingresos mensuales y garantizar un pago mensual mínimo. Al vincular la compensación de IBM a su propio crecimiento, la compañía india dio a su proveedor la apariencia del juego. Más allá de cierto punto, si los ingresos seguían creciendo, el porcentaje de IBM disminuiría, lo que permitiría al comprador compartir las economías de escala.

Del mismo modo, Bharti Airtel optó por pagar a sus proveedores de equipos de redes de telecomunicaciones, Ericsson y Nokia, por el erlangs, una unidad de capacidad de telecomunicaciones, en lugar de por el equipo utilizado para generar erlangs. La compañía decidió cuándo y dónde necesitaba nueva capacidad mientras los proveedores instalaban, mantuvieron y operaban las «cajas», alentándolos a garantizar la máxima cobertura con menos equipos. Bharti Airtel era dueño del equipo una vez que Ericsson y Nokia lo instalaron, lo que le dio un incentivo para utilizar la capacidad que había puesto en marcha. Midió la calidad de la red en términos de llamadas interrumpidas, llamadas bloqueadas, accesibilidad a la red y calidad de voz. Así, convirtió los costes fijos y los gastos de capital en gastos operativos variables, lo que redujo considerablemente su dependencia del capital.

Bharti Airtel también creó la Airtel Open Developer Community, lo que hace que su plataforma de aplicaciones sea accesible para un gran número de empresas de software. Establece procesos para investigar a los desarrolladores potenciales, proporcionarles datos y administrar los ciclos de vida de los servicios de valor añadido. Bharti Airtel no compra aplicaciones directamente; paga a los desarrolladores sobre la base de los ingresos que generan sus servicios, lo que le permite obtener un gran número de aplicaciones a bajo costo.

Aunque la corporación reconoció que la distribución sería fundamental para el crecimiento futuro, no tuvo tiempo de crear sus propios canales. Decidió poner en marcha los distribuidores de empresas de productos de consumo como Godrej y Unilever, que operaban en la India durante más de medio siglo. La empresa concedió alrededor de 10.000 distribuidores territorios específicos y les prohibió vender productos de otros transportistas allí. Los distribuidores pagaron a la compañía por adelantado pero otorgaron crédito a los minoristas, que podían vender productos de transportistas competidores. Más de 1 millón de comerciantes de la India vendieron tarjetas de telecomunicaciones prepagas y pospago Airtel en 2009, y ese número se duplicará para 2012. Para penetrar en la India rural, Bharti Airtel se asoció con la institución microfinanciera más grande de la India, SKS. La asociación permite a los clientes obtener un préstamo para el Nokia 1650 y pagarlo a través de 25 cuotas de 85 rupias al mes. Bharti Airtel también trabaja con un fabricante de fertilizantes, IFFCO (Indian Farmers Fertiliser Cooperative), que vende tarjetas de módulo de identidad de abonado de marca conjunta a través de sus puntos de venta minoristas. Cada día, los agricultores reciben tres actualizaciones de voz gratuitas sobre los precios del mercado, las técnicas agrícolas, las previsiones meteorológicas y la disponibilidad de fertilizantes.

Bharti Airtel incluso colabora con los competidores para ahorrar capital. A medida que se expandió hacia la India rural, la instalación de infraestructuras pasivas como torres, aire acondicionado y generadores se convirtió en un gran gasto, especialmente en las zonas escasamente pobladas. Esto no iba a ser un factor diferenciador, así que la compañía promovió la idea de fusionar su unidad de infraestructura con las de otros dos proveedores de servicios celulares, Vodafone e Idea. En diciembre de 2007, las empresas habían llegado a un acuerdo para establecer Indus Towers, en el que Bharti Airtel y Vodafone poseen aproximadamente el 42% del capital y Idea posee el 16% restante. Esta estructura permite a las tres empresas compartir el costo de establecer una infraestructura pasiva y reduce la inversión que cada una de ellas debe realizar para expandir las operaciones en la India.

Gracias a su modelo de negocio único, Bharti Airtel puede cobrar 1 centavo por minuto de tiempo de conversación, en comparación con 2 centavos en China y 8 centavos en EE. UU.

Gracias a su exclusivo modelo de negocio, Bharti Airtel puede cobrar 1 centavo por minuto de tiempo de conversación, en comparación con 2 centavos en China y 8 centavos en Estados Unidos, lo que lo convierte en el servicio de telefonía móvil más asequible del mundo. En 2009, la compañía firmó aproximadamente 100 millones de suscriptores y tiene previsto duplicar ese número para 2012. La capacidad de la empresa para escalar ha pagado rápidamente dividendos: sus márgenes operativos aumentaron del − 2,25% en 2003 al 28,3% en 2008. A pesar de un mercado muy competitivo, Bharti Airtel informó de unos ingresos de 7.250 millones de dólares en 2008, y sus ingresos crecieron un 43% entre 2004 y 2008. Si bien el ARPU en la India fue de 5,95 dólares en 2009, en comparación con los 50 dólares en Estados Unidos, la empresa india fue una de las compañías inalámbricas más rentables del mundo el año pasado, con un rendimiento del 27% del capital empleado, 2,04 mil millones de dólares en ganancias antes de intereses e impuestos, reservas de efectivo de 963 millones de dólares y deuda cero. Las empresas de todos los sectores del mundo intentan emular la fórmula del éxito de Bharti Airtel.

Innovaciones que sintetizan tecnologías

Algunas organizaciones indias han combinado tecnologías de vanguardia para crear nuevas capacidades, en algunos casos por primera vez en el mundo. Se están ampliando rápidamente pero mantienen bajos los costos mediante el uso de métodos de financiación innovadores, como las asociaciones público-privadas. Estas empresas a menudo se basan en la base de conocimientos de instituciones especializadas en el extranjero y establecen los estándares en la India, incluso cuando desarrollan capacidades de investigación únicas.

Considere la gestión de emergencias médicas, en particular, el servicio 911 en los EE. UU., que impulsa a una ambulancia a llegar a su puerta en el momento en que la necesita. Varias compañías de ambulancias operan en grandes ciudades como Nueva York y Los Ángeles, y aunque atienden bien a la gente, siguen siendo pequeñas e invierten poco en innovación. Debido a que no existía tal entidad privada en la India, los hermanos Raju, ahora encarcelados por malversar fondos de Satyam Computer Services, crearon el Instituto de Investigación y Gestión de Emergencias (EMRI) en 2004. Asumida por GVK, otro grupo empresarial indio, EMRI ha tejido las últimas tecnologías de telecomunicaciones, informática, médicas y de transporte para proporcionar servicios de emergencia asequibles (por ejemplo, gratuitos) en áreas tribales, rurales y urbanas.

Dado el entorno de la India, la organización ha abordado de forma innovadora las barreras físicas, culturales y lingüísticas que impiden su capacidad para hacer frente a emergencias. Conseguir que los indios reconozcan una emergencia y llamen al 1-0-8 para pedir ayuda es un obstáculo importante. Por ejemplo, cuando una mujer se pone de parto en la India, la búsqueda de atención médica puede no ser siempre la respuesta de las rodillas, ya que muchas mujeres dan a luz en casa. A través de su investigación, EMRI ha aprendido que el 10% de los indios se enfrentan a emergencias pero no los reconocen como tales o no tienen a dónde llamar. Además de proporcionar un número para llamar, la organización ha desarrollado programas para enseñar a los indios a reconocer y reaccionar ante las emergencias.

A diferencia de sus homólogos occidentales, EMRI ha diseñado sus ambulancias, ha capacitado a sus paramédicos y, lo que es más importante, ha construido una infraestructura única de tecnología de la información y las comunicaciones. En el centro de esa infraestructura se encuentra una red informática respaldada por un centro de llamadas en cada estado, donde 200 operadores reciben de 1 a 8 llamadas de emergencia y ordenan a 4.000 miembros del personal de campo que respondan a ellas. Los Operadores de Ayuda de Emergencia siguen un proceso claro para determinar si una llamada es una emergencia y, en caso afirmativo, si se trata de una emergencia médica, policial o de incendio. El objetivo es ayudar a las víctimas a sobrevivir a la hora dorada, los primeros 60 minutos, ya que el 80% de las muertes en los hospitales tienen lugar en la primera hora de ingreso.

India no tiene un mapeo fiable basado en GPS, por lo que la principal tarea fundamental es identificar la ubicación de la emergencia. Los Operadores de Ayuda de Emergencia enrutan las ambulancias utilizando algoritmos de optimización dinámica basados en la naturaleza de la emergencia, su gravedad y la ubicación de las ambulancias. Después de que un oficial despacha una ambulancia, llama a los técnicos médicos de la misma para proporcionarles datos relacionados con la salud, conecta a uno de los técnicos con la persona que llama y los deja hablando para que la persona que llame no esté nunca sola antes de que la ambulancia llegue al lugar. Los operadores ejecutan esta tarea en 80 a 90 segundos, pero la organización espera reducir ese tiempo a 60 segundos. EMRI sigue innovando: Un experimento reciente consiste en enviar a un equipo por delante en un vehículo de dos ruedas, que se desliza por el tráfico más rápido que una ambulancia, lo que permite que los cuidados críticos comiencen antes.

EMRI comenzó en el supuesto de que una asociación público-privada sería esencial para su funcionamiento. En la India, el gobierno es dueño de la mayoría de los hospitales, por lo que EMRI tiene que trabajar con el estado, así como con los departamentos de bomberos y policía. Además, reconoce la importancia del apoyo gubernamental para educar a las personas. Para garantizar que los responsables políticos y los burócratas no interfieran, EMRI es una fundación privada en términos legales, aunque el 95% de su financiación proviene de gobiernos estatales. Las alianzas y las alianzas son un enfoque estratégico. EMRI colabora con organizaciones de los Estados Unidos como la National Emergency Number Association, la American Association of Physicians of Indian Origin, Carnegie Mellon University, Shock Trauma, la American Academy for Emergency Medicine en India y la Universidad de Stanford (con la que EMRI ha desarrollado un un año de posgrado en atención de emergencia), así como los Servicios de Salud de Singapur y Geomed Research de Alemania.

En los últimos cuatro años, EMRI se ha expandido rápidamente, ofreciendo sus servicios a 366 millones de personas en Gujarat, Uttarakhand, Goa, Chennai, Rajasthan, Karnataka y Assam, lo que la convierte en la mayor entidad de gestión de emergencias del mundo. EMRI atiende entre 60.000 y 80.000 llamadas al día, tiene una flota de 2.600 ambulancias, atiende a 7.000 emergencias diarias, salva 110 vidas al día y da empleo a 11.000 personas. Frente a un objetivo de llegar a los pacientes en 30 minutos, EMRI informa de un tiempo medio de respuesta de 14 minutos en las ciudades, 31 minutos en las aldeas rurales y 28 minutos en las zonas tribales. EMRI gastó solo 50 centavos por persona tratada para construir la infraestructura en la India, en comparación con 100 dólares en los Estados Unidos. El gasto por visita a ambulancia es inferior a 15 dólares, frente a 600 y 800 dólares en los Estados Unidos.

Como única respuesta del mundo en un instituto de investigación, EMRI podría convertirse en la mejor fuente de información para la atención de emergencia.

Como única respuesta de emergencia en el mundo con un instituto de investigación, EMRI está a la vanguardia en la identificación de formas de mejorar los conocimientos y las prácticas y se está convirtiendo en la mejor fuente de información para la atención de emergencia. Archiva todas las llamadas que recibe y ha analizado los datos para compilar perfiles regionales de salud pública. Por primera vez en la India, se dispone de datos sobre la estacionalidad, el momento y la naturaleza de las emergencias médicas. EMRI también está desarrollando formas de transmitir información de ambulancias a hospitales antes de que lleguen las víctimas, especialmente en los casos de problemas cardíacos, accidentes de tráfico, embarazos, mordeduras de serpiente e intentos de suicidio. De hecho, sus capacidades de investigación están cambiando la forma en que muchos países piensan sobre la gestión de la atención de emergencia.

Innovaciones que producen nuevas tecnologías

Muchas empresas indias han invertido en desarrollar nuevos productos o servicios, pero su objetivo suele ser crear ofertas económicas con presupuestos más reducidos. Solo tienen éxito porque desafían las técnicas convencionales.

Tradicionalmente, el desarrollo de productos farmacéuticos comienza en un laboratorio y se traslada a una clínica a través de un complejo sistema de validación y pruebas, como todos sabemos. Esto puede llevar entre 10 y 12 años y puede costar más de 1.000 millones de dólares. Con el fin de identificar los medicamentos de forma más rápida y económica, los responsables políticos y científicos indios están tratando de revertir el proceso. Se preguntan qué pasaría si, en lugar de pasar de laboratorios a clínicas, las empresas pasaran de clínicas a laboratorios y luego regresaran a las clínicas. La idea es utilizar datos clínicos y cualitativos para desarrollar formulaciones objetivo que se sometan a ensayos de investigación preclínica y clínica.

Por ejemplo, alrededor del 2% de la población mundial sufre psoriasis (un desorden inflamatorio cutáneo recurrente) y los pacientes gastan aproximadamente 5.000 millones de dólares al año en tratamientos. Los tratamientos con anticuerpos monoclonales, que cuestan entre 15.000 y 20.000 dólares por un curso, son efectivos pero están fuera del alcance de la mayoría de los indios. Cuando Lupin, una de las compañías farmacéuticas conocidas de la India, anunció su interés en desarrollar medicamentos a base de hierbas, un profesional de una rama tradicional de la medicina india llamada Siddha se acercó a la compañía con una cura para la psoriasis. Sobre la base de los conocimientos transmitidos en su familia durante generaciones, afirmó que el jugo del Argemone mexicana (amapola mexicana) curaría la enfermedad por completo.

No había pruebas clínicas de la afirmación, pero Lupin colaboró con el médico, desarrolló una formulación e inició los primeros ensayos a principios de 2000. Los dermatólogos utilizaron medidas cuantitativas como el área de psoriasis y el índice de gravedad para evaluar el éxito. Los pacientes que tomaron la medicina herbaria no solo se curaron sino que tampoco sufrieron una recaída durante los próximos tres años. En enero de 2003, el gobierno ofreció financiar la siguiente etapa del proyecto y organizó asociaciones con dos organizaciones de investigación estatales, el Instituto Central de Investigación de Drogas y el Instituto Nacional de Educación e Investigación Farmacéutica.

Estas organizaciones desarrollaron el medicamento en tres fases, según las directrices de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos. El primer paso fue identificar los elementos activos para obtener información sobre cómo funcionaba el tratamiento y crear una formulación antipsoriásica oral segura que conduciría a una terapia curativa y preventiva. Una vez que se completaron los estudios de seguridad y toxicidad, el Controlador General de Medicamentos de la India aprobó el medicamento para ensayos. El objetivo clave en ese momento era determinar los niveles de dosificación correctos. El fármaco pasó por un estudio clínico en el que se utilizaron adultos sanos en la primera fase. En la segunda fase, que finalizó en abril de 2007, se probó la seguridad y la eficacia de tres dosis diferentes en pacientes con psoriasis moderada a grave. Lupin completó la tercera fase, los últimos estudios multicéntricos, aleatorizados y de grupos paralelos, en marzo de 2010, y planea lanzar el medicamento antes de fin de año.

Hasta el momento, la compañía india ha gastado 10 millones de dólares y ocho años para desarrollar una cura para la psoriasis, una fracción del dinero y el tiempo que habría tomado normalmente. Además, el tratamiento de la enfermedad con el medicamento de Lupin costará 100 dólares por paciente, en comparación con los 15.000 dólares en Estados Unidos. En general, el mercado indio tiene un gran volumen y un valor bajo en comparación con los Estados Unidos. Por ejemplo, Pfizer vende Lipitor por 90 centavos en India, frente a 2,70 dólares en Estados Unidos, porque el indio equivalente, Atorvastatin de Ranbaxy, vende por 90 centavos. Como era de esperar, la farmacología inversa está ganando terreno, y las empresas locales persiguen múltiples pistas para tratar el cáncer, la artritis, la hipertensión, la diabetes y la osteoporosis, entre otros problemas de salud.

Reglas para la innovación gandhiana

Los factores contextuales han facilitado sin duda el crecimiento de la innovación gandhiana en la India. Uno, los líderes políticos del país experimentaron con el socialismo durante más de cuatro décadas, lo que mantuvo fuera el capital y las tecnologías extranjeras, en particular de Estados Unidos, pero estimuló la invención local. Los ingenieros indios, respaldados por fondos gubernamentales, desarrollaron armas nucleares, cohetes, técnicas de imagen, supercomputación y modelado meteorológico dependiendo únicamente de su propio ingenio. En segundo lugar, la economía india no empezó a crecer hasta la década de 1990, por lo que las empresas locales son pequeñas. Por ejemplo, en 2008, la empresa farmacéutica más grande de la India, Ranbaxy, obtuvo 800 millones de dólares en ingresos, 60 veces menos que los 48,2 mil millones de dólares que Pfizer aportó y nueve veces menos que lo que el gigante estadounidense presupuestó para la investigación. Los empresarios indios tienen una inclinación por emprender proyectos pequeños y utilizar el capital con cuidado. Han cambiado su enfoque de escala desde 1991, pero mantienen un enfoque inquebrantable en la eficiencia del capital. Tres, las empresas locales saben que, si bien India tiene gente rica y pobre, atiende solo a los ricos límites de su mercado. La mayoría apunta a la aspirante a familia de clase media, que vive con 5.000 dólares al año. Como resultado, se ven obligados a desarrollar productos y servicios que tengan una buena relación calidad-precio cambiando la ecuación precio-rendimiento. Y cuatro, los empresarios, el motor más importante de la mentalidad innovadora de la India, han tenido la audacia de cuestionar la sabiduría recibida. Con frecuencia cada vez mayor, estos líderes rechazan las formas establecidas de hacer negocios a favor de las nuevas prácticas. La combinación de presupuestos de investigación minúsculos, pequeño tamaño, precios bajos y grandes ambiciones ha creado la necesidad de pensar y gestionar de forma diferente.

Sin embargo, sería erróneo concluir que solo las empresas de la India pueden desarrollar innovaciones gandhianas. Las empresas de cualquier parte del mundo pueden hacerlo modificando los fundamentos filosóficos de sus procesos de innovación. Los directores ejecutivos deben seguir cinco principios fundamentales para que la innovación sea correcta hoy. Deben decir:

Mi objetivo es un crecimiento inclusivo.

Los directores ejecutivos deben desarrollar un profundo compromiso con el crecimiento inclusivo, que les obligará a pensar en clientes no atendidos, ya sean pobres rurales que no tienen acceso a teléfonos o pobres urbanos que no reciben servicios médicos de emergencia. El enfoque en la inclusión desafía a los ejecutivos a impulsar las envolventes de precio y rendimiento para garantizar la asequibilidad y pensar en aumentar la escala para reducir los costos. El punto de partida tiene que ser el deseo de servir. más gente, sin embargo. Las empresas suelen empezar preguntándose: «Dada nuestra estructura de costos, ¿a qué segmentos podemos servir?» Deberían preguntar: «Dado que tenemos que atender a los no atendidos, ¿cuál debería ser nuestra estructura de costos?»

Mi visión debería ser inequívoca.

El liderazgo es crucial para crear innovaciones gandhianas en las organizaciones. En todos los casos que hemos estudiado, líderes como Ratan Tata (Grupo Tata), Sunil Bharti Mittal y Manoj Kohli (Bharti Airtel) y D.B. Gupta (Lupin) han articulado visiones claras de lo que quieren lograr. Además, sus visiones siempre tienen una dimensión humana: por ejemplo, ayudar a los indios pobres a viajar de forma segura y asequible con sus familias; utilizar la conectividad para mejorar el trabajo y la vida de las personas; y permitir a los pacientes comprar medicamentos baratos. Estos líderes también se relacionan constantemente con los equipos del proyecto, proporcionando una red de seguridad que protege a los equipos de las dudas en tiempos de abatimiento y modera el exceso de confianza.

Debo fijar objetivos estirables.

Los directores ejecutivos deben establecer objetivos ambiciosos y plazos claros para alcanzarlos. Las empresas deberían preguntar: «¿Cuál es nuestro proyecto hombre en la luna?» O, como lo hacen en las salas de juntas de la India: «¿Cuál es nuestro proyecto Nano?» Al crear aspiraciones que van más allá de los recursos existentes de la empresa o de los enfoques actuales para la entrega de productos, los directores ejecutivos obligarán a los ejecutivos a ser innovadores y emprendedores. El desajuste entre aspiraciones y recursos es la esencia del espíritu empresarial. Los ejecutivos solo tienen dos opciones: Aprovechar los recursos existentes de formas nuevas o cambiar las reglas del juego por completo. Este proceso de establecimiento de objetivos ambiciosos es lo que C.K. Prahalad ha llamado intención estratégica (véase «Intención estratégica», en colaboración con Gary Hamel, HBR de mayo a junio de 1989).

Debemos aprender a innovar incluso cuando nos enfrentamos a limitaciones.

Los innovadores gandhianos empiezan por aceptar que hay limitaciones que no desaparecen. Por ejemplo, el equipo de Tata Nano asumió varios parámetros estrictos: los estándares de precio, seguridad y medioambiente, espacio y diseño. En conjunto, formaron el «sandbox de innovación» de Nano: el espacio en el que los equipos de diseño y desarrollo tenían que ejercer su creatividad. (Para obtener más información sobre el sandbox de innovación, consulte La nueva era de la innovación, de C.K. Prahalad y M.S. Krishnan.) Los líderes deben obligar a los equipos de proyecto a trabajar dentro de límites autoimpuestos que se derivan de un profundo conocimiento de los consumidores. Esto dará como resultado una novedosa vista externa de la innovación.

Nuestra atención debe centrarse en las personas.

Ninguno de los innovadores de nuestra investigación discutió explícitamente la riqueza de los accionistas o la maximización de beneficios. Sus proyectos de innovación tenían que ser rentables y aumentar la riqueza de los accionistas, por supuesto, pero la atención siempre se centró en los clientes. El lenguaje dentro de sus organizaciones se refería a los consumidores como personas, proveedores como socios y empleados como innovadores. Considere una queja gerencial constante: «A los niveles de precios de estos mercados, no podemos obtener beneficios». Esto supone que las empresas no pueden reducir las estructuras de costos, que no pueden reducir los márgenes operativos, que no hay elasticidad de precios y que los pobres no tienen mucho uso para los productos de alta tecnología. Los innovadores indios simplemente dijeron: «¿Qué pasa si cambiamos la forma en que operamos para reducir los costes y centrarnos en el rendimiento del capital empleado, no solo en los márgenes operativos? Si reducimos los precios lo suficiente y ponemos nuestros productos a disposición de los pobres, ¿no habrá un crecimiento explosivo ya que encuentran usos y compran rápidamente nuestras ofertas?»

Las métricas influyen en el comportamiento gerencial. Descubrimos que los innovadores gandhianos y tradicionales utilizan medidas muy diferentes para evaluar su rendimiento. La mayoría de las empresas se centran en los beneficios, los márgenes operativos, el valor actual neto, el tiempo de obtención de beneficios, la propiedad y el control, la eficiencia de la fabricación, los beneficios basados en la propiedad intelectual y los mercados conocidos. Los innovadores de los países en desarrollo realizan un seguimiento de las ganancias y pérdidas, los balances, el rendimiento del capital empleado, el flujo de caja, la intensidad del capital, el acceso y la influencia, la eficiencia de la innovación, el volumen y los costes, y se concentran en crear nuevos mercados. ¿Cuál de estos dos tipos de empresas cree que ganará en la nueva era de la innovación global?

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