Salvando a sus gerentes novatos de sí mismos

Que ha promovido el ejecutante de la estrella en la gestión. Ahora ayudar a evitar los errores clásicos que los principiantes a menudo hacen.
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Salvando a sus gerentes novatos de sí mismos
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Tom Edelman, como un millón de gerentes recién acuñados antes que él, había hecho un trabajo maravilloso como colaborador individual. Era inteligente, confiado, con visión de futuro e ingenioso. A sus clientes le gustaba, al igual que a su jefe y compañeros de trabajo. En consecuencia, nadie en el departamento se sorprendió cuando su jefe le ofreció un puesto directivo. Tom aceptó con cierta ambivalencia, le encantaba trabajar directamente con los clientes y era reacio a renunciar a eso, pero, en definitiva, estaba encantado.

Seis meses más tarde, cuando me llamaron al entrenador Tom (he disfrazado su nombre), tuve problemas incluso imaginarme al confidente que una vez había sido. Parecía un ciervo atrapado en los faros. Tom parecía abrumado e incluso usó esa palabra varias veces para describir cómo se sentía. Había empezado a dudar de sus habilidades. Sus informes directos, una vez colegas cercanos, ya no parecían respetarlos ni siquiera gustarles. Lo que es más, su departamento había sido acosado por una serie de pequeñas crisis, y Tom pasó la mayor parte de su tiempo apagando estos incendios. Sabía que este no era el uso más efectivo de su tiempo, pero no sabía cómo parar. Estos problemas aún no se habían traducido en malos resultados comerciales, pero no obstante estaba en problemas.

Su jefe se dio cuenta de que estaba en peligro de fracasar y me trajo para ayudar. Con apoyo y coaching, Tom consiguió la ayuda que necesitaba y finalmente se convirtió en un gerente efectivo. De hecho, ha sido ascendido dos veces desde que trabajé con él, y ahora dirige una pequeña división dentro de la misma empresa. Pero su casi fracaso —y el camino que lo llevó a ese punto— es sorprendentemente típico. La mayoría de las organizaciones promueven a los empleados a puestos directivos en función de su competencia técnica. Muy a menudo, sin embargo, esas personas no entienden cómo han cambiado sus roles: que sus trabajos ya no se refieren a logros personales sino a permitir que otros lo logren, que a veces conducir el autobús significa tomar un asiento trasero, y que construir un equipo es a menudo más importante que llegar a un acuerdo. Incluso los mejores empleados pueden tener problemas para adaptarse a estas nuevas realidades. Ese problema puede ser exacerbado por inseguridades normales que hacen que los gerentes novatos duden en pedir ayuda, incluso cuando se encuentran en un territorio completamente desconocido. A medida que estos nuevos gerentes internalizan su estrés, su enfoque se vuelve interno también. Se vuelven inseguros y autoenfocados y no pueden apoyar adecuadamente a sus equipos. Inevitablemente, la confianza se rompe, los funcionarios están alienados y la productividad se ve afectada.

Muchas empresas apoyan involuntariamente esta espiral descendente asumiendo que sus gerentes novatos aprenderán de alguna manera habilidades críticas de gestión por ósmosis. Algunos novatos lo hacen, sin duda, pero en mi experiencia son las excepciones. La mayoría necesita más ayuda. En ausencia de una formación integral y un entrenamiento intensivo, que la mayoría de las empresas no ofrecen, el jefe del novato gerente juega un papel clave. Por supuesto, no es posible que la mayoría de los gerentes sénior pasen horas y horas cada semana supervisando el trabajo de un nuevo gerente, pero si sabes qué desafíos típicos enfrenta un gerente novato, podrás anticipar algunos problemas antes de que surjan y cortar otros de raíz.

Delegando

La delegación efectiva puede ser una de las tareas más difíciles para los gerentes novatos. Los altos directivos les otorgan grandes responsabilidades y plazos ajustados, y ejercen mucha presión sobre ellos para que produzcan resultados. La respuesta natural de los novatos cuando se enfrentan a tales desafíos es «simplemente hacerlo», pensando que eso es lo que los promovió en primer lugar. Pero su renuencia a delegar asignaciones también tiene sus raíces en algunos temores muy reales. Primero es el miedo a perder estatura: si asigno proyectos de alto perfil a mis empleados, ellos obtendrán el crédito. ¿Qué tipo de visibilidad me quedará? ¿Será claro para mi jefe y mi personal qué valor estoy agregando? En segundo lugar, el miedo a abdicar el control: Si permito que Frank haga esto, ¿cómo puedo estar seguro de que lo hará correctamente? Ante este miedo, el director novato puede delegar tareas pero supervisar a Frank tan de cerca que nunca se sentirá responsable. Finalmente, el novato puede dudar en delegar el trabajo porque tiene miedo de sobrecargar a su personal. Puede sentirse incómodo asignando trabajo a antiguos compañeros por temor a que se resientan con él. Pero el verdadero resentimiento suele ocurrir cuando los miembros del personal sienten que la falta de oportunidades está bloqueando su avance.

Las señales de que estos temores pueden estar surtiendo incluyen a nuevos gerentes que trabajan horas excesivamente largas, que dudan en asumir nuevas responsabilidades, que tengan miembros del personal que parecen desvinculados, o que tienen una tendencia a responder en nombre de los empleados en lugar de animarlos a comunicarse directamente con usted.

El primer paso para ayudar a los jóvenes gerentes a delegar de manera efectiva es lograr que entiendan su nuevo rol. Reconocer que su trabajo difiere fundamentalmente del de un colaborador individual. Aclarar lo que usted y la organización valoran en los líderes. Desarrollar personal talentoso y promocionable es fundamental en cualquier empresa. Que los nuevos gerentes sepan que serán recompensados por estos esfuerzos menos tangibles, además de alcanzar metas numéricas. Comprender este nuevo rol es la mitad de la batalla para los gerentes novatos, y una que muchas empresas asumen erróneamente es evidente desde el principio.

Después de aclarar cómo ha cambiado el rol de tu director novato, puedes pasar a las tácticas. Tal vez no hace falta decirlo, pero usted debe dar el ejemplo. Tienes la responsabilidad de empoderar al novato que trabaja para ti y hacer lo que puedas para ayudarlo a superar sus inseguridades sobre su valor para la organización. A continuación, puede ayudarlo a buscar oportunidades para empoderar e involucrar a su equipo.

Un joven gerente con el que trabajé necesitaba desesperadamente encontrar tiempo para entrenar y supervisar a nuevos empleados. Su empresa había sido adquirida recientemente, y tuvo que lidiar con una elevada rotación de personal y con nuevas normas y reglamentos en toda la industria. La persona de mayor antigüedad de su personal, una mujer que había trabajado para la empresa adquirente, estaba a punto de regresar de una licencia familiar prolongada, y estaba convencido de que no podía pedirle ayuda. Después de todo, tenía un horario a tiempo parcial, y había pedido ser asignada al cliente más grande de la compañía. Para complicar las cosas, sospechaba que ella estaba resentida de su ascenso. A medida que evaluamos la situación, el gerente pudo ver que la prioridad número uno del personal superior era restablecerse como una parte importante del equipo. Una vez que se dio cuenta de esto, le pidió que asumiera responsabilidades críticas de supervisión, equilibradas con una carga de clientes menor, y ella estuvo de acuerdo con entusiasmo. De hecho, regresó de licencia entusiasmada por asociarse con su manager para desarrollar el equipo.

Cuando un nuevo administrador se queja sobre el montaje de cargas de trabajo, aproveche la oportunidad para discutir la delegación. Anítelo a tomar pequeños riesgos inicialmente, jugando a las fortalezas obvias de sus miembros del personal. Pedir a su asistente súper organizado y confiable que tome la iniciativa en el manejo de la logística de un nuevo lanzamiento de producto, por ejemplo, es mucho menos arriesgado que pedirle a un vendedor estrella, no acostumbrado a este tipo de trabajo detallado, que lo haga. Los primeros éxitos aumentarán la confianza del gerente y la voluntad de asumir riesgos cada vez mayores al ampliar las capacidades de cada miembro del equipo. Reforzar a él que la delegación no significa abdicación. Romper un proyecto complejo en trozos manejables, cada uno con hitos claramente definidos, facilita el seguimiento efectivo. También es importante programar reuniones regulares antes de que comience el proyecto para asegurar que el gerente se mantenga al tanto del progreso y que los miembros del personal se sientan responsables.

Obtener soporte desde arriba

La mayoría de los gerentes por primera vez ven su relación con su jefe más como una de servidumbre que de asociación. Esperarán a que inicies reuniones, pidan informes y cuestionen los resultados. Puede que le den la bienvenida a esta restricción, pero generalmente es una mala señal. Por un lado, ejerce una presión indebida sobre usted para mantener el flujo de la comunicación en marcha. Lo que es aún más importante, evita que los nuevos gerentes se fijen en usted como una fuente crítica de soporte. Si no te ven de esa manera, es poco probable que se vean a sí mismos de esa manera por su propia gente. El problema no es solo que tu posición los intimida, sino que también temen ser vulnerables. Un gerente recién ascendido no quiere que veas debilidades, para no creer que cometiste un error al promoverla. Cuando le pregunto a los gerentes novatos acerca de sus relaciones con sus jefes, a menudo admiten que están tratando de «permanecer bajo el radar del jefe» y son «cuidadosos con lo que [ellos] le dicen al jefe».

Algunos gerentes inexpertos no buscarán su ayuda incluso cuando comienzan a fundar. Los gerentes novatos aparentemente capaces a menudo intentan encubrir un proyecto o una relación fallida, solo hasta que puedan recuperarlo bajo control. Por ejemplo, un gerente con el que trabajé en una empresa de tecnología contrató a un profesional de 20 años de edad. La transición fue rocosa, y, a pesar de sus mejores esfuerzos, el individuo no estaba aclimatando a la organización. (La empresa, como muchos en el sector de la tecnología, estaba muy orientada a la juventud). En lugar de ponerse en contacto con su jefe en busca de ayuda, el gerente continuó lidiando con la situación solo. En última instancia, la funcionaria renunció en la época más activa del año, y la joven administradora sufrió el doble castigo de no tener personal en el peor momento posible y de saber que había perdido a un contribuyente potencialmente importante.

¿Qué va a hacer el jefe de un novato manager? Puede comenzar aclarando las expectativas. Explique la conexión entre el éxito del novato y su éxito, para que ella entienda que la comunicación abierta es necesaria para que usted logre sus objetivos. Explica que no esperas que tenga todas las respuestas. Preséntela a otros gerentes dentro de la empresa que puedan ser útiles, y ántela a ponerse en contacto con ellos según sea necesario. Háganle saber que los errores ocurren, pero que el encubrimiento es siempre peor que el crimen. Hazle saber que te gusta recibir invitaciones de almuerzo ocasionales tanto como quieras para extenderlas.

El almuerzo y las reuniones de entrega son importantes, pero por lo general no son suficientes. Considere reunirse regularmente con un nuevo gerente, tal vez semanalmente en las primeras etapas de una nueva asignación, pasando a quincenalmente o mensualmente a medida que aumenta su confianza. Estas reuniones desarrollarán la relación, le proporcionarán una visión de cómo la persona se está acercando al trabajo, y harán que el nuevo gerente organice sus pensamientos de manera regular. Que quede claro que las reuniones son su tiempo y que depende de ella planificar la agenda. Usted está allí para hacer y responder preguntas y para ofrecer consejos. El mensaje que envía es que el trabajo de la persona es importante para usted y que usted es un socio comercial comprometido. Más sutilmente, está modelando cómo habilitar y guiar simultáneamente los informes directos.

Confianza proyectada

Mirar con confianza cuando no se siente seguro, es un desafío que todos enfrentamos, y como altos directivos generalmente somos conscientes de la necesidad cuando surge. Los gerentes novatos a menudo están tan enfocados internamente que no son conscientes de esta necesidad o de la imagen que proyectan. Están tan enfocados en la sustancia que olvidan que la forma también cuenta. Las primeras semanas y meses en el trabajo son un momento crítico para que los nuevos líderes lleguen al personal. Si no proyectan confianza, es poco probable que inspire y energice a sus equipos.

Trabajo rutinariamente con nuevos gerentes que no saben que su conducta cotidiana está perjudicando a sus organizaciones. En una empresa tecnológica de rápido crecimiento, Linda, gerente de servicios, se enfrentó a altos niveles de estrés. Los cortes de servicio eran demasiado comunes, y estaban fuera de su control. Los clientes eran exigentes, y ellos también estaban bajo gran presión. Por lo general, su personal en rápido crecimiento era inexperto. Los clientes y empleados consternados la tenían atada en nudos casi a diario. Constantemente parecía sin aliento, corriendo y temeroso de que el otro zapato estuviera a punto de caer. El desafío era quizás demasiado grande para un gerente por primera vez, pero eso es lo que sucede en las empresas en rápido crecimiento. En un nivel, Linda estaba haciendo un excelente trabajo manteniendo la operación en marcha. La base de clientes estaba creciendo y la retención era ciertamente alta, en gran medida como resultado de su energía e ingenio. Pero en otro nivel, estaba haciendo mucho daño.

El comportamiento frenético de Linda tuvo dos repercusiones críticas. En primer lugar, sin saberlo había definido el estándar de conducta aceptable en su departamento, y su personal inexperto comenzó a mostrar los mismos comportamientos. En poco tiempo, otros departamentos se mostraron reacios a comunicarse con Linda o su equipo, por temor a molestarlos o provocar una reacción emocional. Pero para que la empresa llegara a soluciones reales a los problemas de servicio, los departamentos necesitaban intercambiar información abiertamente, y eso no estaba sucediendo. En segundo lugar, Linda no se estaba retratando a sí misma ante altos directivos como material de promoción. Ellos estaban satisfechos con sus habilidades de solución de problemas, pero no vieron a un gerente senior seguro y reflexivo en la fabricación. La imagen que Linda proyectaba, en última instancia, retendría tanto su carrera como su departamento.

No todos los gerentes novatos muestran los problemas que Linda hizo. Algunos parecen excesivamente arrogantes. Otros llevan su duda en sus mangas. Ya sea que sus gerentes parezcan abrumados, arrogantes o inseguros, la retroalimentación honesta es su mejor herramienta. Puede ayudar a los gerentes novatos diciéndoles que siempre es seguro dejar salir sus sentimientos: en su oficina, a puertas cerradas. Reforzar cuánto tiempo una sombra proyectan una vez que asuman posiciones de liderazgo. Sus funcionarios los vigilan de cerca y, si ven profesionalismo y optimismo, es probable que también demuestren esas características. Predicad el evangelio del comportamiento consciente: una conciencia constante de la imagen que uno está proyectando al mundo. Si observa a un gerente proyectando una imagen menos que positiva, díselo inmediatamente a esa persona.

También debe estar alerta a los nuevos gerentes que socavan su propia autoridad. Linda cometió otro error clásico de novato cuando intentó conseguir que sus miembros del personal implementaran una iniciativa que su jefe había inventado. Al presentar la iniciativa, hizo saber a su equipo que era importante implementarla porque había venido del vicepresidente sénior de la división. Aunque sus intenciones eran buenas —reuniendo al equipo para desempeñar—, sus palabras animaron al grupo a centrar la atención por encima de ella en vez de en ella. No hay una manera más rápida de que un novato gerente pierda credibilidad con su personal que parece ser un portavoz de la alta dirección. Señalar que la alta dirección estará comprobando la iniciativa ciertamente no hará daño, pero el gerente novato debe tener cuidado de no ser percibido simplemente como el mensajero.

El coaching justo a tiempo es a menudo el método más efectivo para mostrar a los gerentes novatos cómo proyectar confianza. Por ejemplo, la primera vez que le pidas a un nuevo gerente que lleve a cabo una iniciativa, tómate un poco de tiempo extra para guiarla a través del proceso. Impresiona sobre ella la regla fundamental de la gestión: a tus empleados no necesariamente les tienes que gustar, pero sí necesitan confiar en ti. Asegúrese de que el nuevo gerente sea dueño del mensaje que está entregando.

Los despidos son un ejemplo clásico de un mensaje con el que el gerente novato luchará. No permitas que un novato proceda medio preparado. Comparte tanta información como puedas. Asegúrese de que esté lista para todas las preguntas y reacciones probables pidiéndole que haga una sesión informal con usted. Puede que te sorprenda lo mal que transmite el mensaje en sus primeros intentos. Un poco de práctica puede preservar la imagen de su gerente y su empresa.

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Centrarse en el panorama general

Los gerentes novatos tienen una habilidad real para permitir que las tareas inmediatas eclipsen las iniciativas globales. Esto es particularmente cierto para los ascendidos desde dentro, porque acaban de venir de las líneas del frente donde están acostumbrados a la lucha constante contra incendios. Como colaborador individual reciente armado con un montón de conocimientos técnicos, el director novato corre instintivamente al rescate inmediato de cualquier cliente o miembro del personal que lo necesite. El sentido de logro que los novatos obtienen de tales rescates es seductor y mucho más estimulante que desarraigar la causa de todos los combates contra incendios. ¿Y qué podría ser mejor para el espíritu de equipo que tener al jefe saltar a las trincheras y luchar la buena pelea?

Por supuesto, un líder muestra un gran espíritu de equipo si se une a las tropas en emergencias. Pero, ¿todas esas emergencias son verdaderas emergencias? ¿Se está capacitando a los funcionarios más nuevos para hacer frente a desafíos complejos? Y si el director novato está ocupado luchando contra incendios, ¿quién está pensando estratégicamente para el departamento? Si usted es el gerente senior y estas preguntas están surgiendo en su cabeza, es posible que tenga un gerente novato que no entiende completamente su papel o tenga miedo de aprovecharlo.

Recientemente trabajé con un joven gerente que se había acostumbrado tanto a responder a un flujo constante de problemas que se mostraba reacio a bloquear cualquier tiempo para trabajar en las iniciativas estratégicas que habíamos identificado. Cuando probé, reveló que sentía que una parte crítica de su papel era esperar a que surgieran crisis. «¿Qué pasa si programo esta vez y surge algo urgente y decepciono a alguien?» preguntó. Cuando señalé que siempre podía posponer sus sesiones de estrategia si surgía una verdadera emergencia, parecía aliviado. Pero vio el concepto de hacer tiempo para pensar en el negocio como auto-indulgente, esto a pesar de que se le iba a pedir a su grupo que aumentara significativamente la productividad en el siguiente año fiscal, y no había hecho nada para prepararse para esa realidad.

Los directivos superiores pueden ayudar a los novatos explicándoles que el pensamiento estratégico es una habilidad necesaria para el adelanto profesional: Para los gerentes primerizos, 10% de la labor podría ser estratégica y 90% táctico. Sin embargo, a medida que los ejecutivos suban a la escalafones corporativos, esos porcentajes se descolgarán. Para tener éxito en el siguiente nivel, los gerentes deben demostrar que pueden pensar y actuar estratégicamente. Puede utilizar sus reuniones programadas regularmente para ayudar a sus gerentes a centrarse en el panorama general. No les permita simplemente revisar los últimos resultados y seguir adelante. Haga preguntas de sondeo sobre esos resultados. Por ejemplo, «¿Qué tendencias ves en el mercado que podrían afectarte en dos trimestres? Dime cómo responde tu competencia a esas mismas tendencias». No dejes que te deleiten con la maravillosa capacitación que su personal ha estado recibiendo sin preguntar: «¿Qué habilidades adicionales necesitamos para desarrollar en el personal para aumentar la productividad en 25% el año que viene?» Si no está satisfecho con las respuestas de sus gerentes, hágales saber que espera que piensen de esta manera, no para tener todas las respuestas, sino para participar plenamente en el proceso de pensamiento estratégico.

Los gerentes novatos generalmente se centran en las actividades en lugar de en los objetivos. Esto se debe a que las actividades se pueden realizar rápidamente (por ejemplo, realizar un seminario para mejorar las habilidades de presentación del personal de ventas), mientras que alcanzar los objetivos generalmente lleva más tiempo (por ejemplo, mejorar realmente la eficacia del personal de ventas). El gerente senior puede ayudar al gerente novato a pensar estratégicamente pidiendo metas escritas que distingan claramente entre los objetivos y sus actividades de apoyo. Insistir en una disciplina de fijación de objetivos ayudará a tus nuevos (y no tan nuevos) gerentes a organizar sus planes estratégicos de juego. A menudo se pasan por alto los objetivos críticos pero blandos, como el perfeccionamiento del personal, porque son difíciles de medir. Poner esos objetivos en forma impresa con pasos claros de acción los hace concretos, dando una sensación de logro cuando se alcanzan y una mayor probabilidad de que sean recompensados. Los gerentes con objetivos claros estarán menos tentados a convertirse en tácticos de tiempo completo. Igual de importante, el proceso le ayudará a asegurarse de que están pensando en los problemas correctos y desplegar sus equipos de manera efectiva.

Dar comentarios constructivos

Es la naturaleza humana evitar confrontaciones, y la mayoría de las personas se sienten incómodas cuando tienen que corregir el comportamiento o las acciones de los demás. Los gerentes novatos no son una excepción, y a menudo evitan abordar problemas importantes con su personal. El escenario típico es algo así: un funcionario está luchando para alcanzar los objetivos de desempeño o está actuando de manera inadecuada en las reuniones. El gerente se sienta, observa, y espera que las cosas mejoren mágicamente. Otros miembros del personal observan la situación y se sienten frustrados por la inacción del gerente. La propia frustración del gerente crece, ya que ella no puede creer que el subordinado no lo entiende. La cuestión directa del rendimiento se ha convertido ahora en un problema de credibilidad. Cuando el gerente finalmente aborda el problema, ella lo personaliza, deja que su frustración se filtre en la discusión con su miembro del personal, y encuentra al destinatario corriendo para defenderse de un ataque.

La mayoría de los gerentes inexpertos esperan demasiado tiempo para hablar con el personal acerca de los problemas de rendimiento. El directivo superior puede ayudar creando un entorno en el que la retroalimentación constructiva no se perciba como crítica, sino como fuente de empoderamiento. Esto comienza con los comentarios que ofrece a sus gerentes sobre su propio desarrollo. Puede ser tan simple como conseguir que te digan dónde están sus debilidades antes de que se conviertan en problemáticas. Después de una buena revisión de rendimiento, por ejemplo, podría decirle a su nuevo gerente: «Por todas las cuentas, usted tiene un futuro brillante aquí, por lo que es importante que hablemos de lo que usted No lo hagas Quiero que lo sepa. ¿En qué te sientes menos seguro? ¿Cómo podemos abordar esas áreas para que estés preparado para cualquier oportunidad que surja?» Probablemente se sorprenderá de lo sintonizado que la mayoría de los mejores intérpretes están con sus propias necesidades de desarrollo. Pero no es probable que hagan mucho al respecto a menos que ponga esas necesidades sobre la mesa.

Lo más probable es que los comentarios que sus gerentes tienen que ofrecer a su personal no siempre sean tan positivos o fáciles de entregar. La clave es fomentar en ellos el deseo de ayudar a sus informes a alcanzar sus objetivos. En esas circunstancias, incluso los repugnantes problemas personales se vuelven accesibles.

Uno de mis clientes manejaba a un miembro del personal de alto rendimiento que era notablemente poco útil para otros en el departamento y que se resentió de su propia falta de progreso. En lugar de evitar el problema porque él no quería decirle a la funcionaria que ella tenía una mala actitud, el gerente senior adoptó un enfoque más productivo. Aprovechó su conocimiento de sus objetivos personales para introducir los comentarios. «Sé que estás ansioso por tu primer rol de gerencia, y una de mis metas es ayudarte a lograrlo. No puedo hacer eso a menos que sea completamente honesto contigo. Una gran parte de la gestión está desarrollando habilidades más fuertes en su personal. No estás demostrando que disfrutas ese papel. ¿Cómo podemos trabajar juntos en eso?» Sin culpa, sin amonestación, solo una oferta para ayudarla a conseguir lo que quería. Sin embargo, el mensaje fue recibido alto y claro.

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Una sesión de lluvia de ideas que este cliente y yo tuvimos sobre formas de ofrecer comentarios críticos llevó a ese enfoque. A menudo, las sesiones de lluvia de ideas pueden ayudar a los gerentes novatos a ver que los problemas personales pegajosos se pueden dividir en problemas comerciales directos. En el caso de la inservible funcionaria, su actitud no necesitaba entrar en la discusión; sus acciones sí. Recomendar un cambio de acción es mucho más fácil que recomendar un cambio de actitud. Nunca olvides la vieja sierra: No puedes pedirle a la gente que cambie su personalidad, pero puedes pedirles que cambien sus comportamientos.

De hecho, los directivos superiores deben compartir sus propias técnicas para tratar las conversaciones difíciles. Un gerente con el que trabajaba se puso a la defensiva cada vez que un miembro del personal cuestionaba su juicio. Ella realmente no necesitaba que le dijera que su comportamiento estaba socavando su imagen y eficacia. Necesitaba que le ofreciera algunas técnicas que le permitirían responder de manera diferente en el calor del momento. Se entrenó para responder rápida y seriamente con un pequeño repertorio de preguntas como: «¿Puedes decirme más sobre lo que quieres decir con eso?» Esta sencilla técnica le dio el tiempo que necesitaba para recoger sus pensamientos y participar en un intercambio que era productivo en lugar de defensivo. Ella estaba demasiado cerca de la situación para llegar a la técnica ella misma.
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Delegar, pensar estratégicamente, comunicarse… puede pensar que todo esto suena como Management 101. Y tienes razón. Los elementos más básicos de la gestión son a menudo lo que tropiezan a los gerentes al principio de sus carreras. Y debido a que son lo básico, los jefes de los gerentes novatos a menudo los dan por sentado. No deberían, un número extraordinario de personas no logran desarrollar estas habilidades. He mantenido una ilusión a lo largo de este artículo: solo los gerentes novatos sufren porque no han dominado estas habilidades básicas. Pero la verdad es que los gerentes de todos los niveles cometen estos errores. Una organización que apoye a sus nuevos directivos ayudándoles a desarrollar estas habilidades tendrá ventajas sorprendentes sobre la competencia.

A version of this article appeared in the
April 2002 issue of
Harvard Business Review.


Carol A. Walker
Via HBR.org

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